Для обеспечения готовности к аварийным ситуациям разработана документированная процедура «Готовность к чрезвычайным и аварийным ситуациям и реагирование на них».
Штабом Гражданской Обороны (ГО) и ЧС компании ежеквартально проводятся практические тренировки и учения, по утвержденному плану, согласованному с районным отделом ГО и ЧС. По результатам тренировок готовится донесение (отчет) начальнику районного отдела ГО и ЧС.
Согласно утвержденному графику сотрудниками технического отдела проводятся планово-предупредительные работы по обслуживанию и ремонту машин и оборудования. Все оборудование имеет оградительные приспособления, исключающие возможность получения производственных травм.
Важное значение имеет состояние пожарной безопасности на объекте. Для целей пожаротушения в административном и производственном зданиях имеются пожарные насосы-повысители, внутренние пожарные краны, порошковые и углекислотные огнетушители, на территории установлены пожарные стенды с первичными средствами пожаротушения.
Для своевременного обнаружения и оповещения о пожаре в зданиях смонтирована система автоматической пожарной и охранной сигнализации. Контрольно-приемные панели выведены в диспетчерскую службу с круглосуточным наблюдением. Для быстрой эвакуации сотрудников из здания на случай чрезвычайных ситуаций разработаны и утверждены планы эвакуации и размещены на каждом этаже и лестничных клетках. Для успешного тушения возможного пожара совместно с районной пожарной службой разрабатывается оперативный план пожаротушения.
На выполнение мероприятий по безопасности и охране труда в 2013 году затрачено 10 млн. тенге [14, c.11].
Все выше перечисленное
способствует улучшению организационной культуры. Благодаря данным аспектам и
мероприятиям в компании ТОО «Немецкий двор» существует четко слаженная
организационная культура.
3. Совершенствование
организационной культуры в ТОО «Немецкий двор»
3.1 Проблемы управления
организационной культурой в ТОО «Немецкий двор»
На управление организационной культуры, ее формирование влияет множество разных факторов. Это могут быть как внешнее, так и внутреннее окружение.
ТОО «Немецкий двор» сталкивается с двумя очень важными проблемами: внешняя адаптация и внутренняя интеграция.
Так как ТОО «Немецкий двор» дочерняя компания ТОО «Беккер и К», то, следовательно, они используют всю систему компании «Беккер и К» в качестве примера, а порой даже копируют. К примеру, у них нету собственно сформулированной миссии и стратегии. ТОО «Немецкий двор» заимствует определения Миссии и Цели у «Беккер и К». Следовательно, если было заимствовано определение Миссии, это привело также и к аналогичным задачам и выбору стратегии во исполнение заимствованной Миссии, а также средства, которые необходимы для достижения целей, решениям по организационной структуре и системам стимулирования, подчиненности. Но в отличии от компании «Беккер и К» у них есть установленные критерии измерения, достигнутых индивидом либо группами результатов, а также корректировка действий сотрудников, не выполнивших свои задания.
Помимо внешней адаптации существуют проблемы внутренней интеграции. Одной из проблем является метод коммуникации. Так как количество сотрудников достигает 596 человек и имеет разный уровень, то руководство сталкивается с такой проблемой, как использование языка и концепций. Руководство сталкивается с такими сотрудниками, которые могут разговаривать только на казахском языке или на русском языке. Это приводит к взаимному недопониманию, а также к проблеме вхождения и выхода сотрудников в организацию и ее группы. Это так же несет последствия в личностные отношения. Сотрудники устанавливают правила об уровне и характере социальных отношений и положения, а также недопустимый уровень открытости в работе, что недопустимо. Подобная концепция также сказывается на идеологии и религии.
В компаниях сотрудники должны участвовать в ряде процессов, которые способствуют развитию компании и организационной культуре:
). Выбирать важные и менее важные для организации приоритеты из внешнего окружения.
). Оценивать достигнутые результаты.
). Подводить итоги достигнутых целей и анализ ситуации в случае неудач.
Подобные мероприятия также отсутствуют в компании ТОО «Немецкий двор».
Организационную культуру во многом определяет личная культура начальства и их стиль, восприятие производственной территории, рабочих мест и поведение персонала. Но руководство не проявляет себя в полной мере. Весь акцент идет на восприятие со стороны компании «Беккер и К», руководители не внедряют свои совершенствования, они копируют политику управления компании «Беккер и К».
Подобные проблемы отражаются и на персонале. Порой компания сталкивается с проблемами таких функций как:
). Обеспечение адаптации вновь прибывшего персонала и новичков.
). Регулирование правил и норм поведения сотрудников.
). Обеспечение ориентирования действий персонала.
). Объединение персонала.
). Мотивация персонала для большей производительности.
Помимо внедрения, ТОО «Немецкий двор» сталкивается с поддержанием организационной культуры в некоторых подразделениях компании. Не во всех отделах менеджеры обеспечивают контроль, оценку и должное внимание, руководство порой не уделяет должного внимания критическим ситуациям и организационным кризисам. Существуют критерии определения вознаграждений и статусов на основании компании «Беккер и К», своя специфика обучения и критериев принятия, продвижения и увольнения отсутствует.
Проблема организационной культуры в ТОО «Немецкий двор» является то, что организационная культура внедряется в виде идеологии.
Решения лидеров в форме приказов, задач, требований, определенных функций, критериев оценки не находят выражение в виде организационных правил.
Самый надежный критерий качества Кодекса - восприятие своих сотрудников. И текущий Кодекс рассматривается как реклама или украшение имиджа компании, никто это не воспринимает. Хуже всего - это создает в организационной культуре цинизм, блеф, проникая до уровня стандартов.
Система найма также должна быть четко связана с системой организационной культуры в компании. Службы управления персоналом должны создать список личностных характеристик для каждой позиции управления в компании в соответствии с требованиями организационной культуры.
Как менеджеры будут прививать определенные стандарты нижних сотрудников уровня их собственные стандарты также будет меняться под влиянием менеджеров более высокого уровня. Таким образом, разрыв в стандартах требований соблюдения организационной культуры всегда будет сохраняться до тех пор, в идеале, пока вся компания не будет отвечать требованиям организационной культуры. На практике, однако, организационная культура является динамическим явлением и требует постоянной корректировки и это состояние когда-либо наступит.
Так как конкурентоспособность
компании зависит от культуры, то от сюда исходит то, что необходимо
совершенствовать культуру, в последствии чего культура будет обеспечивать
организацию, что обеспечит жизнеспособность и долговечность компании.
.2 Пути совершенствования
организационной культуры в ТОО «Немецкий двор»
Компания ТОО «Немецкий двор» имеет большое количество персонала разного уровня. И во избежание конфликтных ситуаций, неэффективного использования рабочего времени и недопонимания с руководителями, компания постоянно внедряет новые пути совершенствования организационной культуры. Это снижает риск потери персонала, а также конфликта внутри организации.
Компания внедрила методику шести шагов, которая приводит к совершенствованию организационной культуре. Метод состоит из шести шагов по той причине, что это ускоряет вовлечение персонала в определенную установленную культуру, при данном методе отсутствует сопротивление. Так же он дает четкую поэтапную ясность, понятно, что из существующих позиций остается неизменным, а на что в процессе будет сделан акцент в продвижении улучшения культуры внутри организации. Становится четко ясна поставленная цель.
Первый шаг - исследование нынешнего состояния и достижения консенсуса. Для этого сначала компания находит ведущих специалистов, то есть тех, кто четко знает и имеет представления о перспективе улучшения организационной культуры. Так как компания имеет достаточно обширную территорию и персонал, то такие специалисты делятся по отделам. Они изучают общую обстановку внутри отдела и дают индивидуальную оценку.
При достаточно большом отделе специалисты делятся на подгруппы. И при доскональном изучении специалисты вновь объединяются и строят общую диаграмму культуры.
После того как, они выясняют недоработки и ошибки, им предстоит построить общий согласованный профиль.
Второй шаг - изучение и достижение согласия будущей организационной культуры. По сути второй шаг очень похож с завершением первого. Внимание должно быть сосредоточено на желаемой организационной культуре, то какой она должна быть.
Третий шаг - подведение результатов. На данном этапе сравниваются две организационные культуры. То какой она является в данный момент и то какой она должна быть после изменения. Проводится их анализ и различия между ними.
Четвертый шаг - ключевые ценности. На четвертом шаге организационная культура показывается через разного рода историй. Так как не более доступного, наглядного и запоминающегося способа, чем довести до персонала какие-либо сведения посредством рассказов о сотрудниках, которые уже владеют определенными качествами. Благодаря этому быстрее запоминается и закрепляются какие-либо ценности, желания, поведения и моральные принципы.
Ответственные за выполнения данного этапа должны выбрать несколько событий, которые наглядно сформируют ценности.
Пятый шаг - стратегические действия. Этап направлен на выбор действий, который ускорит ряд перемен. По мере соглашения назначенной ответственной команды, они устанавливают какие из процессов необходимо ускорить, что нужно приостановить и что продолжить, для изменения организационной культуры. На данном шаге должны быть четко сформированы действия для предстоящего изменения.
Шестой шаг - реализация. Заключительный этап состоит в разработке плана реализации совершенствования организационной культуры с указанием сроков и действий. Определяются начальные пути, по которым можно будет начать совершенствовать организационную культуру. Выделены действия на что необходимо обратить больше внимания и сконцентрировать больше внимания. Должны быть определены принципы поведения и компетентность, которые должны развиться в каждом сотруднике.
Организационная культура не будет усовершенствована если в процесс не будут вовлечены все сотрудники компании. Необходимо создать их предрасположенность и заинтересованность для лучшего результата.
Если благодаря усилиям, направленные на улучшение организационной культуры, коллективные нормы не изменить - значит, усилия были напрасны и организационная культура остается в неизменном состоянии.
Эти существующие, знакомые значения, на самом деле определяет повседневное поведение работников. Они происходят в двух направлениях:
1. Формируются спонтанно, даже бессознательно;
. Определяются в частности, в виде идеологии, по правилам, но затем превращаются в привычку.
Для правильной реализации данного подхода на предприятии должен быть принят принцип - проблемы должны быть решены везде, где они возникают.
Развитие определенных навыков могут быть разработаны с помощью вращения сотрудников (временное перемещение некоторых из них в соседние или противоположные единицы). С помощью этого метода, вы можете распространять определенные навыки и улучшить четко определенные характеристики организационной культуры. В частности, из-за преднамеренные ротации кадров в противоположных или конкурирующих блоках могут повысить уровень сотрудничества в организации.
Во время ротации кадров имеет принципиальный выбор важность сотрудников, которые будут временно занимать должность в другом отделе. Выбор должен быть сделан в пользу работников, которые играют ключевую роль, роль лидеров в своих подразделениях. Главный признак здесь - способность влиять на сотрудников в своих группах и распространять знания и нормы между ними. Если работник «слабый» в группе, то вполне вероятно, что новые правила не будут приняты другими членами группы или блока и, как следствие, все работы будут терпеть неудачу. За период прививать новые стандарты в единицах, в которых привитые определенные организационные стандарты должны быть приняты меры по укреплению обычаев и привычек для того, чтобы превратить их в нормальное состояние. Тем не менее, также должны быть осторожны. Например, пытаясь вселить в сотрудников постоянно улучшать качество своих профессиональных навыков, могут быть формализованы некоторые административные настройки, которые требуют определенного уровня образования к участию в определенные должности или получить определенные выгоды. Возможно, такая система будет работать в направлении достижения этой цели - совершенствование системы подготовки подразделений, но это будет препятствовать выполнению определенных сотрудников и, в общем, могут оказаться неэффективными с точки зрения возможности трудоустройства, наиболее подходящих для данного кандидата.
Важно придерживаться одного
принципа - изменение нормы и обычаи должны начать с этой точки, где она имеет
больше шансов на успех.
Заключение
Проведя настоящее исследование, мы четко определили, что организационная или корпоративная культура лежит в основе всех культур организации и является одной из важнейших составляющих современного менеджмента. Фирменной же идеологией менеджмента и организационной культуры является Кодекс компании, его четко поставленная миссия и цель. Основу делового поведения составляет соответствие Кодекса системе ценностей компании, поэтому не случайно в ряде компаний сама система ценностей формулируется как стандарты рабочего поведения.
Предполагаемая роль в организационном успехе опирается на представления о культуре, на историческую основу, на изменение устойчивости социальной системы, которая лежит в основе всех организационных стратегий и действий или какой - либо конкретный аспект общей организационной системы. Парадигма будет определять, какие из ключевых моментов, рычагов могут стать желаемым результатом культурного обслуживания или изменений. Перспектива будет определять направления культурных изменений, развития или их поддержки, то есть могут ли они привлечь всех субъектов организации, выявить субкультуры, или мелкие клетки для конкретных проектов. Однозначных ответов на вопросы о наиболее подходящем способе для изменения или поддержания организационной культуры, в целях обеспечения успеха или, действительно, требуется ли изменение или поддержание в данном контексте, нет.
В данной работе были систематизированы теоретические основы управления организационной культурой, рассмотрены понятия, сущность и элементы организационной культуры. А также на примере ТОО «Немецкий двор» рассмотрена сущность организационной культуры.
Были рассмотрены теоретические основы управления организационной культуры, исследована организационная структура и организационная культура ТОО «Немецкий двор». А также рассмотрены проблемы и пути совершенствования управления организационной культурой предприятия ТОО «Немецкий двор»
В ТОО «Немецкий двор» организационная культура служит «судном» организационной памяти. Чтобы полностью понять, как культура служит достижению обеих целей, это надо смотреть на конкретные элементы, которые составляют культуру. В процессе становится ясно, что организационная память не панацея. Способ организационной культуры могут ошибаться, и результаты во многих потенциально искажены. Культура служит как в качестве инструмента реализации и барьером для организационного управления памятью. Культура может породить консерватизм, и это может привести к разрушению политики. Тем не менее, культура, которая поддерживает обучение может дополнить и усилить социально технологические системы для сохранения воспоминаний. Менеджеры советуют развивать понимание элементов культуры и, по сути первая инстанция, воздерживаться от повреждения культуры неосознанно. Как культурные элементы и динамика станут более знакомыми, менеджер должен обеспечить активное присутствие на рабочем месте, получить ситуационную осведомленность, а также активно подбирать культурные сигналы.