Материал: Впровадження антикризового управління на сільськогосподарському підприємстві

В обов'язки менеджера з постачання входить:

знання правил роботи роздрібної торговельної мережі;

контролювати норматив товарних запасів;

Він відповідає:

за якісне складання замовлень на газети та журнали, які включені до каталогу підприємства, обласні газети, періодичні видання;

виконання роздрібного плану товарообороту;

виконання нормативних запасів товарів.

Менеджер з постачанню здійснює керівництво господарсько-фінансовою діяльністю підприємства по матеріально-технічному забезпеченню, заготівлі і збереженню сировини, збуту продукції, ефективне і раціональне використання матеріальних і фінансових ресурсів. Забезпечує своєчасне укладання договорів з постачальниками сировини та споживачами продукції, використання завдань і обов'язків по поставці продукції (кількості, асортименту, якості, термінам).

Основні повноваження менеджера зі збуту:

слідкувати за покращенням конкурентоздатності послуг що надаються підприємство в порівнянні з конкурентами;

слідкувати за різноманітністю та якістю асортименту, удосконалювати його. Ця функція менеджера зі збуту багато в чому визначає стійкість організації. Менеджер зі збуту повинен визначати яка продукція приносить найбільше прибутку, і від роботи з якою можна відмовитися взагалі.

В цілому організаційна структура управління відповідає поставленим цілям, місії, стратегії та тактиці підприємства. Вона постійно вдосконалюється, все більше пристосовується до ринкових умов господарювання, але головним напрямком вдосконалення є перехід до стратегічного менеджменту. В зв'язку з цим в перспективі все більше приділятиметься уваги управлінню маркетингом, що включає в себе не тільки прогноз розвитку ринку, але і можливість впливати на майбутнє.

В останні роки на підприємстві ПП «Федик» приділяється значна увага ефективності управління і використання кадрового потенціалу підприємства.

Окремої служби, яка б займалась збором необхідної інформації та розробкою ефективної мотиваційної моделі, з метою її практичного застосування для досягнення високих результатів діяльності на підприємстві не має. Тому, функціональні обов`язки щодо мотивації праці покладені на керівника підприємства.

Керівник підприємства ПП «Федик»:

вивчає ділові якості й інші індивідуальні особливості працівників підприємства з метою відбору кадрів на суміщення посад, приймає участь в організації підвищення кваліфікації, визначає коло спеціалістів, що потребують чергової і повторної атестації; приймає міри щодо вдосконалення форм і методів роботи з кадрами;

аналізує причини плинності, прогулів та інших порушень трудової дисципліни, підготовлення пропозицій по усуненню виявлених недоліків, забезпечує постійне підвищення рівня загальноосвітньої і професійної підготовки та майстерності робітників у відповідності з вимогами освоєння нових видів продукції, техніки, технології;

керує організацією підготовки, перепідготовки кадрів на підприємстві, практичного навчання молодих робітників в період проходження ними стажування;

очолює роботу з удосконалення форм і методів професійного навчання і підвищення кваліфікації кадрів.

здійснює роботу з удосконалення організації праці, форм і систем заробітної плати, матеріального і морального заохочення робітників;

аналізує ефективність застосування діючих форм і систем оплати праці, матеріального і морального заохочення, забезпечує розробку пропозицій з їх удосконалення, а також проекти положень про преміювання робітників;

керує проведенням робіт з вивчення організації і умов праці та виявлення резервів росту продуктивності праці, скорочення важкої фізичної праці, створення сприятливих умов праці;

організовує роботу з нормування праці, впровадження технічно обумовлених нормативів, приймає участь в підготовці проектів кошторисів використання фондів соціально-культурних заходів.

За останні три роки загальна чисельність персоналу та її зміни відображено в табл. 2.2.1.

Таблиця 2.2.1.

Чисельність персоналу ПП «Федик» за 2011-2013 рр.

Як видно з даних табл. 3.2.1. чисельність персоналу ПП «Федик» протягом досліджуваного періоду змінювалася досить рівномірно. У 2011 році середньооблiкова чисельнiсть працiвникiв облiкового складу становила 14 осіб, що на 1 особу більше, ніж у 2012 і 2013 роках відповідно. Дані зміни були спричинені звільненням працівників за власним бажанням та у зв’язку з скороченням штату. Безперечно, оплата праці відіграє важливу роль в мотиваційному механізмі ПП «Федик» Заробітна плата на підприємстві нараховується за посадовими окладами, тарифними ставками та премією.

Структуру фонду оплати праці відображено в табл. 2.2.2.

Таблиця 2.2.2

Структура фонду оплати праці у 2011 р. - 2013 роках, %

Дані значення показують, що побудова структури фонду оплати праці на підприємстві є правильно. Адже фонд основної заробітної плати повинен становити більшу частку, ніж фонд додаткової заробітної плати. Працівник отримує частку своєї заробітної плати за виконану ним роботу, а не за результати роботи підприємства за певний період. Саме заробітна плата є одним із основних мотиваторів працівників до ефективної діяльності. [6]

Розподіл працівників за розмірами заробітної плати відображено в табл. 2.2.3.

Таблиця 2.2.3

Розподіл працівників ПП «Федик» за розмірами заробітної плати у 2011-2013 роках

На підприємстві заробітна плата за кожний місяць виплачується з 10 по 12 числа наступного місяця з авансуванням до 23 числа. Розмір авансу встановлюється не більше 40% від тарифу.

.3 Діагностика банкрутства, дослідження фінансового становища

Для виживання підприємства в умовах постійного загострення конкурентної боротьби необхідно вміти реально оцінити фінансовий стан як свого підприємства, так й існуючих потенційних конкурентів.

Фінансовий стан підприємства - це сукупність економічних параметрів, які відображають наявність, розміщення і використання фінансових ресурсів. [3]

Загальний стан підприємства за 2012-2013 роки наведено в таблиці 2.3.1, яка побудована за даними фінансово-господарських показників. [6]

Таблиця 2.3.1

Техніко-економічні показники діяльності підприємства

На основі розрахунків, проведених у Таблиці 1 можна зробити такі висновки: у звітному році порівняно із попереднім середня вартість сукупного капіталу підприємства збільшилась на 1181,7 тис. грн., тобто обсяг його фінансових ресурсів збільшився на 49,9%. Власний капітал теж збыльшився на 230,95 тис. грн. Середня вартість основних засобів у звітному році збільшилася на 380,3 тис. грн.

Щодо оборотних активів, то на кінець звітного року їх вартість збільшилась на 742.8 тис. грн. (темп зростання - 154.5%). Запаси збільшили на 650,2 тис.грн (188.4%), а дебіторська заборгованість зменшились на кінець звітного року на 156,9 тис.грн.( 71,1%). А грошові кошти збільшилися на 249.5 тис. грн., темп зростання складає 398.8%. Середні залишки коштів значно підвищились у порівнянні з минулим роком на - 807.05, тобто темп зростання склав 186,9%.

Оцінку ефективності діяльності підприємства проводять також і за показником рентабельності. Оцінку динаміки рентабельності продажу виконаємо в таблиці 2.3.2.

Таблиця 2.3.2

Оцінка динаміки рентабельності продажу

Рентабельність продажу обчислюють діленням чистого прибутку на суму виторгу від реалізації продукції:

Р п = Ч п / В,

Р п 2012 = 450 / 5898,5 = 7,6 %,

Р п 2013 = 350 /8158 = 4,3%,

За часи свого існування підприємство ПП «Федик», найкращий рівень рентабельності мало у 2012 році і складав 7,6%.

В результаті ретельно проведеного аналізу фінансової діяльності підприємства можна зробити висновок, що загальне та фінансове становище підприємства є стабільним та стійким.

Одним із головних завдань управління в конкурентному ринковому середовищі є виявлення загрози банкрутства і розробка контрзаходів, спрямованих на подолання на підприємстві негативних тенденцій. [3]

Для прогнозування банкрутства у світовій практиці використовується система моделей, розроблених західними спеціалістами, зокрема:

Модель Альтмана (1968)= 1,2 x1 + 1,4 x2 + 3,3 x3 + 0,6 x4 + 0,999 x5.

Ймовірність банкрутства за цією моделлю відображено у табл. 2.3.3.

Таблиця 2.3.3

Ймовірність банкрутства за моделлю Альтмана (1968)

Коефіцієнти моделі Альтмана 1968 року знаходять таким чином:

Розрахунок банкрутства за Моделлю Альтмана (1968):

х1= 2106 - 1572 / 4214 = 0,13

х2= 350 / 4214 = 0,08

х3= 490 / 4214 = 0,12

х4= 1196,5 / (1431 + 1572) = 0,40

х5= 8158 / 4214 = 1,93Z = 1,2 * 0,13 + 1,4 * 0,08 + 3,3 * 0,12 + 0,6 * 0,4 + 0,99 * 1,93 = 2,81.

Оскільки, показник Z дорівнює 2,81, то існує невелика ймовірність банкрутства.- модель=8,38 x1 + x2 + 0,054 x3 + 0,63 x4.

Ймовірність банкрутства за цією моделлю відображено у табл. 2.3.4.

Таблиця 2.3.4

Ймовірність банкрутства за R-моделлю

Коефіцієнти R-моделі знаходять таким чином:

Розрахунок банкрутства за Моделлю R-рахунку:

х1= 2106 - 1572 / 4214 = 0,127

х2= 350 / 1196,5 = 0,293

х3= 8158 / 4214 = 1,93

х4= 350 / 5720 = 0,061=8,38 * 0,127+ 0,293 + 0,054 * 1,93 + 0,63 * 0,061 = 1,5

Оскільки, показник Z більший 0,42 і дорівнює 1,5, то ймовірність банкрутства є мінімальною (до 10%).

Отже, після проведених розрахунків за двома моделями, можна зробити висновок, що ймовірність банкрутства даного підприємства є невеликою та мінімально.

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВПРОВАДЖЕННЯ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

.1 Створення антикризової групи на підприємстві з метою розробки антикризової програми управління підприємством

У загальному значенні антикризова команда (група) - це єдине ефективне ціле, колектив людей, однодумців, об'єднаних спільною ідеєю і метою.

Основні критерії високоефективної антикризової команди:

• наявність хоча б одної людини, яка є ядром команди;

• відрізняється високою якістю кінцевих результатів своєї діяльності;

• члени команди добре співпрацюють один з одним;

• склад команди добре збалансований залежно від ролей, виконуваних членами команд;

• менеджери команди користуються великою повагою завдяки прикладу, який вони подають членам команд;

• має високий ступінь автономності;

• здатність швидко вчитися на власних помилках;

• добра орієнтованість на клієнта;

• члени команди мають навички оптимального вирішення проблем і регулярно стежать за їх вирішенням;

• учасники високоефективних команд добре мотивовані. [9]

Крім перерахованих критеріїв, створюючи антикризову команду, необхідно відповісти на наступні питання:

• Скільки і які фахівці необхідні ?

• Як викликати інтерес персоналу до творчої діяльності та діяльності, пов'язаної з ризиком ?

• Як зацікавити персонал кризового підприємства у співпраці?

Результат - ключовий момент на першому етапі антикризових перетворень. Саме від того, чи буде отримано позитивний результат, залежить віра та сприяння трудового колективу роботі команди і можливість здійснення довгострокових перетворень.

На першому етапі формування команди люди придивляються один до одного і до керівника, зв'язок ще не встановлений і виникають конфлікти з причини відсутності взаєморозуміння. Спрямовуючою силою, стержнем розвитку в цей період повинна бути мета. Вона мобілізує команду і весь трудовий колектив, кожен член команди повинен чітко усвідомлювати значимість своєї роботи. Як правило, ясно представляє зміст мети тільки сам керівник або антикризовий керівник, тому на даному етапі саме на нього покладається відповідальність за ознайомлення з завданнями абсолютно всіх членів команди.

Друга стадія характеризується тим, що в команді завершується процес вивчення один одного, розподіляються ролі і визначаються особисті позиції кожного члена. Завдання керівника на цій стадії є створення ядра однодумців.

Третя стадія розвитку колективу характеризується тим, що в ньому поступово виникає інтелектуальна, емоційна і вольова єдність. [2]

На практиці технологія створення антикризової команди займає дуже короткий період часу: 1-2 дні. В іншому випадку ефект від антикризового впливу буде менший, оскільки на самому початку антикризовий керівник серед усіх можливих ресурсів має лише час.

Чисельність групи впливає на готовність окремих її членів до певних зусиль, а також на результати діяльності всієї команди. Праця в маленьких групах приносить більше задоволення, так як не тільки схожі погляди членів групи та оточення, а й певна стабілізація групових норм поведінки і розподілу ролей сильніше формують почуття солідарності та спільного впливу. Чисельність впливає також на продуктивність окремих її членів. У працівника, що входить до складу групи з п'яти чоловік, вона вища, ніж у члена групи з тридцяти чоловік. У нечисленної групи менше потреба в керівництві з боку авторитетної особистості, якщо всередині групи досягнута кооперація праці. [9]

.2. Заходи виходу з кризи

Рисунок 3.2.1. Заходи щодо виведення підприємства з кризи

Запобігання кризи підприємства (організації), ефективне недопущення і ліквідація її негативних наслідків забезпечується в процесі "антикризового управління" підприємством. Антикризовий процес реалізується за допомогою системи методів антикризового управління та антикризових. Заходи щодо виведення підприємства з кризи поділяються на: стратегічні (2 і більше років), тактичні (річні) та оперативні (рис.3.2.1). [7]

Виділяють такі категорії антикризових заходів, які приймають при загрозі банкрутства підприємства (див. табл. 3.2.1 ) [7]:

. Запобіжні заходи - тактичні та стратегічні управлінські рішення, що дозволяють знизити ризик можливої ​​неплатоспроможності в майбутньому.

. Екстрені заходи - оперативні заходи, спрямовані на швидке відновлення платоспроможності в умовах вже виникла кризової ситуації.

. Наступні заходи - стратегічні і тактичні управлінські рішення з подолання глибокої кризи, що передбачають проведення серйозних структурних змін на підприємстві, коли використання інших заходів уже малоефективне.

Таблиця 3.2.1.

Класифікація заходів у системі антикризового управління підприємством

Основні підходи або стратегії вибору антикризових заходів:

. Підхід, який орієнтований на збереження цілісності підприємства, що веде до збереження робочих місць, виробничого і науково-технічного потенціалу.

. Підхід, який орієнтований на якнайшвидшу ліквідацію кризової ситуації будь-якими методами і засобами.

Вибір тієї чи іншої стратегії антикризового управління залежить від специфічних особливостей кожного підприємства і від вектора інтересів усіх суб'єктів, зацікавлених у даному підприємстві (або в його ліквідації) - його власників, трудового колективу, кредиторів, уряду, суспільства в цілому. [8]

.3 Ефективність антикризових заходів

Проблематика оцінки ефективності антикризового управління відноситься до найменш розроблених теоретичних питань його побудови, хоча зрозуміло, що визначення таких ключових понять, як результат, ефект, критерії та показники ефективності є необхідною передумовою формування будь-якої системи управліня. [1]

Оцінка ефективності антикризового управління проводиться за такою системою критеріїв:

досягнута зміна найважливіших показників господарсько-фінансової діяльності та фінансового стану підприємства за період антикризового управління (порівняно з початком реалізації антикрило - зовіх процедур);

швидкість отримання позитивних змін в одиницю часу, тобто приріст узагальнюючих показників господарювання, отриманий за один часовий інтервал (тиждень, місяць, квартал)

економічність отримання позитивного ефекту, виміром оцінки якої є співвідношення між досягнутим приростом результатів господарсько-фінансової діяльності та обсягом витрат, пов'язаних з досягненням цього ефекту (сукупна оцінка витрат на проведення суто антикризового управління та вартості додатково залучених ресурсів)

достатність змін для відновлення параметрів життєздатності підприємства, яка оцінюється шляхом порівняння фактично досягнутих показників з еталонними (цільовими) значеннями, при яких забезпечується життєздатний стан підприємства.

Визначені критерії можуть стати основою побудови системи локальних і загальних показників ефективності антикризового управління, за допомогою яких можуть оцінюватися альтернативні антикризові пропозиції та формуватися висновки про ефективність системи антикризового управління підприємством у цілому. [1]

Ефективність антикризового управління визначається спільним впливом таких найважливіших факторів [8]:

професіоналізм суб'єкта антикризового управління та якість його професійної підготовки;

особистісні якості суб'єкта антикризового управління, його здатність бути лідером і забезпечити об'єднання всіх творчих конструктивних сил;

психологія суб'єкта антикризового управління, його здатність до проведення управління в екстремальних ситуаціях;

формування антикризової команди, здатної професійно, адекватно і творчо виконувати поставлені перед ними завдання;

підтримка суб'єкта антикризового управління трудовим колективом і власниками підприємства, забезпечення корпоративності, тобто інтеграції всіх ділових, соціально-психологічних та організаційних відносин, внутрішній патріотизм і ентузіазм;

методологія розробки ризикованих управлінських рішень;

обґрунтованість і науковість прийомів прогностично-аналітичних досліджень, що відбуваються на всіх етапах його здійснення;

якість розробленої антикризової програми та адекватність існуючим умовам та обмеженням антикризових заходів;

належна оперативність і гнучкість антикризового управління, насамперед у період реалізації антикризових заходів;

наявність спеціального програмного забезпечення для проведення діагностичних та прогностичних процедур і досліджень.

Висновки

Курсова робота - вид самостійної навчально-дослідної роботи студента, що відображає його готовність самостійно вирішувати теоретичні і практичні задачі з управлінської діяльності підприємства.

Метою курсової роботи було дослідження системи антикризового управління у агропромислових підприємствах.

Виходячи з мети курсової роботи визначались такі завдання як: проведення аналізу системи антикризового управління, яка існує в Україні та звернути увагу на методику антикризового управління; дослідження закордонного досвіду антикризового управління; аналіз економічного стану підприємства ПП «Федик», визначення його економічної ефективності, трудових ресурсів та можливості банкрутства; визначення шляхів впровадження антикризового управління на підприємстві.   

У результаті проведених дослідження можна зробити такі висновки:

. Антикризове управління - це спеціальне, постійно організоване управління, націлене на найбільш оперативне виявлення ознак кризового стану та створення відповідних передумов для його своєчасного подолання з метою забезпечення відновлення життєздатності окремого підприємства, недопущення виникнення ситуації його банкрутства.

Метою та головним завданням антикризового управління є передбачення, своєчасне розпізнавання та успішне вирішення всіх проблем, пов'язаних з об'єктивним циклічним розвитком економіки та суб'єктивними факторами на макро- та мікрорівнях.

. В Україні сьогодні сформувалася багаторівнева система державних органів, діяльність яких безпосередньо спрямована на проведення антикризового регулювання економіки. Серед яких такі:

. Державний орган з питань банкрутства, який реалізує Державну політику щодо запобігання банкрутству, а також забезпечення умов реалізації процедур відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом.

. Державна госпрозрахункова установа "Агентство з питань банкрутства"

. Комісія з питань неплатоспроможності (створена в 2001р.), завданням якої є забезпечення координації дій міністерств, інших центральних та місцевих органів виконавчої влади, пов'язаних із запобіганням банкрутства та виробленням єдиних підходів до проведення державної політики щодо визначення оптимальних шляхів відновлення платоспроможності підприємств.

. У результаті проведених досліджень визначено значення поняття «методика антикризового управління».

Методика антикризового управління - це серія дій та управлінських кроків, які спрямовані на запобігання кризи, управління кризою та боротьбу з нею.

Основні елементи методики антикризового управління:

. Виявлення та оцінка вразливих сторін організації та можливість збитку від кожної з них.

. Зниження кількості вразливих сторін організації.

. Розробка плану виходу з потенційної кризи

. Усвідомлення факту настання кризи і визначення конкретних заходів по боротьбі з ним.

5. Здійснення активних комунікацій під час кризи.

. Відстеження і оцінка проявів кризи, гнучкість заходів по боротьбі з нею.

. Ізоляція напрямку організації (бізнес-одиниці), який зазнав кризи, від інших напрямків, які не зазнали кризи.

. Було досліджено фінансове становище підприємства ПП «Федик». Стан його визнано як стабільний та стійкий. У результаті проведених розрахунків визначено, що ймовірність банкрутства ПП «Федик» є невеликою та мінімальною.

. Розглянуто можливі шляхи впровадження антикризового управління на підприємствах. До таких шляхів можна віднести створення антикризової команди (групи), яка буде займатися розробкою антикризових програм. Також проаналізовано заходи виходу з кризи та ефективність здійснення таких заходів.

Література

1. Библиотека экономической переводной литературы. Эффективность антикризисного управления [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://econbooks.ru/books/part/21622

. Василенко В.О. Антикризове управління підприємством, Київ: ЦУЛ, Навч. посібник. 2003. - 504 с.

. Грабовецький Б. Є. Економічний аналіз: Навчальний посібник. - К.: Центр учбової літератури, 2009. - 256 с.

. Іванюта С.М.Антикризове управління. Навчальний посібник. - К.:Центр учбової літератури, 2007. - 288 с.

. Небага М.І., Ратушняк О.Г. Менеджмент організацій і адміністрування. [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://posibnyky.vntu.edu.ua/rat_ 1/index_3.htm антикризове управління банкрутство

. Річні звіти про господарську діяльність підприємства ФОП Федик Б.П. 2010-2012 рр.

. Сидоров Л.Н. Антикризисное управление. Понятие и классификация антикризисных мероприятий [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://uchebnik-online.com/125/305.html

. Скібіцький О. М. Антикризовий менеджмент: Навч. посібник. - К.: Центр учбової літератури, 2009 - 568 с.

. Создание антикризисной команды (рабочей группы) и выработки действий [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://uchebnik-online.com/125/305.html

. Чернявський А. Д. Антикризове управління підприємством:Навч. посіб.- К.: МАУП, 2006. - 256 с.