году в отеле «Марко Поло Палас» на должности уборщика общественных помещений. Работал в «Метрополе» ночным аудитором, открывал гостиницу «Марриотт Тверская», носившую тогда название Colony, стажировался в Лос-Анджелесе. В последние годы он уже руководил отелями – например, возглавлял службу приема и размещения в Holiday Inn, занимал должность гендиректора гостиницы «Сретенская». Кроме того, господин Ивашкевич – один из немногих рос-
сиян, являющихся членом Hotel and Catering International Management Association – ведущей организации в сфере гостеприимства.
Его напарник в этом бизнесе тоже далеко не новичок, но специализируется на финансовых вопросах.
Учредители УК «Прогресс» считают, что имеющийся опыт позволяет им предложить на рынке вполне конкурентный продукт. А предлагают они управление гостиницами «три звезды». По словам Станислава Ивашкевича, приведение к стандарту «трех звезд» вовсе не простая задача. Будущая «звездность» гостиницы часто бывает нарушена еще на стадии строительного проекта. Станислав Ивашкевич: «Недавно мы общались с одним инвестором. Он уверен, что строит трех-четырехзвездную гостиницу. Уж не знаю, как он формулировал свои пожелания, но когда мы открыли проект, сделанный итальянскими архитекторами, из планов сразу стало понятно, что это добротный пятизвездочник, в котором больше трехсот номеров. Люди строят здоровенный дорогущий отель, как в Гонконге, – и даже не подозревают об этом!» Чтобы гостиница отвечала своему стандарту, там должно быть вполне определенное число номеров нужного размера по определенной цене (для «трех звезд» это $50–100 за номер в сутки).
Кроме проверки строительного проекта, УК «Прогресс» берется адаптировать стандарты западных сетей под российские условия. Чтобы проект был коммерчески успешным, необходимо оптимизировать все расходы – на оснащение гостиницы, на персонал, на эксплуатацию отеля. Станислав Ивашкевич: «Непонимание материальной базы приводит к множеству ошибок. Так появляются отели экономкласса с джакузи в каждом номере, "олимпийским" бассейном, каки- ми-то невероятными казино и ресторанами. Эта гостиница никогда не окупится. Бывают и другие ошибки – например, пытаются построить пятизвездный отель, потратив на него копейки. Такой проект тоже изначально обречен на неудачу». В оснащении, по словам партнеров, мелочей нет. Например, трехзвездная гостиница вполне может позво-
11
лить себе вместо отдельных флаконов шампуня и кусочков мыла держать в номерах диспенсеры, что существенно снижает расходы по этой статье.
Для эксплуатации управляемой гостиницы компаньоны обещают сами привлечь оптимальные по расходам эксплуатационную и клининговую компании, а также использовать собственную цепочку бронирования билетов. Были даже договоренности о возможности присоединения будущего отеля под управлением «Прогресса» к одной из западных сетей.
Для своего продукта партнеры придумали слоган: «Всемирное качество с учетом русской души», сейчас подумывают над созданием собственного брэнда.
Впрочем, подобные разработки пока не очень помогают. Главную проблему, приводящую к тому, что у «Прогресса» нет результативных контактов с инвесторами, в компании видят следующим образом: уровень понимания гостиничного бизнеса среди инвесторов очень низок: «Все сводится к тому, что должно быть красиво, мраморные стены и кровати в стиле ампир. А как это будет окупаться и будет ли работать, никто не задумывается». И хотя о трехзвездных отелях уже очень давно говорят как о самом перспективном гостиничном формате, практически никто не представляет, что же это на самом деле.
Проблемы репутации. Еще одной большой проблемой является предубеждение инвесторов по отношению к российским менеджерам. Это относится и к иностранным финансистам, и к отечественным. Еще можно понять, почему Международная финансовая корпорация (IFC) выбирает проверенных западных партнеров. Российские же инвесторы, по мнению господина Ивашкевича, смотрят на менеджмент западных сетей скорее по закрепившейся за последнее десятилетие привычке. В первые годы новой экономики альтернативы у приглашения в новую российскую гостиницу западной команды не было. Станислав Ивашкевич: «Например, открывать отель "Марриотт Тверская" приехали двадцать американцев. Все, что нужно для оснащения гостиницы и соответствия заявленному стандарту, они везли с собой в контейнерах». Теперь же у инвесторов появилась альтернатива – российские менеджеры, прошедшие неплохую школу в западных гостиничных сетях.
«Мы предлагаем гораздо более дешевый вариант с тем же уровнем качества,– говорит Станислав Ивашкевич.– Например, "западни-
12
ки" ни на йоту не отступают от стандартов собственной сети. Положено иметь в каждом номере мыло Dove – и оно там лежит на всех континентах, даже если придется доставлять его самолетом. В итоге какая-нибудь банальная ручка BIC обойдется гостинице в $1 (при цене в несколько центов) – это реальный пример». Так по-крупному и по мелочи набирается критическая масса расходов, которые вполне могут сделать проект нерентабельным в принципе. А российские менеджеры, зная местные условия, могут существенно снизить издержки – что важно, когда речь идет об экономичных форматах. К тому же западный менеджмент требует западных же стандартов оплаты труда. При этом, как говорит компаньон господина Ивашкевича, в контракты «забивается» пункт, гарантирующий им эту оплату, даже если нет соответствующих доходов. Это может быть, например, оплата в процентах от выручки и только части, притом меньшей – в процентах от прибыли.
УК «Прогресс» готова взять на себя задачи управления за значительно меньшие деньги. По словам Станислава Ивашкевича, там, где трудились семь американцев с зарплатой по $7 тыс., можно обойтись одним русским менеджером стоимостью $5 тыс.
В последнее время число конкурентов увеличилось. На рынок вышло несколько консультационных западных компаний. Хотя управлять гостиницами они не пытаются, в части предоставления консультации они соперники «Прогресса».
За последние полгода УК провела серию переговоров, которые ни к чему не привели. Не всегда их срыв был результатом успеха конкурентов (некоторые проекты умерли сами собой), но всегда на переговорах приходилось соперничать с предложениями западных сетей (например, с компанией Accor, которая управляет сетью Novotel). Инвесторы пока вовсе не убеждены в том, что выбор в пользу российских менеджеров более предпочтителен. Как склонить их на свою сторону, в «Прогрессе» пока не знают.
Общие проблемы. Есть и общеотраслевые проблемы, мешающие всей гостиничной отрасли. Например, одна из таких проблем – длительная окупаемость гостиничных проектов. Предположим, у застройщика есть возможность построить здание площадью 5 тыс. квадратных метров. Что построить – гостиницу или офисный комплекс? Отель окупится за пять-восемь лет, а офисы удастся распродать уже через два года. Пока девелоперы чаще выбирают офисный центр, поскольку это быстрый возврат денег. То, что гостиница спо-
13
собна приносить гораздо большие деньги долгое время (до 40 % выручки может пойти в доход инвестору), в расчет ими пока не принимается.
Поиск подходящих проектов затруднен и особенностями бизнеса в столице. Разговоры о необходимости открывать в Москве трехзвездные отели в преддверии туристского бума идут давно. Мэр столицы уже заявил, что нашел под гостиницы около двухсот участков – строй не хочу. Однако при ближайшем рассмотрении выяснилось, что практически все эти участки обременены стоящими на них домами, которые предстоит сначала расселить. Опытные застройщики таких проблем избегают, и программа строительства гостиниц «три звезды» пока буксует.
Группа Rezidor SAS в феврале этого года объявила о намерении вложить в российские трехзвездные гостиницы $400 млн. Но пока продолжения этого громкого проекта заинтересованные наблюдатели не видят. Так что пока не везет не только «Прогрессу». Никто на рынке не сомневается в том, что время трехзвездочников придет – вот только когда? Главное встретить этот момент во всеоружии, чтобы воспользоваться всеми преимуществами пионеров этого рынка [6].
1.4.Контрольные вопросы
1.В чем сущность внутренней и внешней среды организации?
2.Каковы общие характеристики данной организации?
3.Какие уровни управления и управленческие навыки используются в данном примере?
14
2.ФУНКЦИИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
2.1.Конкретные ситуации
2.2.Упражнения
2.3.Кейсы
2.4.Контрольные вопросы
2.1. Конкретные ситуации
Ситуация 1. На предприятии произошла поломка новейшего оборудования. Для ее устранения потребовалось около недели, нужно подать заявку и т.д. Один рабочий, рискуя жизнью, быстро устранил неисправность за два дня, не имея специальной квалификации по ремонту. Начальник цеха, узнав о случившемся, решил…
Как бы Вы поступили на месте начальника цеха?
Ситуация 2. Руководитель организации каждый день находит в работе своих подчиненных погрешности. Несмотря на то, что работа выполняется очень хорошо, всегда найдет возможность обвинить подчиненного в провале порученной работы. Сотрудник чувствует себя виноватым, начинает извиняться, а нередко у него формируется убеждение в том, что невозможно выполнить работу в соответствии с требованиями руководителя.
Как Вы считаете, правильно ли поступает руководитель? Какие могут быть последствия для руководителя и в целом для организации?
Ситуация 3. Часто руководители уделяют особое внимание требованиям «скандалистов», пока менеджеры занимаются удовлетворением потребностей недовольных, большинство «нормальных»
15