Курсовая работа: Управление персоналом проекта

- дерево целей;

- дерево решений;

- дерево работ;

- организационная структура исполнителей;

- матрица ответственности;

- сетевые модели.

Иерархическая структура работ (ИСР) или структура разбиения (декомпозиции - СДР) работ (WBS - Work BreakdownStructure) - иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ.

ИСР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчётности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

ИСР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ.

С другой стороны, ИСР является удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет:

- определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта;

- проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;

- создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;

- определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;

- распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;

- обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.

Дерево целей с декомпозицией.

Дерево целей - многоуровневый график, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов (целей и подцелей).

Планирование целей включает в себя:

· Основания для выполнения проекта или удовлетворения потребностей;

· Результаты проекта (перечень продукции, выпуск которой предполагает выполненный проект);

· Критерии проекта (измеримые критерии успешности проекта).

Представление целей начинается с верхнего уровня, затем последовательно разукрупняются, при этом основным правилом разукрупнения является полнота: каждая цель верхнего уровня представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом.

Декомпозиция цели совершается в виде сложной классификации, которая допускает сочетание трех видов операций над понятием, выражающим цель и полученным на предыдущих шагах.

Декомпозиция целей с помощью разных методов:

I метод: на основе элементов продукта.

II метод: на основе ЖЦ проекта.

1. Инициация проекта:

А) разработка общей концепции проекта

Б) сбор необходимой информации для определения направления проекта

В) Анализ проекта

Г) Составление документации

Д) Составление устава

2. Планирование проекта:

А) Оформление документов

Б) Определение земельного участка под строительство

В) Подписание разрешения о строительстве

Г) Планирование управления процессами

Д) Разработка проектно-сметной документации

3. Исполнение проекта:

А) Организация строительства

Б) Определение дополнительных функциональных зон

В) Организация строительства

4. Реализация и контроль проекта:

А) Проведение водоснабжения

Б) Фильтры и вентиляция

В) Отделочные и конструкторские работы

Г) Устранение дефектов

Д) Установление крепежей для водных конструкций

Е) Устранение дефектов

5. Завершение проекта:

А) Сдача объекта заказчику

Б) Ввод в эксплуатацию

III метод: функциональный подход.

Таблица 2.7. Инициация проекта

Дерево работ и дерево стоимости.

WBS является базовым средством создания системы управления проектами, так как позволяет решить проблемы организации работ, распределение ответственности, оценки стоимости, создание системы отчетностей, а также позволяет эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ.

На каждой стадии планирования необходимо разделить работы по проекту на части. Такое дерево является средством расчленения большого, сложного проекта на его компоненты или хозяйственной программы на составляющие проекта. На каждый вид работ имеется своя стоимость.

По мере получения дополнительной информации на последующих стадиях проектирования разработчик может добавить новые уровни к дереву работ проекта.

Дерево работ (WBS - Work BreakdownStructure) - иерархическая структура, отражающая последовательность декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. Дерево работ является основой для формирования системы управления проекта, то есть предоставляет полную информацию для дальнейшей оптимизации последовательности выполнения работ, их анализа и контроля, назначения ответственных за выполнение тех или иных работ.

Дерево решений.

Дерево решений - это метод, применяемый при многоходовом процессе анализа и осуществления управленческих решений. Ветви дерева изображают события, которые могут иметь место, а узлы и вершины - момент выбора направления действий.

Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование.

Организационная структура проекта (OBS-структура) используется для отображения того, какие организационные подразделения выполняют те или иные работы.

Формируется на основании созданной WBS-структуры.

Выделяют следующие принципиальные организационные формы:

· функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации;

· матричная структура, которая объединяет преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены три разновидности матричной структуры проекта: слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию работ по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за достижение целей проекта.

· проектная структура предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации.

Организационные формы управления проектом можно классифицировать лишь условно в зависимости от того, кто является руководителем проекта, а также распределения функций между участниками проекта (строительство, финансирование, лицензионные мероприятия, монтаж, наладка, запуск и эксплуатация оборудования и т.п.). В любой из вариантов применение системы управления проектами допускает создание специальной группы, которая становится самостоятельным участником проекта (или структурно входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в пределах реализации проекта. Такая группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Взаимоотношения участников проекта внутри этой группы раскрывает ее организационная структура. Благодаря такой форме управления достигается повышенная ответственность каждого участника, оперативно обнаруживаются «узкие места» и решаются вопросы, связанные с их устранением.

Матрица ответственности.

Строиться на основании ИСР и структуры исполнителей. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ. В матрице в столбцах находятся организации, их отделы и подразделения, а в строках - различные виды работ. В ячейках матрицы уровни ответственности тех или иных действующих лиц обозначаются при помощи условных обозначений.

Обозначения: И - исполнение; П - приемка; К - контроль; С - согласование; У - участие.

Таблица 2.8. Матрица ответственности

Заключение

При создании командной группы, руководитель проекта собирает вместе группу людей способных осветить все аспекты конкретного проекта, а следовательно, людей различных образов мышления и специальностей, имеющих различные наборы профессиональных навыков. Отсюда следует, что основной задачей грамотного менеджера является объединение команды их общей целью и едиными задачами. Однако данный процесс требует большого количества различных ресурсов, основным из которых является время. Именно этот ресурс является одним из ключевых при работе проектных команд. Необходимо уделить особое внимание созданию внутри группы командного чувства, чтобы установить общие нормы, стандарты и ценности. Чтобы проект был успешным, группирование людей должно произойти до того, как команда начнет работать «на полную мощность».

Для успешного мотивирования главное - это коммуникации с сотрудниками проектной команды. Менеджеру проекта необходимо общаться со своей командой как можно чаще, индивидуально и коллективно. Необходимо дать понять сотрудникам команды, что они не подчиненные, а коллеги, поощрять их активность и самостоятельность. Ну, и нельзя забывать о базовых способах мотивирования.

Как вся проектная деятельность, мотивирование участников проекта - сложный и многовариантный процесс. Инструментов много, применять их можно по-разному, в каждом случае возникают свои нюансы. Менеджер проекта должен накапливать этот опыт, анализировать свои удачи и неудачи, корректировать свою мотивационную политику. Изначально важно, чтобы на уровне компании были разработаны стандарты управления проектами, которые четко определяли бы, какие критерии позволяют считать работу того или иного участника команды успешной. Эти критерии должны быть конкретными и измеримыми.

Вообще, каждому менеджеру проекта необходимо определить свою мотивационную политику на проекте, лучше всего записать ее и стараться ей следовать в ходе выполнения проектных работ.

Под проектом понимается процесс целенаправленного изменения или создания новой технической или социально-экономической системы.

Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проект еще не готов», до состояния, когда «проекта уже нет». Состояния, через которые проходит проект, называются фазами. Каждая фаза разработки и реализации проекта имеет свои цели и задачи.