Особливості антикризового управління в Чехії в чомусь визначаються умовами проведення приватизації та процесом приватизації в 1989-1993 рр. Коли в листопаді 1989 р. були створені політичні умови для принципових економічних змін, в Чеській Республіці і у всій тодішній Чехословаччині була державна централізовано-планована економіка. Тільки 1,2 % жителів було працевлаштовані в приватному секторі , який виробляв лише 4,1 % валового національного продукту. Із загального врахованого майна приватним особам належало тільки 3 %. Послідовна і швидка трансформація прав власності стала головною стратегічною метою економічної реформи в Чехії. Вся програма приватизації в Чеській Республіці була спрямована на те , щоб в 1994 р. співвідношення державної і приватної власності було таким же , як у країнах з розвиненою ринковою економікою , тобто частка держави становила б приблизно 10-15 % підприємств. Цій стратегічній меті відповідає і активність Міністерства управління народним майном і приватизації та Фонду народного майна з реалізації цих проектів.
Незважаючи на пережиті труднощі екологічного характеру , масову неплатоспроможність підприємств, в ЧР існує розуміння того, що банкрутство - елемент конкуренції, процес, що створює умови для подальшого ефективного функціонування економіки . [8]
Італійський досвід антикризового управління
також цікавий і багатий, але вкрай суперечливий. Справа в тому , що
законодавство про банкрутство в Італії було прийнято в 1942 р. і вже застаріло.
Воно виділяє чотири правових норми: дійсне банкрутство, угода з кредиторами
(зважаючи на загрозу банкрутства), контрольоване управління (в разі загрози
банкрутства) і примусова ліквідація органів управління. Однак це законодавство
не розглядає соціальні наслідки у випадку кризи великих підприємств. Зараз
держава повинна враховувати цей аспект. Тому в Італії створювалися різні
інститути антикризового управління в рамках країни - ІПР (Інститут промислової
реконструкції ). Мета створення цих інститутів - захист зайнятості і подолання
старої схеми банкрутства за допомогою втручання держави з метою реконструкції
промислових підприємств, що знаходяться в умовах тимчасових труднощів (а не в
умовах дійсної неплатоспроможності).
.3 Методика антикризового управління
Якщо виходити з того, що антикризове управління - це функція, яка забезпечує мінімізацію потенційних збитків від кризи і допомагає встановити контроль над ситуацією, то антикризове управління слід визнати системою заходів, що дозволяють організації з мінімальним збитком вийти з кризи і при цьому мати максимальну користь з тих вигод, які можна отримати в цій ситуації. Можна розглядати антикризове управління як набір принципів і певних видів діяльності, управлінських кроків, які застосовуються відповідно до певної методики. [2]
Методика антикризового управління - це серія дій та управлінських кроків, які спрямовані на запобігання кризи, управління кризою та боротьбу з нею.
Основні елементи методики антикризового управління:
. Виявлення та оцінка вразливих сторін організації та можливість збитку від кожної з них.
Практично кожній кризі передують певні симптоми чи сигнали небезпеки. Успішне ведення справ в організації передбачає відстеження таких симптомів і здійснення запобіжних дій, що знижує ймовірність переходу кризи в більш важку форму.
. Зниження кількості вразливих сторін організації.
Ефективний бізнес означає впевненість, що слабкі сторони компанії не матимуть істотного (тобто такого, який перешкоджає досягненню організаційних цілей) негативного впливу на її діяльність. Жорсткі, важкі рішення повинні прийматися негайно, а не відкладатися «на завтра».
. Розробка плану виходу з потенційної кризи
Успішна компанія завжди виходить з того, що будь-який бізнес неминуче зіткнеться з кризою, і розраховує можливий збиток. Кризове планування передбачає розрахунок необхідних ресурсів для розробки ефективних заходів щодо виходу з потенційної кризи і сприяє запобіганню серйозних наслідків від некерованих криз. З цією метою розробляються різні сценарії; чим їх більше, тим краще.
. Усвідомлення факту настання кризи і визначення конкретних заходів по боротьбі з ним.
Організація з діючою системою антикризового управління вчасно усвідомлює , що криза виникла , і визначає необхідні термінові кроки щодо запобігання його негативних наслідків. Проблема не може бути вирішена, поки вона не ідентифікована як проблема. Ключ до ефективного управління кризою полягає в тому , що необхідно робити швидкі, рішучі дії з метою її припинення, поки він піддається впливу.
. Здійснення активних комунікацій під час кризи.
Наступним кроком щодо запобігання негативних наслідків кризи є визначення стратегії організації в області комунікацій з власним персоналом, клієнтами , акціонерами , ЗМІ і т.д. Комунікації повинні носити чесний, відкритий, достовірний характер. Провал в організації комунікацій, приховування інформації часто ведуть до важкого проходження перешкод на шляху антикризового управління.
. Відстеження і оцінка проявів кризи, гнучкість заходів по боротьбі з нею.
Досить складно оцінити правильність дій, що вживаються під час і після кризи. Добре організований антикризовий менеджмент передбачає налагодженні систему моніторингу думок і настроїв зацікавлених осіб в організації. При цьому важливо відстежувати зміни таких настроїв, поведінки основних зацікавлених осіб під час і після кризи, постійно вносячи корективи у визначені плани.
. Ізоляція напрямку організації (бізнес-одиниці), який зазнав кризи, від інших напрямків, які не зазнали кризи.
Успішний бізнес завжди прагне до підтримки максимального рівня поваги, довіри і надійності з боку власних працівників, клієнтів, продавців, політиків, державних і муніципальних органів, ЗМІ та інших зацікавлених осіб. «Добре ім'я», сформоване за довгі роки роботи на ринку, дозволяє компанії подолати кризу з набагато меншими витратами. Тому необхідно дистанціюється від кризових одиниць (напрямів) від інших, щоб не псувати свій імідж.
У даній методиці кожен крок важливий. Ефективне врегулювання кризи - це не подія, а тривалий, систематичний і регламентований процес. Він спрямований на визначення вразливих місць організації, запобігання повторюваності подібної ситуації в майбутньому і передбачає проведення планування на випадок виникнення найбільш ймовірних кризових ситуацій, організацію ефективного обміну інформацією до і після кризи, перевірку та оцінку реального стану справ і в разі необхідності проведення інновацій.
У багатьох випадках кризі передують деякі попереджувальні сигнали, які повинні бути помічені. Однак це буває не завжди, що робить попередню підготовку до можливої кризи і планування антикризових заходів ще більш необхідними. [2]
На відміну від невміло керованої кризи, про яку
швидко стає всім відомо і яка триває протягом багатьох днів, тижнів, місяців,
паралізуючи нормальну роботу організації, правильно керовані кризи сторонньому
спостерігачеві часто важко навіть виявити. У цьому випадку говорять про
ефективне та успішне антикризове управління.
РОЗДІЛ 2.
АНАЛІЗ ЕКОНОМІЧНОГО СТАНУ ПІДПРИЄМСТВА
.1. Загальний опис підприємства ПП «Федик»
ПП «Федик» займається деревообробним виробництвом. Дане підприємство має самостійний баланс, рахунки в банках, може від свого імені укладати угоди, набувати майнових та особистих немайнових прав і нести обов'язки, бути позивачем відповідачем в суді. Має власну печатку та зареєстроване у встановленому законодавством порядку.
ПП «Федик» здійснює виробничу, комерційну діяльність і діяльність по виконанню робіт, з метою одержання прибутку (доходу).
Видом основної діяльності є переробка та реалізація деревини та виготовлення, купівля та реалізація пиломатеріалів.
ПП «Федик» займається торгівлею непродовольчими товарами, укладає договори на поставку товарів, робіт та послуг, веде розрахунки з постачальниками за безготівковими розрахунками та має у своїй наявності найманих працівників.
Трудовий колектив підприємства складається з 11 працівників, які зайняті в діяльності на основі трудового договору. [6]
Основними принципами роботи фірми є:
висока якість продукції і сервісу для клієнтів;
передові технології;
найкоротші терміни виконання замовлень.
Вся виробнича діяльність підприємства здійснюється у с. Великополе, Яворівського району, Львівської області. Таке розташування підприємства є дуже вигідним адже поблизу знаходиться Страдчівський навчально-виробничий лісокомбінат загальною площею 6760 га, який ділиться на три лісництва: Великопільське (2884 га), Лелехівське (1954 га) та Страдчівське (1922 га.) . [12]
Підприємство ПП «Федик» володіє значним інтелектуальним потенціалом, має дружні, тісні стосунки з партнерами, оснащене сучасними інформаційними засобами діяльності і управління, облік і управління діяльністю здійснюється за допомогою комп’ютерної мережі.
Деревообробна галузь виробництва, в якій здійснює свою діяльність дане підприємство, має справу з особливим предметом праці біологічного похо-дження. Тому тут проявляється вельми специфічні особливості, які слід враховувати для успішного вирішення завдань розроблення технологічних операцій і виробничих процесів, технологічного обладнання і систем керування, а також завдань організації та управління виробництвом. [11]
Для збільшення продуктивності технологічного процесу підприємство ПП «Федик» намагається використовувати такі чотири шляхи:
) раціонально використовувати сировину - знижувати питомі витрати сировини на одиницю готової продукції (Деревооброблення належить до матеріяломістких виробництв, і тому частка сировини в собівартості кінцевого продукту досить велика. З цієї причини зменшення питомих витрат сировини є важливим методом підвищення загальної ефективності технологічного та виробничого процесів.);
) зменшувати енерґомісткість - знижувати питомі витрати енергії (Багато деревообробних виробництв, такі як лісопильні, виробництво плитних матеріялів, фанери та інші, характеризується доволі високими питомими витратами енерґії. Тому зниження питомих енерґетичних витрат у цих видах виробництва значною мірою сприяли б підвищенню загальної ефективності деревообробного виробництва);
) розширення виробництва - збільшення потужностей на оброблення (Цей шлях означає екстенсифікацію деревообробного виробництва. В такому разі треба збільшувати встановлені потужності, нарощувати парк деревообробного обладнання, будувати нові цехи, підприємства. В сучасних умовах збільшення продуктивності за рахунок екстенсифікації виробництва має досить обмежене значення.);
) інтенсифікація виробництва - збільшення швидкості перероблення сировини (На цьому шляху завжди знаходяться багаті резерви підвищення ефективності виробництва. Тут інтенсифікація виробництва зумовлюється раціоналізацією циклів робочих машин, скороченням циклових втрат робочого часу, використанням прогресивних видів та режимів оброблення, усуненням втрат часу з організаційних причин. Цей шлях - шлях інтенсифікації виробництва - на сучасному етапі розвитку найважливіший. У сучасних умовах основний приріст випуску продукції має відбуватися за рахунок інтенсифікації виробництва. Інтенсифікація виробництва насамперед передбачає підвищення продуктивності як праці, так і обладнання.). [5]
Підприємство працює так, щоб по можливості більше задовольнити бажання і потреби клієнтів та замовників, таким чином завойовуючи хорошу репутацію, разом з цим збільшуючи кількість замовлень.
За 8 років ПП «Федик» зарекомендувала себе, серйозним і надійним партнером, що відрізняється доброю організацією роботи і націленістю на співпрацю.
Джерелом формування майна підприємства є доходи від реалізації продукції, послуг, і інших видів господарської діяльності; доходи від цінних паперів; кредити банків, та інше.
Предметом діяльності ПП «Федик» є:
роздрібна та оптова торгівля пиломатеріалами;
реалізація деревини;
продаж колотих дров;
складування;
надання інформаційних, консультаційних, послуг.
Клієнтська база підприємства нараховує сотні постійних покупців, це в основному жителі Яворівського району, та суміжних з районів.
Найбільш вагомими контрагентами ПП «Федик» є ПАТ "Явір", ТзОВ "ЮрВіт", ТзОВ "Єврошпон", ПП "Карпати", та ряд інших контрагентів.
Конкурентоздатність фірми забезпечується низькими внутрішньо-виробничими витратами внаслідок забезпечення вдосконалення технологічного процесу.
Підприємство ПП «Федик» має організаційну
структуру, яка характеризується вертикальним поділом праці, має лінійні
зв’язки. У даному випадку власник водночас є і підприємцем, тобто власність і
управління майном у приватному підприємстві не розмежовуються).
.2 Аналіз діяльності підприємства, трудові
ресурси та оплата праці
Підприємство ПП «Федик» має організаційну структуру, яка характеризується вертикальним поділом праці. За метою і характером діяльності дане підприємство є комерційним (йому властивий комерційний характер діяльності з одержанням прибутку. У даному випадку власник водночас є і підприємцем, тобто власність і управління майном у приватному підприємстві не розмежовуються).
Незважаючи на всю різноманітність організаційних структур сучасних фірм на даному підприємстві існує лінійна структура управління. В її основі лежить зосередження всіх виробничих і управлінських функцій у керівника (директора). Тут усі повноваження прямі (лінійні), вони спрямовані від вищої ланки управління до нижчої
Даний вид структур характеризується одномірністю зв'язків: тут мають місце тільки вертикальні зв'язки. У даному випадку власник підприємства має можливість постійно контролювати роботу персоналу.
Сутність лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен виробничий підрозділ керівник (директор є виконавчим органом і здійснює оперативне керівництво), який здійснює всі функції управління. Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (Директор деревообробного цеху). В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Окремі спеціалісти (Менеджери із постачання та збуту) допомагають керівнику підприємства збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не надають. [5]
Організаційну структуру підприємства показано на рис. 2.2.1.
Структура управління ПП «Федик» є
централізованою. Відповідальність по всіх розпорядчих та організаційних
функціях несе керівник
Рис. 2.2.1. Організаційна структура підприємства
ПП «Федик»
Керівник підприємства має право приймати рішення з усіх питань діяльності підприємства і його внутрішнім справам.
Керівник має такі повноваження і зобов'язаний приймати відповідні рішення:
призначати, звільняти працівників підприємства;
визначати порядок подання всіх рахунків, звітів, заяв, системи розрахунку прибутків і збитків, включаючи правила, що відносяться до амортизації;
визначати політику і приймати рішення, що стосуються отримання та видачі позик, позик, кредитів, гарантій.
Керівник здійснює оперативне керівництво діяльністю підприємства і наділяється всіма необхідними повноваженнями для виконання цих завдань.