Еще одним компонентом контекста является социальная окружающая среда, которая является социальными группами, с которыми взаимодействует пользователь, пользуясь продуктом. Во-первых, этот фактор имеет высокое влияние на CX благодаря социальным сетям и возможных последующих реакций на опубликованный контент с продуктом. Например, применительно к стриминговым сервисам, социальной окружающей средой являются подписчики пользователя в случае, если он публикует скриншот из сервиса с музыкой или с отрывком из фильма. Таким образом, оценка и реакция подписчиков также может являться частью пользовательского опыта, так же, как и само желание опубликовать этот скриншот благодаря, например, силе бренда или визуально привлекательному интерфейсу. Во-вторых, этот фактор также приобретает большую распространенность из-за того, что многие продукты сегодня предоставляют возможность объединяться в сообщества на веб-сайтах (программы лояльности, системы отзывов, пользовательские порталы). Например, в сфере цифровых продуктов, приложение для обработки фотографий VSCO предлагает пользователям объединяться в сообщества и публиковать фотографии внутри ленты приложения, формируя сообщество фотографов-любителей, которые могут делиться советами, ставить оценки друг другу и так далее. На рынке стриминговых платформ подобную возможность имеет платформ «КиноПоиск», которая изначально существовала в качестве социальной сети для составления рецензий и рейтингов фильмов, а сейчас является полноценной стриминговой платформой.
Также, важно учитывать внешний контекст в широком смысле, например, экономическую ситуацию в стране - этот фактор имеет разное влияние в зависимости от сегмента, в котором находится продукт, а также целевой аудитории продукта.
Таким образом, контекст имеет высокое влияние на то, как функционируют точки контакта с потребителями и является самой динамичной составляющей пользовательского опыта благодаря скорости изменчивости окружающей среды и значительному числу переменных, зависящих от индивидуальных характеристик самого пользователя.
1.2 Управление потребительским опытом (стратегии, связь со стратегией бренда…)
В данной подглаве будут рассмотрены основные подходы к определению термина «управление потребительским опытом» и его изучению, которые были разработаны в теоретической литературе.
Управление потребительским опытом (Customer Experience Management; далее в работе - CEM) является одной из стратегий компании, сочетающей в себе стратегии нескольких бизнес-единиц, центрированной вокруг потребностей потребителей и их впечатлений. К. Хомбург (Homburg et. al., 2017) дает определение CEM следующим образом: «подход к управлению на уровне фирмы, который состоит из трех основных категорий: во-первых, культурное мышление, направленное на улучшение обслуживания клиентов, во-вторых, набор стратегий для разработки необходимых условий для соответствующего обслуживания клиентов, в-третьих, возможности фирмы для постоянного улучшения потребительского опыта с целью достижения и поддержания долгосрочной лояльности клиентов».
Одним из первых авторов, который подчеркнул в академической работе важность разработки системы управления потребительским опытом, является Лоуренс Эбботт: в 1955 году он писал, что «то, чего люди действительно хотят, это не продукты, а приятный опыт» (Abbott, 1956). Это высказывание стало новаторским для того времени, так как оно акцентирует внимание на необходимости рассматривать процесс покупки не только с традиционной для того времени точки зрения утилитарности и рациональности приобретенной выгоды, а также призывает брать во внимание эмоциональный аспект процесса покупки.
Практическая ценность CEM для компаний с каждым годом возрастает, об этом свидетельствуют результаты глобального исследования Gartner [62]: по сравнению с 2017 годом, в 2019 году число респондентов-сотрудников различных отделов различных международных компаний, чьи результаты работы вовлечены в улучшение потребительского опыта, возросло в размере от 7% до 18%, в зависимости от конкретной деятельности. В исследовании были упомянуты такие виды деятельности по развитию CEM, как получение и обработка обратной связи потребителей (Voice of the customer), определение личности клиента (Defining Customer Personas), разработка карты пути потребителя (Customer Journey Mapping), и управление опытом взаимодействия (User Experience). Также, результаты исследования свидетельствуют о том, что компании все больше признают необходимость в отдельных самостоятельных подразделениях и руководителей, ответственных за CEM. Например, в исследовании 2017 года более 35% исследуемых компаний не имели должность CxO или CCO (Chief Experience Officer и Chief Customer Officer соответственно), а к моменту 2019 года, такую должность не имели только 11% компаний. Что касается эффективности внедрения усилий системы CEM, в 2019 году число компаний, в которых эти системы оправдали или превзошли прогнозы эффективности, возросло на 19% по сравнению с 2017 годом.
В некоторых компаниях топ-менеджмент пренебрегает разработкой стратегии CEM, ограничивая маркетинговые стратегии до внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами (далее в работе, CRM). Компании рассчитывают, что стратегия CRM самостоятельно способна, без дополнительных усилий, сформировать лояльные отношения с потребителем и максимизировать прибыль. Это не совсем так, поскольку акцент в стратегии CRM смещен не на установление долгосрочных отношений с точки зрения качества предоставляемых продуктов или услуг, а на получение максимального количества информации о клиенте. При этом важно отметить, что такие стратегии, как CEM и CRM являются фундаментально различными друг от друга. CRM ориентирован на планирование потенциальной ценности, которую может принести каждый отдельный пользователь для компании, а также на сбор максимального количества информации о нем для этого планирования, в то время как CEM направлен на создание ценности для потребителя. CRM собирает данные о действиях потребителей после факта взаимодействия с брендом и/или продуктом, а CEM рассматривает их ответную реакцию на этот контакт с компанией, брендом или продуктом.
Разработка стратегии управления потребительским опытом, особенно в сфере сервиса, требует от организации объединения ее целей, стратегий в четкую кроссфункциональную перспективу. Это значит, что усилия разных стратегических бизнес-единиц организации должны быть сосредоточены на достижении общей цели, которая подводит к созданию консистентного и приятного CX. Те компании, которые подходят к данному процессу с четким и последовательным дизайном, видением, с большей вероятностью добиваются улучшения показателей для пользователей, а следовательно, и для организации (Meyer, Schwager, 2007).
Говоря простыми словами, разработка CEM требует от компании внедрения кроссфункциональной стратегии из-за того, что сам потребительский опыт складывается из множества различных контактов, зависящих от таких разносторонних факторов, как реклама, упаковка продукта, доставка, надежность, ценность от приобретения и использования и так далее. При этом за каждый из этих факторов внутри компании ответственны сотрудники различных отделов, стратегии и ключевые показатели эффективности, которых, как правило, не объединены общей целью. Подобный подход является рискованным при реализации задачи формирования целостного потребительского опыта. Отсутствие синхронизации усилий различных департаментов для улучшения различных точек контакта с продуктом приводит к тому, что каждое ответственное лицо в компании может по-разному воспринимает конечную цель своей деятельности. В качестве решения данной проблемы можно отнести разработку корпоративного культурного мышления. Оно апеллирует к ментальным образам, которыми менеджеры описывают конкурентные преимущества компании, что создает общий вектор работы и развития для всех сотрудников компании (Homburg, 2017).
Для анализа стратегий управления потребительским опытом и разработки рекомендаций для компаний, которые действуют на рынке стриминговых платформ, необходимо подробно рассмотреть способы проектирования и оценки подобных стратегий в следующих подглавах данной работы.
1.2.1 Проектирование потребительского опыта
В академической литературе выделены различные подходы к проектированию потребительского опыта. В данной работе практическую ценность несут именно те инструменты, которые способны охватить взаимодействия пользователя и стриминговой платформы с точек зрения, во-первых, омниканальности точек контакта с продуктом и брендом, а также комплексности эмоциональных и рациональных реакций потребителей.
Сфера услуг является наиболее смежной для заимствования практик применимых к стриминговым платформам, поскольку, во-первых, стриминг является цифровым продуктом, не имеющим стандартных физических характеристик, что делает его далеким от более «ощутимого» рынка розничной торговли, а во-вторых, стриминговая платформа, по сути, предоставляет пользователю услуги по сбору и воспроизведению музыки. Несмотря на то, что это описание является очень общим и упрощенным, именно сфера услуг может быть соотносимым образцом для выявления лучших практик. Говоря о сфере услуг, важной составляющей управления CX в ней является проектирование взаимодействия продукта и потребителя с точки зрения последнего, который в маркетинговой литературе называется блюпринтинг (service blueprint, blueprinting).
Блюпринтинг - это способ визуализации процесса предоставления услуги с точки зрения потребителя. Этот способ помогает выявить факторы внутри процесса предоставления услуги, влияющие на впечатления потребителя. Также он необходим для выявления потенциальных или существующих болевых точек и зон роста при разработке и управления этим сервисом. Несмотря на то, что данный подход был сконструирован для офлайн-услуг в конце 20 века, данный способ возможно применить и для процессов предоставления услуг в онлайн-среде.
Процесс блюпринтинга состоит из анализа нескольких основных аспектов:
1. Определение процессов. Для начала анализа необходимо разделить каждый этап предоставления услуги на отдельные операции. Важность этого этапа не в выделении отдельных механических операции, а в том, чтобы определить комплексность взаимодействия различных элементов.
2. Выделение возможных точек ошибок и сбоев. Составив схему процессов, можно наглядно увидеть, в каких случаях что-то может пойти не так, и следовательно, разработать возможные пути решения подобных ситуаций. Последствия ошибок во время оказания услуги могут быть значительно снижены с помощью этого шага на этапе моделирования;
3. Определение временных рамок. Данный этап необходим для выявления среднего времени предоставления услуги, но, что важнее, для отслеживания пропорции снижения удовлетворенности потребительским опытом с увеличением времени ожидания, длительности процесса и так далее;
4. Анализ прибыльности. Все знания, полученные на предыдущих этапах, позволяют сбалансировать в проектировании процесса оказании услуги усилия по созданию удовлетворительного CX и затраты на использование мощностей для обеспечения необходимой скорости процесса.
Блюпринтинг позволяет компании провести тестирование идей, предсказать возможные сценарии поведения потребителей и ошибок при взаимодействии с сервисом, и, следовательно, устранить их на этапе проектирования. Акцент в этом способе смещен на детализацию процессов: блюпринтинг основным результатом предоставляет описание последовательности того, что и как делает компания, и как это выглядит для пользователей. При этом, данный способ не рассматривает эмоциональную составляющую взаимодействия продукта и потребителя. Преимущества данного подхода в том, что он позволяет выявить несовершенства отдельных операций как компонентов процесса предоставления услуг, а также помогает спроектировать сервис и его концепцию с нуля. Блюпринтинг является отправной точкой для другого инструмента проектирования пользовательского опыта, карты пользовательского опыта.
Карта потребительского поведения (`Customer Journey Mapping') -относительно недавно появившийся инструмент визуализации, отличный от блюпринтинга тем, что он акцентирует внимание на ощущениях, восприятии и опыте пользователя во время взаимодействия с продуктом на различных этапах (Samsel, 2013; Zomerdijk, Voss, 2011). Многие компании используют этот метод для выявления проблем в существующих сервисах или для поиска возможностей для улучшения (Holmlid, Evenson, 2008). Потребность в подобном инструменте возникает, когда у компании существует множество точек контакта с потребителем: как офлайн, так и онлайн, а следовательно, возникает риск создания сложных, непоследовательных коммуникаций с потребителями (Alves et al., 2012). Фундаментальная цель данного процесса заключается в поиске всех возможных способов, которыми пользователь может пройти процесс потребительского пути. Такой инструмент, как CJM на сегодняшний день широко распространен в сфере управления пользовательским опытом, а также является основой для приоритизации сфер роста и улучшений. (Mangiaracina, Brugnoli, Perego, 2009).
Методология проектирования карты потребительского поведения имеет различные формулировки в зависимости от сферы, для которой она разрабатывается. Наиболее подходящей методологией для исследования стриминговых платформ является методология, состоящая из 4 этапов, разработанная в работе Г. Мун (Moon et. al., 2016), в которой автор исследует рынок мобильных сервисов в целом:
1 этап: подготовка. На данном этапе необходимо составить конкретные действия, которые совершает пользователи на протяжении всего пути использования продукта, а также определить предпочтения и стремления, которые преследуют пользователи при осуществлении этих шагов. Также, этот этап подразумевает выделение основной конечной цели использования продукта пользователем.