Курсовая работа: Закупочная деятельность современного торгового предприятия

2.3 Совершенствование процесса управления поставщиками

Управление поставщиками (Supplier Management) - процесс, обеспечивающий то, что договоры с поставщиками соответствуют требованиям бизнеса, и все поставщики выполняют свои контрактные обязательства.

Процесс управления поставщиками должен:

формировать и соблюдать политику работы с поставщиками;

формировать базу поставщиков и договоров, управлять ею;

категорировать поставщиков и контракты, оценивать риски;

оценить и выбрать поставщиков и контракты;

вести переговоры и заключать контракты и соглашения;

обозревать, пересматривать и прекращать контракты;

управлять поставщиками и их производительностью;

согласовывать и реализовывать услуги поставщиков, а также планы по их улучшению;

управлять стандартными контрактами, терминами и условиями;

управлять спорами, возникающими при ведении переговоров и заключении контрактов.

Из сотрудников компании назначается лицо, которое отвечает за взаимоотношения с конкретными поставщиками. Выделяется роль владельца процесса управления поставщиками либо менеджера контрактов. Если компания маленькая чаще всего эти роли объединяются.

Владелец процесса управления поставщиками следит, чтобы поставщики выполняли свои обязательства по заключенным контрактам - например, достигали целевых показателей в оговоренные сроки. Используется хранилище для информации, касающееся определённых поставщиков - база поставщиков и договоров. База поставщиков и договоров (SCD) - база данных или структурированный документ, используемый для управления договорами поставщиков на протяжении всего их жизненного цикла. SCD содержит ключевые атрибуты всех договоров с поставщиками.

Основы деятельности по управлению поставщиками:

1. Оценка новых поставщиков и контрактов

Выбирая новых поставщиков услуг необходимо учитывать множество факторов, такие как текущие возможности поставщика, предыдущие достижения, отзывы других компаний и т.д. Возможно появление множества других факторов, всё зависит от типа взаимоотношений с поставщиками.

Многие отношения с поставщиками могут характеризоваться как партнерские, потому что услуга имеет возможность поддерживать не только лишь одним, да и несколькими поставщиками. Современные организации отступают от обычного иерархического построения отношений с поставщиками, в которых поставщики всегда зависели от своих заказчиков.

Отношения с поставщиками характеризуются:

Ориентация на стратегию - отношения выстраиваются в соответствии со стратегией организации, то есть с культурой, ценностями и целями;

интеграция - тесное сплочение процессов обеих организаций;

информационный поток - налаженный обмен информацией между процессами обеих организаций;

взаимное доверие - взаимовыгодное доверие между организациями;

открытость - открытость в отношении производства услуг, затрат и анализа рисков;

коллективная ответственность - команды, объединяющие сотрудников двух организаций, несут ответственность за текущую производительность и развитие сотрудничества в дальнейшем;

общие риски и премии - соглашение о распределении выгод и сопутствующих рисков.

Вышеперечисленные отношения обязаны приносить выгоду обеим сторонам.

Компании нужно иметь формализованный подход к выбору поставщиков. Он должен базироваться на таких факторах как значение услуги, предоставляемой поставщиком, риски и стоимость.

Необходимо провести анализ рисков перед заключением какого-либо соглашения, анализ должен рассматривать риски такие как:

финансовые,

потери репутации,

операционные,

правовые и т.п.

Заключая более полный и подробный контракт можно избежать дальнейшие споры и разногласия. Обязательные части базового контракта:

основные условия и сроки - сроки заключения контракта, стороны, которые его заключают, охват, определения и коммерческий базис;

описание услуг - функциональность, предоставляемая услугами, их производительность, доступность, безопасность и т.п., а также ограничения, влияющие на производительность услуг и их предоставление;

нормы для услуг - метрики и способы измерения услуг, минимальные уровни производительности и качества. Обозначенные уровни должны быть четкими, достижимыми и измеряемыми, соответствовать приоритетам бизнеса и поддерживать целевые уровни;

производственная нагрузка - объемы производства, к которым применимы нормы для услуг и отдельные границы ценового диапазона;

управленческая информация - информация, предоставляемая поставщиком об операционной производительности. Необходимо, чтобы взаимоотношения строились на наиболее значимых метриках производительности услуг;

ответственности и зависимости - описание обязанностей обеих сторон. Гаджинский А.М. Логистика: учебник для ВУЗов/ А.М. Гаджинский - М.: «Дашков и К^о», 2014 - 480с.

Категорирование поставщиков и управление SCD

Необходимо уделять больше времени и внимания наиболее важным для организации поставщикам. Для этого нужно расставить приоритеты между поставщиками, то есть категорировать их. Лучше всего при этом оценить вклад поставщика, предоставляемую им ценность для бизнеса и риски, которые к нему относятся.

Рисунок 2 - Категорирование поставщиков

Опираясь на предложенную классификацию, мы понимаем, поставщику предоставляющему более специализированную услугу или продукт, должно быть уделено большее внимание в рамках процесса управления поставщиками. Не имеет смысла тратить много ресурсов и времени на управление взаимоотношений с поставщиком, если он предлагает стандартные услуги, так как его легко можно заменить другим поставщиком.

В основе выбора поставщиков услуг и их категорирования лежит четкое понимание того, что хочет получить компания от их продуктов и услуг. Очень важно выстроить корректную цепочку поставщиков. Не рекомендуется передавать какой-то бизнес-процесс на аутсорсинг одному поставщику, так как это порождает множество рисков.

SCD предоставляет информацию о поставщиках, предлагаемых ими услуг и продуктов, и детали заключенных с ними контрактов.

Установление взаимоотношений с новыми поставщиками

Добавление новых поставщиков и контрактов в SCD должно контролироваться процессом управления изменениями. Это гарантирует оценку и понимание влияния, которое они окажут на организацию и его процессы. При этом необходимо учитывать анализ рисков. Новые риски должны быть выявлены, оценены и взяты под управление. После того, как все данные собраны, они заносятся в SCD.

Управление контрактами, поставщиками и их производительностью

У организации и поставщика могут возникнуть спорные моменты и непонимание. Поэтому проводятся «официальные обзорные встречи» для того, что обе стороны могли наладить связь между друг другом. Во время этих встреч представители заказчика и поставщика встречаются и обсуждают вопросы сотрудничества, анализируют отчеты о производительности предоставляемых услуг и т.п.

В обсуждаемые темы входит:

соответствие производительности целевым показателям;

обзоры инцидентов и проблем;

обратная связь с бизнесом и пользователями;

ожидаемые глобальные изменения, которые могут повлиять (или точно повлияют) на услугу в следующий период; также неудавшиеся изменения и изменения, вызвавшие инциденты;

ключевые события для бизнеса в течение следующего периода;

планы по улучшению услуг.

Также хорошим источником информации о поставщике является анкетирование и опрос. Они помогают выявить недостатки и достоинства поставщика, которые не отображаются в стандартных отчетах. Организация и планирование снабжения и сбыта на предприятиях/ Под ред. С.Н. Воронова, И.Д. Фасоляка - М.: Высшая школа, 2013- 408с.

Завершение и обновление контрактов

Для того чтобы обеспечивать соответствие контракта изменяющимся потребностям бизнеса, его нужно периодически пересматривать и при необходимости обновлять.

Обзоры контрактов должны включать:

Как хорошо контракт работает и подходит для использования в будущем;

какие изменения необходимы (услуги, продукты, контракты, целевые показатели, соглашения);

оценка взаимоотношений на будущее (рост, сокращение, изменение, завершение и т.п.);

коммерческая производительность контракта, обзоры и сравнение с конкурентами, уместность цены и необходимых ресурсов;

выбор будущего направления развития контракта;

методика управления контрактами и поставщиками.

Для сложных контрактов, заключающихся на длительный период времени, характерным является длительные переговоры перед заключением. Обе стороны заинтересованы в том, чтобы максимально долго не вносить изменения в контракт.

Входами процесса управления поставщиками являются:

информация о компании - стратегии, планы, бюджет бизнеса, а также его текущие и будущие требования;

стратегия поставщиков и контрактов организации: типы используемых поставщиков и контрактов, политика использования возможностей поставщиков. источником является этап построения стратегии;

стратегии и планы поставщиков - детали бизнес-планов и стратегий поставщиков, информация о развитии технологий, информация о их текущем финансовом состоянии и т.п.;

контракты, соглашения и цели поставщиков;

информация о производительности поставщиков и контрактов;

вопросы производительности - информация от управления инцидентами и проблемами, в том числе проблемы и инциденты, связанные с плохими контрактами и плохой производительностью;

финансовая информация - стоимость предоставления услуг поставщиков, контрактов и выгода, которую в итоге получит бизнес от взаимодействия. Сюда также входят финансовые планы и бюджет, вместе с затратами на восстановление в случае сбоев.

информация об услугах - информация от SLM процесса, целевые показатели услуг.

информация о взаимоотношениях бизнеса с услугами, вспомогательными услугами и технологиями.

Выходами процесса управления поставщиками являются:

SCD - хранилище информации, необходимой для всех процессов в рамках управления поставщиками услуг;

отчеты о производительности поставщиков и контрактов - информация, которая используется на обзорных встречах для отображения качества услуг, предоставляемых поставщиками и контрактами;

отчеты об обзорных встречах;

планы улучшения услуг поставщиков - отображают все действия по улучшению услуг, согласованные как поставщиками, так и заказчиками;

отчеты по результатам анкетирования. Ключевые показатели эффективности:

защищенность бизнеса от плохой производительности поставщиков или сбоев в обеспечении:

увеличение количества поставщиков, выполняющих требования контрактов;

уменьшение количества нарушений контрактов.

соответствие показателей предоставляемых услуг требованиям бизнеса:

увеличить количество обзоров услуг и контрактов;

увеличить количество целевых показателей поставщиков и контрактов.

Недостаточность информации, плохо налаженный обмен информацией между поставщиками и организацией, некорректные или невыполнимые цели, нехватка ресурсов и финансового обеспечения, вот основные риски для управления поставщиками.

В положении о закупках ООО «Двери ДМП»отдает приоритет предприятиям с наименьшей ценой на материалы. Однако оценка по существующей методике не выполняет задачи, которая на нее возложена. Поэтому для оценки претендентов предлагается учитывать не только цену, качество товара и время поставки, но и суммарное количество произведенных поставок, и количество поставок не в срок.

При оценке весовых коэффициентов критериев было принято решение использовать метод Саати («метод анализа иерархий»). Метод предполагает постоянное сравнение двух факторов на основе некоторой шкалы предпочтений. Шкала предпочтений представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Шкала относительной важности метода анализа иерархий