Стремление к самореализации в творчестве учитывается в процессе технологических и организационных инноваций. Делегирование полномочий исполнителям предполагает активизацию их предпринимательских качеств, самостоятельности и инициативности.
Возможности использования социокультурного ресурса находят отражение в целенаправленном формировании корпоративной культуры.
Наиболее важными отличительными чертами инновационных систем УП при их внешней несхожести, вызванной учетом социокультурных традиций, явл. следующие:
Предприятие (организация) рассматриваются как совокупность различных ресурсов: людских, финансовых, информационных, технических и т.п. Основным являются ресурсы человеческие, поскольку именно они определяют специфическую модель предприятия, поскольку именно в знаниях и навыках работников воплощается его конкурентоспособность. Следовательно, управление персоналом становится стратегической задачей, обеспечивающей достижение стоящих перед предприятием (организацией) целей, задач, приоритетов. В связи с повышением значимости управления персоналом в системе управления предприятием происходит подключение к ее решению высшего менеджмента, как правило, в ранге первого вице-президента компании (первого заместителя директора).
Новые стратегии управления человеческими ресурсами ориентированы на быстрые технологические изменения; инновационность, творчество, риск превращаются в необходимые компоненты практики управления.
Происходит переход от узкой специализации работника к интегрированным трудовым функциям, командным формам организации труда.
На смену жестко иерархированным структурам приходит сетевая организация. Структуры предприятия упрощаются, горизонтальное управление превалирует над вертикальным.
Производится замена краткосрочного внешнего (преимущественно материального) стимулирования, долгосрочным внутренним, базирующимся на удовлетворении максимального широкого спектра потребностей работника.Стимулирование предельно гибкое, индивидуализированное, ориентирующее работника как на высококвалифицированный труд непосредственно на рабочем месте, так и на конечные результаты деятельности подразделения и предприятия в целом.
Стиль управления, квалификационно-поведенческий профиль менеджеров меняется от бюрократического к предпринимательскому.
В основе организации труда лежит многоуровневая система самоуправления работников, их активного участия в управлении производством.
Возрастает роль и значение кадровых служб, происходит их интеграция в единые структуры (департаменты) управления персоналом, расширяются выполняемые ими функции, в их структуре приоритетное значение приобретают консультативная функция, функция работы с прогнозной информацией, функция стимулирования и развития персонала.
В сферу управления персоналом включаются не только кадровые работники, но и пенсионеры, ушедшие на пенсию с этого предприятия, временные работники и работники, работающие по контракту, потенциальные работники. Современное управление предполагает активное воздействие как на персонал предприятия с целью формирования высокопроизводительного и лояльного по отношению к фирме работника, так и на внешнюю среду для создания в общественном мнении образа социально ответственного предприятия.
Подлинные инновации имеют место лишь при соблюдении следующих обязательных условий:
1. Существенный, с точки зрения менеджмента, характер изменений. Изменения должны носить принципиальный, качественный характер.
2. Появление нового качества товаров, работ или услуг.
3. Масштабное целевое финансирование.
4. Ясная, подкрепленная расчетами реализуемость. Инновационные проекты должны обеспечивать конкретные, обоснованные результаты в конкретные сроки.
5. Повышенная конкурентоспособность.
Организация управленческих инноваций осуществляется посредством методов, которые обеспечивают разработку и реализацию нововведений в сфере административной деятельности. В данном случае методы представляют собой выработанные и апробированные способы воздействия на объект инноваций с целью получения инновационного эффекта. Воздействуя на объект, субъект инновационного процесса выбирает способы изменения объекта инноваций в соответствии с задачами организационного развития административной деятельности. Этот выбор проводится по определенному критерию и организует деятельность субъекта инноваций по определенному принципу. Все названные компоненты в совокупности составляют метод распространения инноваций. Данный метод включает в себя набор действий субъекта инноваций в процессе целенаправленного изменения структуры и методов управленческой деятельности. Методы инновационной деятельности вырабатываются двумя путями: как результат специальных научных исследований и как набор подтвержденных опытом правил. Универсальный метод применения управленческих инноваций отсутствует. Его место занимает набор методов. Целесообразность применения того или иного метода зависит от задачи, которая стоит на данном этапе организации инновационного процесса. Диагностическое обследование призвано установить уровень фактического расхождения между реальной готовностью административного учреждения к совершенствованию управленческой деятельности и нормативным состоянием. Диагностика позволяет получить оперативную и объективную информацию о наличии организационных проблем. Инновационный потенциал административной деятельности необходимо оценивать по основным показателям инновационного климата, таким, как: уровень централизации (децентрализации) полномочий принятия управленческих решений в организации; наличие (отсутствие) механизмов стимулирования и координации участия коллектива в инновационном процессе; уровень компетентности персонала в области подготовки и реализации управленческих нововведений. На основе полученных данных выносится решение о необходимости применения конкретного вида управленческих нововведений. Диагностика создает информационную базу для принятия таких решений. Для проведения диагностики инновационного климата органов управления необходимо применять все доступные средства сбора и анализа эмпирической информации. К ним относятся: анализ документов; наблюдение; опрос; эксперимент. Каждый из указанных методов обладает рядом преимуществ и недостатков. Поэтому целесообразно применять эти методы в комплексе.
Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.
Основными чертами стратегии управления персоналом являются:
- как правило, ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;
- связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
- формы и методы регулирования трудовых отношений;
- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
- профориентация и адаптация персонала;
- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
- разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.
В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.
Компетенция персонала организации — это рациональное сочетание знаний, навыков, способностей, рассматриваемых в определенный период, которыми обладают её работники. Приобретение компетенции обеспечивает организацию компетенциями, которые необходимы для реализации её стратегии.
Задача управления развитием персонала состоит в оптимизации результативности действий персонала, зависящей от мотивации и компетенции, так как результативность (по В. Вруму) есть функция f (компетенция мотивацию). Решение вышеуказанной задачи достигается:
• созданием гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей;
Другим методом организации управленческих инноваций является интенсификация инновационного процесса. Этот метод решает проблему повышения эффекта нововведения при последовательном снижении издержек, связанных с его разработкой и реализацией. Результаты инновационного процесса будут соответствовать целям организационного развития органов государственного и муниципального управления при условии, что социальные и организационные издержки применения данного нововведения окажутся минимальными. Добиться такого эффекта можно посредством апробации разработанного проекта управленческого нововведения на ограниченном числе компонентов административной деятельности.
• внедрением системы оценки потенциала работника и его использования;
• вовлечением работников в процесс принятия решений;
• созданием необходимых условий труда.
Развитие компетенции — это создание соответствующих условий, определенных в качестве базовых для внедрения стратегии с помощью:
• профессионального образования;
• управления карьерой и передвижением работников;
• тренингов и т.д.
Управление компетенцией персонала — это процесс сравнения потребности организации с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие. Под потребностью понимается необходимый для реализации вы бранной стратегии развития количественный и качественный состав персонала. Выявление потребности организации в соответствующей компетенции предполагает наличие системы прогнозирования развития персонала, для определения количественной и качественной потребности в компетенции на планируемый период.
Существуют два уровня управления компетенциями: уровень организации и уровень личности. Система развития профессиональной компетенции (РПК) персонала организации включает концепцию, программу и организацию учебного процесса. Концепция (РПК) работников ориентирована на повышение потенциала и мобильность персонала.
Отбор и подбор персонала
Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности, отвечающих установленным требованиям социального института, видов деятельности в сфере государственной службы.
При подборе осуществляется поиск и идентификация требований к различным должностям, видам деятельности в сфере государственной службы с возможностями, способностями человека и накопленным профессиональным опытом, стажем.
Таким образом, в процессе отбора персонала на государственную и муниципальную службу решаются задачи комплектования персоналом органа государственной власти, государственных должностей исходя из требований:
к человеку как личности;
к претенденту как субъекту соц отношений и носителю определенных социальных качеств;
к состоянию здоровья;
к возрасту;
к наличию гражданства;
к общему стажу работы, в том числе стажу работы на государственной и муниципальной службе, и др.
Это отбор для государственной службы как социального института, а не как конкретного вида профессиональной деятельности.
Составной частью отбора граждан на государственную и муниципальную службу является профессиональный отбор. Это более тонкая по сравнению с отбором процедура идентификации характеристик человека и требований конкретной государственной и муниципальной должности.
Критерии профессионального отбора обусловлены той предметной областью, которая составляет содержание должностных функций или требований профессионального вида деятельности.
В ходе профессионального отбора человек подбирается на должность с учетом:
профессиональных способностей;
личностных качеств;
уровня и профиля образования;
стажа работы по специальности;
профессионального опыта — профессионального психологического опыта, профессиональных знаний, профессиональных действий.
Основные этапы и методы аттестации работника.
Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.
Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Оценка проводится с целью определения соответствия работника должности. Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда, воспитание кадров.