Реферат: Управление финансами в организации

Основная задача финансовой службы -- работа с финансами:

· разработка финансовой политики;

· контроль за поступлениями и расходованиями денежных средств;

· формирование бюджетов;

· ведение отчётности и др.

Зачастую финансовой службе вменяют смежные обязательства:

· ценообразование;

· ведение договоров;

· Производственно - диспетчерское планирование;

· расчёты с контрагентами;

· контроль и работа по предотвращению кассовых разрывов и др.

Штатным расписанием компании, как правило, предусмотрено подчинение сотрудников финансовой службы заместителю директора по экономике и финансам или финансовому директору, в случае небольшой численности службы-- начальнику финансового отдела (финансово - экономического отдела,планово-экономического отдела или иного наименования структурного подразделения).

Как любое другое структурное подразделение, финансовая служба может быть создана или ликвидирована только приказом руководителя компании.

В зависимости от предполагаемой структуры финансовой службы ей могут вменять следующие задачи:

1) в части бухгалтерского, управленческого и налогового учёта:

· ведение достоверного бухгалтерского, налогового и управленческого учёта финансово -хозяйственной деятельности компании;

· своевременное и достоверное формирование и сдача бухгалтерской и налоговой отчётности;

· осуществление платежей в наличной и безналичной форме;

· выплата заработной платы в установленные сроки;

· фактический учёт издержек производства;

· начисление и своевременное перечисление налогов и других обязательных платежей;

· формирование первичной отчётности, организация её хранения и др.;

2) в части финансового планирования:

· планирование денежных потоков (собственных и/или заёмных);

· выявление инвестиционных возможностей компании;

· организация системы бюджетирования;

· контроль за соблюдением установленных планов (бюджетов);

· анализ платёжеспособности компании, кредиторской и дебиторской задолженностей и др.;

3) в части труда и заработной платы:

· нормирование труда;

· формирование положений об оплате труда и стимулировании труда;

· контроль за соблюдением бюджетов по расходам на персонал;

· планирование расходов на содержание персонала (зарплата, обучение, материальное и нематериальное стимулирование, социальные льготы и т. д.);

· планирование численности работников компании;

· разработка методов повышения производительности труда;

· планирование и контроль за показателями потерь рабочего времени и др.;

4) в части ценообразования:

· формирование розничных и оптовых цен;

· формирование прайс-листов;

· анализ конкурентоспособности (мониторинг цен на рынке);

· анализ спроса на продукцию и др.;

5) в части ведения договоров:

· оформление и согласование договоров;

· определение и контроль сроков исполнения обязательств по договорам;

· оформление всей необходимой отчётности (акты, накладные и т. д.);

· контроль и анализ платежей;

· контроль хода выполнения работ;

· организация учёта и хранения оригиналов документов и др.;

6) в части планово-экономической деятельности:

-прогнозирование объёмов производства с расчётом себестоимости и доходности работ;

-разработка текущих и перспективных планов;

-совершенствование методов планирования;

-анализ финансово -хозяйственной деятельности предприятия;

-проведение затратного анализа и разработка мероприятий по сокращению трудовых, материальных, энергетических и иных затрат на производство продукции (выполнение работ, оказание услуг);

-разработка мероприятий по снижению себестоимости на производство продукции (выполнение работ, оказание услуг) и повышению рентабельности;

-разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг);

-план-фактный анализ по подразделениям, предприятию в целом и др.

На основании рассмотренных выше задач можно представить пример структуры финансовой службы (см. рисунок).

Бухгалтерия, являясь самостоятельным структурным подразделением компании, возглавляется главным бухгалтером и подчиняется финансовому директору (или заместителю директора по экономике и финансам).

2. Эффективность исполнения оборотных средств и пути её повышения

Для предприятий особенно важна скорость работы, чем быстрее идёт производственный процесс или торговля, тем выше прибыль. У этого правила есть только одно условие - увеличение скорости работы должно происходить с сохранением её качества.

Все директора или управляющие производственных предприятий и магазинов постоянно ищут пути повышения эффективности использования оборотных средств.

К оборотным средствам относятся:

-Товары для продажи;

-Деньги и денежные средства предприятия;

-Незавершённое производство;

-Запасы деталей, комплектующих и материалов для производства.

Оценить повышение эффективности использования оборотных средств на предприятии можно при помощи показателя рентабельность оборотных средств. Показатель является соотношением прибыли от продаж к величине оборотных средств.

Соответственно, чем меньше величина оборотных средств, и при этом выше прибыль от продаж, тем выше рентабельность оборотных средств. Важно, что величина оборотных средств должна быть при этом не минимальной, а оптимальной, т.е минимально возможной при максимальном соответствии:

-запросам производства на производственном предприятии;

-спросу на товары в торговом предприятии.

Определить оптимальную величину оборотных средств можно при помощи программного обеспечения, которое позволяет автоматически рассчитывать размер оптимального запаса по каждому товару(какой запас оптимален и сколько товара нужно дозаказать, чтобы поддерживать этот запас с учётом особенностей).

Путь оптимизации напрямую зависит от специфики бизнеса: стратегия, которая сработает в добывающей промышленности, будет бесполезна в торговле или производстве.

Обычно для повышения эффективности используют одну (или несколько) из следующих стратегий:

-Улучшить материально-техническое снабжение: приобрести более современные машины или оборудование, оптимизировать способ хранения запасов. Это позволяет снизить нормы расходов -- сырья, топлива, материалов, а также меньше хранить на складах.

-Усовершенствовать технологию производства. Помимо снижения себестоимости продукции, эта стратегия позволяет сократить производственный цикл, что ускоряет оборачиваемость активов.

-Ускорить сбыт. Чем меньше времени товар проводит на складе, тем быстрее оборачиваются вложенные в производство средства.

-Ликвидировать излишние и сверхнормативные запасы. Для этого необходимо оценить текущий спрос и спрогнозировать будущий, иначе, избавившись от переизбытка, компания рискует столкнуться с дефицитом.

-Привлечь дополнительные источники финансирования. Такая стратегия подходит для масштабирования бизнеса: например, компания, владеющая двумя фабриками, планирует открыть третью. Вместо того, чтобы постепенно выводить деньги из оборота и откладывать их на будущее строительство, менеджмент может привлечь инвесторов и сразу вложить имеющиеся средства -- так они начнут «работать» гораздо быстрее.

-Расширить каналы продаж. Эта тактика подходит бизнесу, который уже полностью насытил актуальные каналы сбыта, но способен производить больше товаров.

-Увеличить объёмы продаж. По этому пути, в основном, идут торговые предприятия, которые не могут повлиять на производство или логистику, но вплотную работают со спросом конечного потребителя.

-Расширить объём оказываемых услуг. Такая стратегия хороша для компаний, деятельность которых не требует особых товарных запасов и не связана с производством.

-Оптимизировать логистику. Если система снабжения и доставки организована неэффективно, бизнес переплачивает за перемещение товаров, сырья или материалов, а также теряет деньги из-за срыва сроков поставок. Из-за провалов в логистике простаивает производство, предприятие рискует не выполнить обязательства перед контрагентами и испортить репутацию на будущее.

-Увеличение эффективности использования ОС -- это комплексный процесс, который проходит в несколько этапов:

-Анализ текущей ситуации. На этом этапе определяют, достаточно ли предприятие обеспечено активами и насколько эффективно они используются. рассматривают показатели прошлых периодов: сравнивают динамику ОС с динамикой всех активов и колебаниями показателей выручки, отслеживают источники финансирования оборотных активов, определяют уровень рентабельности использования разных ресурсов.

-Выбор стратегии. На этой стадии компания формулирует политику формирования оборотных активов, выбирает подходящие источники финансирования и определяет допустимый уровень риска для процесса оптимизации. Стратегии классифицируют по количеству ОС и объёму резервов. Консервативная политика предполагает наличие оборотных активов в любой момент времени, а также существенные запасы на уровень форс-мажора. Она подходит компаниям, которые могут себе позволить вывести стоимость активов из оборота на всё время, которое они хранятся «на всякий случай». Это актуально для производства, которое рискует столкнуться с большими потерями в случае простоя, а также для бизнеса, в котором важна репутация (а значит, обязательства перед партнёрами важно выполнять даже в случае форс-мажора).

-Умеренная политика - самый распространённый и сбалансированный вариант: достаточный объём ОС и нормальный запас на случай непредвиденных изменений. Агрессивная политики предполагает минимальный, практически нулевой резерв: придерживаться её постоянно могут только компании, не зависящие от товарных или сырьевых запасов, иначе любая задержка поставок может обернуться остановкой производственного цикла. Но, в качестве временного инструмента для разрешения кризиса, её выбирают и другие предприятия.

-Оптимизация размера ОС. По итогам исследований первого этапа, менеджмент выбирает подходящий путь повышения эффективности: сокращение производственного цикла или ускорение сбыта, ликвидация излишних запасов, расчёт необходимого количества активов на будущие периоды.

-Контроль нормативной ликвидности и рентабельности оборотных активов. Для этого ОС группируют по категориям их ликвидности (высокая, средняя, низкая) и устанавливают нормы: сколько активов каждой группы должно быть в общей структуре ресурсов предприятия. Динамику рентабельности необходимо постоянно отслеживать и при необходимости менять пропорции ОС разных групп. При этом важно учитывать, что ликвидность одного и того же актива в процессе хозяйственной деятельности меняется. Например, при изменении технологии производства, сырьё, закупленное для устаревшей технологии, уже не используется -- из группы высокой ликвидности оно переходит сразу в группу самой низкой.

-Выбор форм и источников финансирования оборотных активов. Оптимальная структура финансирования зависит не только от специфики бизнеса, но и от текущей ситуации на предприятии, а также выбранной политики. Например, в стабильные периоды для приобретения ОС достаточно доходов самой компании, а для выхода из кризиса может понадобиться помощь инвесторов или кредитование.

Полный перечень инструментов, которые компания использует для улучшения использования ОС, зависит от выбранного пути оптимизации. Однако вне зависимости от текущей ситуации в бизнесе и его специфики, конечные показатели эффективности всегда зависят от того, насколько продуктовая линейка удовлетворяет спрос потребителя. Потребность покупателя в товарах предприятие может оценить по динамике продаж, но данные уже прошедших периодов не дают достаточно информации для планирования оборотных активов на будущее. Поэтому бизнес любого масштаба нуждается в точном прогнозировании будущего спроса.

Главная сложность такого прогнозирования -- это необходимость обработать большой массив данных о разных категориях покупателей, их привычках и мотивации.

3. Значение и задачи, принципы и методы финансового планирования в организации

Финансовое планирование - это разновидность управленческой деятельности, направленной на разработку системы финансовых планов и плановых показателей (нормативов) по обеспечению предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности.