Роль кадровых служб в деле аттестации состоит в разработке на основе действующего законодательства ее детальных положений и принципов, контроле их применения, аккумуляции и хранении полученной в результате аттестации информации о персонале.
Основные задачи аттестации:
определение квалификации, знаний, практических навыков работника и установления их соответствия (несоответствия) требованиям занимаемой должности;
выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;
стимулирование роста профессиональной компетенции работника;
определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;
внесение предложений о перемещении кадров, освобождении работника от должности (увольнение), перевода на более (или менее) квалифицированную работу.
В соответствии с практикой аттестацию проводит аттестационная комиссия, которую приказом назначает руководитель предприятия или организации. Комиссия состоит из председателя, секретаря и членов комиссии, которую составляют руководители и специалисты.
Этапы аттестации : подготовка, сама аттестация и подведение итогов.
По результатам аттестации работника комиссия открытым голосованием дает ему одну из следующих оценок:
соответствует занимаемой должности;
соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;
не соответствует занимаемой должности.
Кроме того, аттестационная комиссия дает заключение по вопросам, связанным с более полным использованием потенциала работников, прошедших аттестацию:
может ли тот или иной работник быть включен в состав кадрового резерва;
что можно рекомендовать работнику и его руководителю для повышения эффективности труда данного работника;
необходимость обучения и повышения квалификации того или иного работника;
кадровые перемещения;
изменение заработной платы.
Различают четыре вида аттестации служащих:
1. Очередная - обязательна для всех не реже одного раза в два года для руководящего состава и один раз в три года для специалистов и других служащих.
2. По истечении испытательного срока - в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого на основе результатов адаптации на новом рабочем месте.
3. При продвижении по службе - выявление потенциальных возможностей и уровня профессиональной подготовки работника с учетом требований нового рабочего места.
4. При переводе в другое структурное подразделение - когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.
Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации.
Сравнительные методы: - Прямое ранжирование. Ранжирование сотрудников по какому-то определенному показателю (профессиональная компетентность, самостоятельность в принятии решений, ответственность и пр.) от самого «плохого» до самого «хорошего». В результате самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший – низший. Оценивать работников можно сразу по нескольким показателям. В этом случае ценность работника определяется суммой рангов.
- Заданное распределение. В зависимости от результатов компании за некоторый период, планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками, планируется определенное количество "отличников", "хорошистов" и "троечников". С этими квотами в дальнейшем сравниваются итоги работы подразделения. Метод применим для руководителей различного уровня, специалистов инженерных специальностей, секретарей и др. Эффективен при решении вопросов о ротации сотрудников. Достаточно затратен по времени.
- Оценка «360 градусов» — это оценка сотрудника компании на основе данных о его действиях в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Оценка обычно проводится по видимому поведению человека, а не по предполагаемым его действиям. Оцениваются компетенции сотрудника, его профессиональные, личностные качества. Информация представлена в форме рейтинга, ранжированного по различным показателям (компетенциям). Данные получают путем анкетирования самого сотрудника, его непосредственного руководителя, коллег, а в отдельных случаях и клиентов оцениваемого. Достоинства этого метода, в отличие от предыдущих, в его объективности - оценка работника со всех уровней организации практически исключает субъективность . Этот метод м ногофункционален - он позволяет получить достоверную информацию, как о конкретных работниках, так и о группе в целом (ценности группы, предпочитаемый стиль производственного поведения и т.п.).
Абсолютные методы: 1. Описательный метод предполагает описание области деятельности сотрудника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника. Реализуется этот метод через отчет менеджера о работе сотрудника. Для снижения субъективизма данного метода рекомендуется привлекать к оценке не одного, а нескольких менеджеров или клиентов, обладающих достаточной информацией для принятия решения. Необходимо, чтобы отчет опирался на реальные факты. Для этого рекомендуется вести досье сотрудника, куда будут заноситься все проступки и достижения сотрудника по ключевым функциям в соответствии с оцениваемыми критериями. О каждой записи сотрудник должен быть информирован. 2. Метод "инцидентов". Для данного метода также требуется ведение досье сотрудника. По истечении отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы можно ранжировать. 3. Метод поведенческих шкал . Этот метод, в отличие от описательных, позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сфокусироваться на оценке производственного поведения (соблюдение сроков, инициативность, конструктивность предложений, грамотное распоряжение ресурсами и пр.).
Результат-ориентированные методы: 1. Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для данной должности. Образцами стандартов могут быть: · средняя производительность рабочей группы, · средняя норма выработки одного работника, · объем выполняемой работы за единицу времени, · рабочие стандарты для каждого вида работ. 2. Управление по целям:
1. Постановка целей 2. Планирование работы 3. Текущий контроль 4. Оценка достигнутых результатов и подведение итогов. 5. Постановка новых целей на будущее. По такой схеме можно оценить работу сотрудника, подразделения, всей компании.
Профессиональное тестирование.
Психологическое тестирование.
Оценочное собеседование.
Комплексные методы оценки.
Наиболее комплексным методом оценки принято считать центр оценки – Ассесмент-центр ( от англ. assessment-center - центр оценки персонала). Именно в рамках оценочного центра можно использовать сбалансированную совокупность оценочных методов: сравнительные и абсолютные методы оценки, профессиональное и психологическое тестирование, оценочное собеседование и другие. При использовании данного метода основной упор делается не на оценку прошлой деятельности, а на выявление потенциала сотрудников. В силу этого обстоятельства оценочный центр может быть использован как при отборе кандидатов на вакантные позиции, так и для действующего персонала.
Кадровый резерв.
Главная цель отбора кадров для работы в органах государственной власти и местного самоуправления состоит в том, чтобы отобрать такого претендента на должность, который был бы в состоянии наиболее эффективным способом достичь запланированного управленческой структурой результата.
Законодательство Российской Федерации предусматривает две основные формы поступления на государственную и муниципальную службу:
1)в порядке назначения;
2) на основании конкурса.
Назначение на должность государственной или муниципальной службы производится в порядке, определенном Конституцией (Уставом) субъекта РФ, уставом муниципального образования, в соответствии с федеральным и региональным законодательством о государственной и муниципальной службе. При назначении граждан на должности государственной и муниципальной службы, а также при их переводе на другие должности государственной и муниципальной службы претенденты обязаны предоставить документы, подтверждающие их квалификацию, или сдать квалификационный экзамен.
Основным задачами конкурсного отбора претендентов для работы в органах государственной власти и муниципального управления являются:
• отбор и формирование на конкурсной основе высокопрофессионального кадрового состава государственных и муниципальных органов;
• обеспечение права граждан на равный доступ к работе в органах государственного и муниципального управления.
Конкурс проводится при наличии в государственных и муниципальных органах вакантных должностей государственной и муниципальной службы и осуществляется среди граждан, подавших заявление об участии в нем. Он проводится конкурсными комиссиями, создаваемыми в порядке, установленном нормативными правовыми актами органов государственной власти и местного самоуправления. Решение конкурсной комиссии является основанием для издания акта о замещении лицом, победившим в конкурсе, соответствующей должности государственной или муниципальной службы.
Конкурсный отбор кандидатов на замещение должностей в органах муниципального управления осуществляется посредством выявления профессиональных, деловых и личностных качеств претендентов и предполагает на основе их сравнения определение наиболее достойных из кандидатов для назначения на вакантные должности.
В российской практике государственного и муниципального управления используются две основные формы конкурсного отбора кандидатов на вакантные должности государственной и муниципальной службы: конкурс документов и конкурс-испытание.
Основные условия управления карьерой
осознание ценности профессионального опыта человека как важнейшего национального достояния, как ценнейшего капитала любой организации.
высокий статус кадровых служб в государственных и муниципальных органах.
создание системы общественного контроля за использованием профессионального опыта государственных и муниципальных служащих, механизма защиты общества от непрофессионализма в государственном управлении;
создание оптимальной карьерной среды и карьерного пространства. Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры органов государственной власти — необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой.
Интеллектуальный капитал - это знания, которые могут быть конвертированы в стоимость, другими словами, это сумма всего того, что знают и какими навыками обладают работники и что формирует конкурентоспособность организации. Компании сегодняшнего дня сильно отличаются от компаний прошлого, прежде всего, новой структурой капитала. Сегодня не материальные запасы определяют этот капитал, не основные фонды, а информация, знания (интеллектуальный капитал).
Классификация основных составляющих интеллектуального капитала использована в исследованиях одного из основоположников современной теории интеллектуального капитала - Т.Стюарта.
Человеческий капитал - та часть интеллектуального капитала, которая имеет непосредственное отношение к человеку. Это знания, практические навыки, творческие и мыслительные способности людей, их моральные ценности, культура труда. Человеческий капитал важен при проведении инноваций и любого обновления.
Организационный капитал - та часть интеллектуального капитала, которая имеет отношение к организации в целом. Это процедуры, технологии, системы управления, техническое и программное обеспечение, оргструктура, патенты, культура организации.
Потребительский или клиентский капитал - это капитал, который складывается из связей и устойчивых отношений с клиентами и потребителями. Это отношения с потребителями, поставщиками, конкурентами, местными сообществами, бренды, торговые марки, имидж организации. Организационному капиталу соответствует внутренняя структура, потребительскому капиталу - внешняя структура, а человеческому капиталу - компетенция персонала. Конкретное наполнение этих терминов выглядит следующим образом: Компетенция сотрудников - это способность действовать в разнообразных ситуациях, образование, квалификация, умения и навыки, опыт, энергия, отношение к работе, к клиентам, уровень общей культуры. Внутренние структуры - это патенты, концепции, ноу-хау, авторские права, компьютерные и административные системы, системы сетевого взаимодействия, оргструктура, культура организации. Внешние структуры - это отношения с потребителями, поставщиками, конкурентами, местными сообществами, бренды, торговые марки, имидж организации.
Менеджмент знаний - это систематический процесс идентификации, использования и передачи информации и знаний, которые люди могут создавать, совершенствовать и использовать. Управление знаниями - это стратегия, которая трансформирует все виды интеллектуальных активов в более высокую производительность и эффективность, в новую стоимость и повышенную конкурентоспособность. Управление знаниями применялось и прежде, оно лишь не называлось таким образом. Близкими концепциями являются: реинжиниринг, обучаемые организации, человеческий капитал, информационные технологии, индивидуальный маркетинг, менеджмент отношений с потребителями.Сегодня открылись новые возможности в связи с развитием информационных технологий, созданием баз данных, развитием Интернета и Интранета. В то же время управление знаниями не тождественно применению новых информационных технологий в управлении. Важнейшей частью управления знаниями являются технологии распространения, адаптации, конвертации и использования неявного знания. Наметился сдвиг от внутренней направленности управления знаниями, связанного с традиционной концепцией инновационного менеджмента, имеющего дело преимущественно с внутрикорпоративными НИОКР, к внешней направленности, которая включает в себя маркетинг, взаимодействие с клиентами, бенчмаркинг, обмен знаниями с внешними контрагентами и пр. Главная цель управления знаниями - создание новых и более мощных конкурентных преимуществ. Менеджмент знаний включает в себя следующие компоненты:
создание нового знания, стимулирование прироста знаний;
отбор и аккумулирование значимого знания из внешних по отношению к данной организации источников;
сохранение, классификация, трансформация, обеспечение доступности знаний;
распространение и обмен знаний, в том числе в рамках организации;
использование знаний в деловых процессах, в том числе в процессе принятия решений;
включение знаний в продукты, услуги, документы, базы данных и программное обеспечение;
оценка знаний, измерение и использование нематериальных активов организации;
защита.
Для успешного осуществления менеджмента знаний необходимы: хорошая технологическая инфраструктура, позволяющая с помощью коммуникаций эффективно переносить знания; культура, способствующая переносу знаний от одного работника к другому, от одного подразделения ко всем другим; непрерывное, систематически организованное обучение персонала. В последние годы весь западный мир охвачен быстро распространяющимся бумом менеджмента знаний.