сотрудников чувствуют себя ущемленными, резонно считая, что такое «необычное» отношение к скандалистам трудно причислить к образцам справедливости. Руководитель фирмы «Метеор» В. Петров оказался «между двух огней». Пытаясь уменьшить чувство неудовлетворения у «скандалистов», менеджер рискует вызвать на себя «огонь» широких «масс». Но если он игнорирует проявления недовольства, «инфекция» от «скандалистов» может превратиться в «эпидемию» и распространиться на других сотрудников.
Скажите, как бы Вы поступили в подобной ситуации?
Ситуация 4. Иванов, руководитель фирмы «Витязь», озабочен продолжающимся нарушением правил относительно чайных перерывов. Он отдал указания, что для этой цели нельзя тратить более установленных 10 минут и лично беседовал с отдельными нарушителями. Похоже, что его служащие сопротивляются его стараниям, которые ни к чему не приводят.
Что, на Ваш взгляд, необходимо сделать, чтобы на фирме «Витязь» улучшилась обстановка?
Ситуация 5. На заводе на одном из участков допущен брак в изготовлении деталей. Никто не признался в его совершении. Мастер заявил, что если к концу смены не будет установлен виновник, работники участка будут лишены премии. Перед окончанием смены один из рабочих признал свою вину и был наказан соответствующим распоряжением. Однако через неделю к мастеру пришел другой рабочий и заявил, что брак допустил в тот день именно он.
Как бы Вы повели себя на месте мастера в подобной ситуации?
Ситуация 6. Вы отдали распоряжение вашему подчиненному о том, как нужно решить возникшую проблему на предприятии. Ваш подчиненный не выполнил этого распоряжения, а решил проблему по-своему, что привело к лучшему результату.
Какими могут быть Ваши действия в такой или подобной ситуации?
Ситуация 7. Вы руководитель организации, дали задание начальнику отдела, который его выполнил. Но вы узнали, что он его выполнил не своими силами (его работу сделал его подчиненный). Начальник отдела в связи с успешным завершением задания просит поощрения.
16
Вы руководитель организации. Ваши действия в этой ситуации?
Ситуация 8. Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением вашего ответственного задания.
Охарактеризуйте ситуацию с Вашей точки зрения и предложите пути ее решения?
Ситуация 9. Вы руководитель предприятия И. Сидоров поручаете выполнение задания своему подчиненному В. Васильеву, зная, что он может хорошо его выполнить. Но вдруг вы узнаете, что тот перепоручил задание другому лицу, в результате чего задание к сроку не было выполнено [15].
Ваши действия в этой ситуации?
2.2. Упражнения
Упражнение 1. Элементами цикла управления, определяющими его сущность, являются функции прогнозирования и планирования; организации работы; координации и регулирования; мотивации; контроля, учета, анализа. Приведите свой пример, включающий цикл управления.
Упражнение 2. Выясните, какие методы управления в основном применяются руководством Вашей организации (вуз, промышленное предприятие и т.д.).
2.3. Кейсы
Кейс 1. «Контроль в организации»
Контроль в корпорации «Дженерал Электрик Кредит» Корпорация «Дженерал Электрик Кредит» (ДЭК) - это неконсо-
лидированное дочернее предприятие, полностью принадлежащее фирме «Дженерал Электрик». Компания имеет в США более 100 контор, 6700 служащих. Это вторая по величине в мире кредитная компания, связанная с 22 различными видами экономической деятельности. Эти 22 вида деятельности объединены в пять основных отделений, осуществляющих централизованно некоторые виды дея-
17
тельности, такие как анализ, бухгалтерский учет, налогообложение и планирование бизнеса.
ДЭК имеет несколько отделений, осуществляющих поиск и разработку финансовых возможностей. Компания участвует в финансировании множества предприятий от систем кредитования населения (кредиты на оплату медицинских, образовательных и пр. услуг) до кредитования проектов нефтяной разведки и бурения скважин.
Сама природа кредитного бизнеса и децентрализованная структура ДЭК, казалось бы, делают проблематичным управление ею. Однако Джеймс Р. Бант − вице-президент и главный бухгалтераналитик фирмы отмечает, что у компании есть три вида рычагов управления, которые и составляют систему контроля.
На высшем уровне ДЭК использует те же экономические рычаги, что и большинство крупных компаний: контроль исполнения финансовых смет, внутренние и внешние проверки.
Второй тип рычагов управления − это анализ всех сделок. Число уровней в этом процессе анализа зависит от размера сделки. Так, для обычной сделки может понадобиться два или три уровня анализа, а действительно крупная сделка рассматривается руководством отделения компании или, в некоторых случаях − советом директоров. Реализуется этот вид контроля посредством согласования условий сделки на требуемых уровнях. Например, чтобы кредитный менеджер мог выдать кредит физическому лицу, необходимо получить визы начальников кредитного отдела и отдела по работе с частными лицами, а сделка по выдаче крупного кредита потребует согласования еще и с руководителем регионального отделения и с менеджером головной организации ДЭК, курирующего кредитную работу региона.
Третий вид органов контроля применяется на самых нижних уровнях организации. Система контроля включает отчеты о доходах и убытках на уровне отделения с использованием детализированных бюджетных матриц и процедур отчетности [9, c. 304].
Вопросы к ситуации
1.Определите степень применимости и простоты трехуровневой системы контроля.
2.Необходим ли контроль при такой форме организации бизнеса?
3.Определите, какой уровень контроля является предварительным, текущим, последующим?
4.Обеспечивает |
ли трехуровневая система контроля базу |
для оперативного |
управляющего и стратегического контроля? |
|
18 |
Кейс 2. «Нарушенные связи»
Открыв филиалы в разных странах, компания «Сан» разделилась на несколько «удельных княжеств». Если раньше инициативы руководства быстро доставлялись в подразделения, то теперь информация приходит через несколько дней и с искажениями.
Заметный рывок в своем развитии новосибирская компания «Сан», поставляющая широкоформатные принтеры и расходные материалы для рекламного рынка, сделала еще в 2004 году. Тогда компания открыла сеть филиалов по всей России: в Москве, Екатеринбурге, Самаре, Иркутске, Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону и Казани. Год спустя «Сан» начала прокладывать пути на Восток – открыла два офиса в Китае. Из города Шэньчжэнь оборудование поставляется в ЮАР и на Ближний Восток, из Урумчи техника отправляется в страны СНГ: Азербайджан и Казахстан.
«Недавно список наших достижений пополнился запуском первого в России производства сольвентных чернил и открытием крупнейшего в России сервисного центра по обслуживанию печатной техники,– рассказывает генеральный директор „Сан” Наталья Стасюк. – Это сделало нашу компанию лидером рынка».
Но одновременно со статусом крупного игрока компания получила и новую «болезнь» – внутреннюю разобщенность. Заметнее всего она проявилась на уровне филиалов. Из-за неоперативного обмена информацией между ними произошло несколько недоразумений. Но похожие симптомы, как оказалось, проявляются и на не столь глобальном уровне: порой даже отделы внутри одной бизнес-единицы не особенно интересуются тем, что происходит на другом участке.
Разобщенные коллеги. Несколько месяцев назад «Сан» сообщила своим партнерам о поступлении в продажу новой модели принтера для широкоформатной печати. Предложение вызвало огромный интерес. Коммерческий отдел принял множество заявок, а потом выяснилось, что выполнить все заказы не получится. «Такая сложная техника
– это всегда штучное производство, – поясняет Наталья Стасюк. – Отдел поставок не успел вовремя распространить информацию о том, каковы реальные возможности производителя. В результате мы „продали” больше, чем было на складе у партнера».
19
Еще один казус произошел в июле, когда менеджеры «Сан» собрались на крупнейшую выставку печатного оборудования в Китае. Чтобы понять, какие виды техники стоит включить в ассортимент, руководство компании пригласило в поездку около 80-ти партнеров из России, СНГ, Польши, ЮАР. Двое партнеров не успели присоединиться к общей группе и полетели в Китай самостоятельно, но оказались не в Шанхае, а в Шэньяне. Как выяснилось, они положились на неточную информацию коммерческой службы. Распространителей «ложных слухов» оштрафовали, но руководство задумалось, почему происходят такие сбои при передаче информации и чем в итоге может обернуться подобная неосведомленность сотрудников.
Запущенной «болезнь» пока назвать нельзя: вопиющих нестыковок больше не случалось. Однако в компании обеспокоены тем, что плохая координация отделов замедляет работу. Например, когда чернила собственного производства появились в прайс-листе «Сан», централизованной рассылки подробного описания новой продукции сервисный центр не сделал. В результате у некоторых менеджеров по продажам нужная информация появилась с опозданием в несколько дней.
Еще одно следствие – часть ценной информации остается «за бортом». Например, последней общается с клиентами служба сервисных инженеров. Тем самым она собирает пожелания партнеров по оптимизации работы или первой узнает о планах замены оборудования. Однако передавать информацию дальше по цепочке инженеры не спешат, несмотря на то, что должностные инструкции обязывают их вводить важные сведения, полученные от клиента, в CRM-систему. В свою очередь менеджеры по продажам и сопровождению проектов недополучают ценные «разведданные», которые могут увеличить прибыль компании.
Непонятные перемены. В компании не считают, что персонал относится к своей работе недобросовестно или равнодушен к фирме. Скорее, из-за быстрого роста бизнеса сотрудники перестали понимать, какие новые цели стоят перед предприятием и как их работа поможет ускорить достижение этих целей.
Похожих трудностей много и у других компаний. В «Сан» заинтересовались опытом концерна Ford Motor Company, офисы которого в свое время напоминали небольшие государства со своими законами и представлениями об эффективной работе. «Мы принимали менеджеров головного офиса, внимательно их слушали, но потом все дела-
20