Обзор исследований, затрагивающих различные аспекты оценки эффективности банковской деятельности, позволяет заключить, что в вопросах обеспечения эффективности банковской деятельности и ее оценке первостепенное значение имеют разработка и внедрение иерархических мультикритериальных показателей эффективности банка в целом, мониторинга его отдельных направлений, ликвидности, персонала. Банковский сектор рассматривается как жизненно важный сегмент современной экономики. Для обеспечения здоровой финансовой системы вместе с эффективной экономикой, банки должны быть оценены и проанализированы с использованием наиболее точных и современных методов оценки и сопоставлены друг с другом для разграничения ведущих и отстающих банков. Разработка и внедрение соответствующих качественных и количественных критериев для объективной оценки состояния банка, учитывающих его размеры для уменьшения уязвимости, преодоление кризиса ликвидности являются важными направлениями, как государственной политики, так и частных инвесторов (стейкхолдеров), поскольку банки - это важнейшие финансовые институты в большинстве стран. Необходимость оценки банков более эффективным способом необходима не только контролирующим институтам, регулирующим органам и органам управления банка, но и клиентам, так как их беспокойство по поводу стабильности и устойчивости этих финансовых институтов значительно выросло. Способность банков привлекать деньги и предоставлять различные кредитные операции и финансовые услуги активирует финансовые потоки, которые влияют на рост и экономическое развитие страны. Недавний финансовый кризис повлек за собой еще больше дискуссий по поводу оценки эффективности банковской деятельности, наблюдались тревожные тенденции, как в России, так и за рубежом. Особое внимание в исследованиях уделяется включению различных показателей при проектировании систем измерения производительности, которые являются лишь одним из компонентов общей системы управления. Считается, что индустрия финансовых услуг должна содержать в себе высокие технологии и высокие знания. В дополнение к общепринятой точке зрения к управлению, поставщики финансовых услуг должны также оставаться активными и инновационными в разработке новых услуг. Таким образом, современные банки должны сосредоточиться на построении сравнительной и измерительной модели сбалансированной системы показателей, разработке и управлении внутренним интеллектуальным капиталом (персоналом, служащими) и постоянном совершенствовании управления. Менеджеры в банковской отрасли могут использовать сбалансированную систему показателей как эффективное средство измерения и применять их, чтобы постепенно улучшить измерения обучения и роста. Это позволит сократить разрыв в реализации интеллектуального капитала, повысить финансовые показатели и, следовательно, увеличить стоимость банков. Перспективным направлением является создание для каждого банка мультикритериальной модели оценки его эффективности.
Третий блок исследований связан с изучением бюджетирования как управленческой технологии планирования и контроля [24, 18].
S. Sponem, C. Lambert [24], исследуют повышение производительности в организации посредством доведения бюджета до каждого сотрудника. Они считают, что для внедрения системы эффективно функционирующего бюджетного планирования финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта предполагается комплексная, целенаправленная деятельность управленческого персонала предприятия по следующим важнейшим направлениям:
1. Информационная структуризация всех видов материальных и финансовых потоков, позволяющая планировать финансово-хозяйственную деятельность экономического субъекта в разрезе бюджетных статей с последующим анализом отклонений по статьям доходов и расходов, а также влияющих на них факторов.
2. Распределение функций бюджетного планирования по центрам ответственности за организацию финансового и управленческого учета, позволяющее организовать оперативный сбор и консолидацию плановых и фактических показателей, отражающих результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
3. Стимулирование выполнения бюджетов посредством создания центров финансовой ответственности не только за консолидированный прогноз, но и за реальный финансовый план, имеющий конкретных исполнителей, отвечающих за его выполнение.
Общепринятые принципы бюджетирования: согласование целей, установление приоритета, соподчиненность, ответственность и постоянство целей, а также такие принципы как последовательность, соответствие финансовому (бухгалтерскому) учету и взаимосвязь различных технико-экономических показателей.
В статье R. Hartl, L. Johanning [18], проанализированы несколько важных и нерешенных вопросов относительно бюджетирования рисков. Первый аспект - разница между временными рамками капитала с риском в контексте банковского бизнеса. Второй - обыкновенно используемый предел регулировки для реализованной прибыли и убытков в качестве практики составления бюджетирования рисков в банках. Третья, наиболее сложная проблема - введение корреляций между зависимостью бизнес-единиц и факторов риска. Процесс составления бюджетирования должен учитывать банковские риски и анализ того, каким образом скорректировать ограничения риска для накопленных прибылей и убытков, а также различия во временных рамках для бюджета рисков общих и отдельных торговых подразделений. Экономическая стоимость риска стала самым популярным инструментом измерения риска в финансовом секторе в последние годы. Банки организуют свою деятельность в зависимости от стран и отраслей промышленности. Например, в некоторых банковских учреждениях один банк специализируется на продаже краткосрочных и долгосрочных европейских облигаций, а другой - на долгосрочных и краткосрочных американских облигациях. Хотя корреляция между долгосрочными и краткосрочными облигациями часто близка к нулю, между долговременными европейскими и американскими облигациями зависимость выше. С точки зрения оптимального процесса бюджетирования риска, все активы с высокой корреляцией должны управляться одним блоком. Зависимость между различными торговыми единицами должна быть близка к нулю. Если риски бизнес-единиц являются независимыми, решения одиночного трейдера будут незначительно влиять на риск других трейдеров. Поскольку корреляция между долгосрочными европейскими и американскими облигациями, а также между краткосрочными европейскими и американскими облигациями является положительной, было бы выгодно продавать все долгосрочные облигации в одном блоке и все краткосрочные облигации в другом. Следует рассмотреть эти аспекты корреляции, т.к. такая организация требует детального анализа структуры и стабильности долгосрочных и краткосрочных корреляций.
Разработки третьего направления показывают, что бюджетирование как управленческая технология является не только инструментом планирования, но еще и инструментом контроля состояния и изменения положения дел с финансами в компании в целом или в отдельном виде бизнеса. Основное назначение бюджетирования в банке заключается в том, что это основа: планирования и принятия управленческих решений; оценки всех аспектов финансовой состоятельности; укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам банка в целом и собственникам ее капитала. Для внедрения системы эффективно функционирующего бюджетного планирования финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта предполагается комплексная, целенаправленная деятельность управленческого персонала предприятия по следующим важнейшим направлениям: информационная структуризация всех видов материальных и финансовых потоков, распределение функций бюджетного планирования по центрам ответственности и стимулирование выполнения бюджетов. К общепринятым принципам бюджетирования относят: согласование целей, установление приоритета, соподчиненность, ответственность и постоянство целей, а также такие принципы как последовательность, соответствие финансовому (бухгалтерскому) учету и взаимосвязь различных технико-экономических показателей. Первостепенное значение приобретает планирование финансовых потоков в увязке с рисками банковской деятельности (риски ликвидности, изменения кредитных ставок, достаточности капитала, кредитный риск). Основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности деятельности на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение активов и пассивов, выявлении рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании экономического субъекта.
Следующее направление исследований затрагивает вопросы стандартизации банковской деятельности [13, 22, 9, 15, 25].
C.H. Cheng, M.S. Madan, J. Motwani [13] изучают вопрос о внедрении процесса управления качеством в сектор банковских услуг. "Управление качеством включает в себя выполнение внутренней оценки качества организации для выявления сильных и слабых сторон, обеспечение обучения ведущих специалистов, формулирование видения и цели, разработка новой системы". Ими разработана стратегическая модель для реализации управления качеством в банковской отрасли, проактивный подход к внедрению управления качеством в банках.
На сегодняшний день разработано очень мало моделей, связывающих управление качеством и банковский сектор. Модели должны быть разработаны для того, чтобы определить, где происходят сбои операционной системы, почему они возникают и как их можно предотвратить. Модель для реализации управления качеством в банке является необходимостью.
D. Marginson, L. McAulay, M. Roush, T. van Zijl [22] исследуют психологические последствия диагностики показателей качества. Рассмотрена психологическая роль критериев качества, используемых диагностически и в интерактивном режиме. RA (role ambiguity - неопределенность в отношении того, что лицо конкретного офиса должно делать) отрицательно связано, как с диагностическим, так и с интерактивным контролем. Данные подтверждают, что критерии качества, использованные как диагностически, так и интерактивно, являются эффективными источниками информации для противодействия RA. Способ использования может быть ключом к пониманию того, как системы управления могут или не могут выполнять (осуществлять) положительную психологическую роль. Можно назвать такие критерии качества как надежность, экономическая эффективность, удобство, понятность, безопасность, своевременность и др.
S.A. Melnyk, U. Bititci, K. Platts, J. Tobias, B. Andersen [9] также рассматривают критерии качества как инструмент повышения производительности в условиях нестабильности. Результаты этого исследования подтверждают, что PMM (performance measurement management - оценка качества работы) необходимо исследовать в разных контекстах. Это исследование ставит под сомнение целесообразность разработки PММ стратегии в нестабильных условиях и предполагает, что гибкая система РММ была бы лучшим подходом.
A. Deville, G.D. Ferrier, H. Leleu [15] измеряют производительность иерархических организаций посредством расширения стандартных границ эффективности моделей в ситуации, когда оцениваемые "бизнес-единицы" состоят из двух различных уровней иерархической организации. Как правило, подразделения низкого уровня отвечают за "операции", которые можно оценить с помощью определенной технической эффективности. Предполагается сделать "стратегические" решения более высокого уровня, которые можно оценить с помощью меры эффективности распределения. Метод иллюстрируется с помощью данных из 1585 филиалов крупного французского банка. Предполагается, что единицы более высокого уровня, такие как топ-менеджеры банка, в иерархической организации принимают "стратегические" решения. Решения высокого или централизованного уровня также включают распределение ресурсов среди подразделений более низкого уровня. Следовательно, единицы высокого уровня могут быть оценены с помощью меры эффективности распределения ресурсов. Подразделения более низкого уровня в иерархии отделений банка отвечают за "операции". Таким образом, их можно оценивать использованием определенной технической эффективности.
Благодаря директивному подходу, была разработана система оценки результатов:
1. Вертикальные согласованности - системы измерения результативности учитывают иерархическую структуру. Организации включают в себя разделение решений между центром прибыли и оперативных подразделений.
2. Горизонтальные согласованности - только однородные и сопоставимые организации сравниваются друг с другом в процессе оценки производительности с помощью бенчмаркинга.
3. Согласованность с принципом управляемости. Измерение производительности лежит в основе процесса принятия решений. Оценивать показатели нелегко, т.к. они зависят от организационного и стратегического контекста. Кроме того, для того чтобы быть конгруэнтными, показатели должны иметь смысл с точки зрения принятия решений и должны соблюдать принцип управляемости, который широко используется в управленческом учете.
Применение данного подхода может обеспечить понимание источников общего дефицита в производительности - оперативной (технические неэффективности) и стратегической (аллокационные неэффективности). Результаты тестирования производительности предлагают рекомендации по повышению производительности. Предлагается определить специфическую систему стимулов (специфичных для каждой отдельной бизнес-единицы - филиала банка) по отношению к экономической и социальной среде и общую программу максимизации прибыли (т.е. центра прибыли - регионального банка). Применение анализа границ эффективности таким способом, принятие решений на верхнем и нижнем уровнях внутри организации оценивается вместе. Две отдельные оценки эффективности объединяются и обеспечивают измерение общей организационной эффективности. В приложении иллюстрируется пример, в котором рассматривается 1500 филиалов крупной французской банковской сети, которая показывает, что неэффективность существует как на более высоких, так и на низких уровнях иерархии. Таким образом, общая производительность может быть увеличена за счет улучшения стратегических и оперативных решений.
S. Tillema, M. van der Steen [25] доказывают необходимость внедрения технологии бережливого производства в практику банковской деятельности. Они считают, что бережливое производство приносит с собой новую концепцию контроля, которая изменяет взгляды людей на контроль. Новая концепция управления может сосуществовать с традиционной концепцией. Используя примеры из четырех компаний-производителей в Нидерландах, в этой статье рассматриваются различные локализованные способы, с помощью которых эти компании обеспечивают бережливое производство. В течение долгого времени было известно, что традиционные системы управления могут создавать проблемы, которые препятствуют реализации бережливого производства. В последние годы, в области производства многих компаний происходят фундаментальные изменения. Одним из самых главных изменений является внедрение бережливого производства. Основными элементами бережливой системы производства являются непрерывное сокращение и, в конечном счете, устранение всех форм отходов, а также постоянное совершенствование качества продукции и процессов. Бережливое производство включает в себя ранее производственные инновации, такие как JIT (just in time - оперативная поставка деталей и материалов по мере надобности) и общее управление качеством (TQM - total quality management). Подобно своим предшественникам, он был разработан для улучшения производственных и бизнес-процессов, а также в целях повышения конкурентоспособности и производительности. Некоторые исследователи подтверждают, что бережливое производство оказывает положительное влияние на операционную деятельность. Тем не менее, другие исследователи менее оптимистичны в признании успехов, которые можно отнести к бережливому производству и аналогичным новшествам. Они описывают осложнения в реализации бережливого производства, и указывают на то, что существует значительный процент неудач. Более того, они считают, что воздействие на финансовые показатели не является значимым.