Материал: Управление консультированием

Можно сделать вывод, что у руководителя высокопрофессиональные качества, он специалист своего дела, хорошо справляется со своими обязанностями, а значит верно занимает должность руководителя.

Стиль руководства оценивался, используя управленческую решётку Блейка и Моутон.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

Рисунок 2 - Управленческая решетка Блейка и Моутона

Оценивая стиль руководства, был проведен опрос руководителя и работников о том, насколько внимательно руководитель относится к подчиненным и к своей работе.

Руководитель был полностью уверен, что он на 9 из 9 баллов заботится о сотрудниках и также на 9 из 9 баллов старается улучшить процесс и эффективность работы.

Опрашивая подчиненных, они подтвердили, что руководитель внимательно относится к проблемам подчиненным, старается разрешить конфликты, которые возникают в ходе работы. Также в коллективе руководитель является авторитетом и все работники стараются не только работать ради заработной платы, а ради идеи улучшить и развить свое предприятие по мере возможности. Безусловно, организация очень молодая, но успехов, которых она достигла, это заслуга всего коллектива.

Проведя анализ руководства, было выявлено, что результат 9 из 9 верен. По теории Блейка и Моутона, результат 9 из 9 - это команда. Действительно, можно сделать вывод, что ООО «Тайшетторг» работает слаженно, качественно и их всегда отмечают на разборах работы.

Ему удалось обнаружить, что реальные стили управления можно представить в виде континуума от 1 до 4.

В модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул - страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.

Модель 2 предполагает, что руководитель удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слуг. Часть решений делегируется вниз. Вознаграждение здесь действительное, а наказание - потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в качестве снисходительности со стороны руководителя и осторожности со стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.

В модели 3 руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частично делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с элементами страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное.

Наконец, модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Следовательно предприятие ООО «Тайшетторг» опирается на 4 модель.

Для оценки стиля управления используется модель Курта Левина.

Стиль управления - это «устойчивая совокупность конкретных принципов, методов, приемов и норм работы руководителя, характеризующая его подход к управлению коллективом и линию его поведения в возникающих при этом ситуациях». Выявление закономерности между производительностью труда и использованием различных методов и стилей управления дали толчок глубокому исследованию всей системы управления, а также месту в ней руководителей различных рангов и используемых ими стилей управления. В современной науке признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Знакомство с ними способно обогатить знания и повысить профессионализм руководителя, лидера, одной из ключевых фигур, способной продуктивно решать проблемы предприятия, управлять развитием организации.

Эффективность стилей управления отражена в таблице 5.

Таблица 5 - Эффективность стилей управления

Признаки руководства, присущие Сорокину В. В., видны в таблице. Как видно, по суммарным признакам у Сорокина преобладает авторитарный стиль управления.

Авторитарный стиль характеризуется централизацией полномочий в руках руководителя и навязыванием подчинённым мнения руководителя при принятии решений. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе он планирует заранее. Подчиненным известны лишь ближайшие цели, и они имеют минимум необходимой информации. Контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Его голос всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается. Применение властных методов порождает у подчиненных пассивность и безучастность. Тем не менее, следует иметь в виду объективные достоинства директивного стиля - возможность достижения полной и быстрой централизации управленческих воздействий. Власть, будучи сосредоточенной в руках одного лица, позволяет оперативно вмешиваться в деятельность любых исполнительных уровней и при необходимости «наводить» там необходимый порядок. Поэтому директивный стиль может быть весьма полезен в определенных ситуациях. Наиболее эффективен директивный стиль руководства в условиях военного времени, дефицита времени, в случае, когда распоряжение вытекает из ранее принятых решений, а также при некомпетентности и низкой самоорганизации исполнителей. Объективной причиной его использования является также выполнение новых ответственных заданий.

Очевидна необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, суть, задачи, потребности, полномочия и качество информации. Но, даже имея все перечисленные сведения, очень легко допустить ошибку в суждениях работника. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, к изменению стиля управления. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что для руководителя в высокой степени важно рациональное решение вопроса об оптимальном стиле руководства. А оптимальным является динамический стиль руководства, для которого характерно применение оптимальной тактики управленческой деятельности и ее изменения в зависимости от конкретных условий, реального коллектива и обстоятельств. Нужно быть крайне внимательным в анализе производственных данных, однако нужно также не бояться экспериментов в области стиля управления.

3. Управление эффективностью системы менеджмента организации

.1 Принятие и обоснование управленческого решения

При рассмотрении предприятия ООО «Тайшетторг» была выявлена основная проблема - модернизация производства. Кондитерский рынок постоянно развивается, появляются новые технические возможности, позволяющие расширять ассортимент продукции, увеличивать мощности предприятия и т.д. Все это требует значительных инвестиций, но в итоге приводит к положительным финансовым результатам.

Мероприятия по реализации управленческого решения представлены в графике Ганта на рисунке 3

Рисунок 3 - График Ганта

Согласно графику Ганта проект будет длиться четыре месяца. Основная задача - улучшение качества выпускаемой продукции. Выполнение всех этих мероприятий направленно на устранение проблемы.

.2 Анализ эффективности системы управления и предложения по ее совершенствованию

Для того чтобы предоставить обобщающие результаты организационно-управленческого анализа системы деятельности организации и предложения по ее совершенствованию, необходимо составить план мероприятий по совершенствованию эффективности системы управления.

Таблица 6 - План мероприятий для усовершенствования эффективности системы управления.

Исходя из плана мероприятий по совершенствованию эффективности системы управления, можно предложить руководству уравновесить баланс прав и обязанностей каждого работника. Также необходимо увеличить производительность труда, создать систему поощрения и наказания для более эффективной работы предприятия, за счет повышения мотивации, которая находится на низком уровне, а также доработать миссию организации.

Заключение

Несмотря на достигнутые успехи в области консультирования, оно нуждается в более интенсивном развитии, особенно в настоящее время, так как ни одну организацию, занимающуюся управленческим консультированием, нельзя признать полностью соответствующей требованиям, предъявляемым к такого рода организациям с точки зрения их самостоятельности, эффективности работы и заинтересованности.

И все-таки консалтинг в России развивается. Этому свидетельствует постоянно растущий рынок консалтинговых услуг. Появляются новые фирмы, новые услуги. И наиболее перспективен он в малом и среднем бизнесе (хоть переход в данную область и сопряжен с некоторыми трудностями). Это огромные возможности для креативных идей и инновационных разработок.

Неизбежны процессы, которые будут постепенно сводить на нет проявления "отечественной специфики". Тогда у российского консалтинга и появятся возможности достигнуть общемировых стандартов.

В теоретической части работы было детально разобрано понятие консалтинговое управление, виды и этапы консалтингового управления. В практической части работы был проведен организационно-управленческий анализ ООО «Тайшетторг», на основе которого были предложены меры по решению ряда проблем, стоящих перед компанией.

В процессе проведения анализа были использованы различные методы исследования организации. Был проведен анализ методом SWOT-анализа, анализ системы мотивации сотрудников рассмотрен через теорию ожидания, стиль руководства и модель лидерства была рассмотрена с помощью континуума лидерского поведения Танненбаума-Шмидта и К. Левина. В курсовой работе также были созданы мероприятия для решения проблем авиационного предприятия. Мероприятия по управленческого решения представлены в виде графика Ганта.

Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. «Стратегическое управление»; Омега-Л - 2008г.

Журавлев В.П.. Банников С.А, Черкашин Г.М. «Экономика предприятия и предпринимательской деятельности; Экзамен - 2008г.

Любушин Н.П. «Анализ финансового состояния организации; Эксмо - 2007г.

Под ред. В.М. Петровича «Управление организацией»; Дикта - 2008г.

Слиньков В.Н. «Стратегическое планирование на основе сбалансированной системы показателей. Стратегический контроль; Дакор. КНТ - 2008г.

Тихомиров Е.Ф. «Финансовый менеджмент. Управление финансами предприятий; Академия - 2008г.

Филипп Котлер «Основы маркетинга. Краткий курс»;Вильямс - 2007г.

Ансофф И. Стратегическое управление. М. : Прогресс, 1989. 519 с.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб. : Питер КОМ, 1999.

с.

Веснин В.Р. Основы менеджмента. М. : ТК Велби, 2004. 504 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : учеб. - 3-е изд. М. : Гар-

дарики, 1999. 528 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление : учеб. для экономических

специальностей вузов. М. : Изд-во МГУ, 1995.

Герчикова И.Н. Менеджмент : учеб. для вузов. - 4-е изд., перераб.

и доп. - М. : Юнити-Дана, 2006. 511 с.

Глухов В.В. Основы менеджмента : учеб.-справ. пособ. СПб. : Специальная литература, 1995. 226 с.