Зміст управління фінансами (фінансового менеджменту) полягає в ефективному використанні фінансового механізму для досягнення стратегічних і тактичних цілей виробництва [50].
Адекватною реакцією на динамічні зміни зовнішнього середовища є антикризове управління фінансами. Його використання на багатьох підприємствах дає змогу попереджувати фінансову кризу та банкрутство.
Антикризове управління фінансами - процес управління фінансово-економічними ризиками та фінансовою санацією підприємства з метою профілактики і нейтралізації фінансової кризи та забезпечення безперервної діяльності підприємства на основі використання системи специфічних методів та прийомів управління фінансами.
Діяльність з антикризового управління фінансами включає планування, реалізацію і контроль фінансових цілей, розроблення стратегій та заходів, спрямовані на попередження чи виведення підприємства з кризи.
Об'єктом антикризового управління фінансами є сукупність усіх фінансово-економічних ризиків, активи, капітал, фінансові потоки та вартість підприємства, яке перебуває у режимі антикризового управління. Суб'єкти антикризового управління фінансами - фізичні чи юридичні особи, які за рішенням уповноважених органів (власників, суду, держави) уповноважені здійснювати комплекс робіт з антикризового управління фінансами.
Основною метою антикризового фінансового управління є швидке відновлення платоспроможності та фінансової сталості підприємства, що допоможе запобігти банкрутству. Для цього на підприємстві розробляють політику антикризового управління, реалізація якої передбачає:
) періодичне дослідження фінансового стану для завчасного виявлення ознак розвитку кризи;
) визначення масштабів кризового стану підприємства;
) вивчення основних чинників, що зумовили розвиток кризи;
) формування мети та підбір основних механізмів антикризового фінансового управління підприємством за зростання ймовірності банкрутства;
) запровадження внутрішніх механізмів фінансової стабілізації підприємства;
) вибір ефективних форм санації;
) фінансове забезпечення ліквідаційних процедур за умови банкрутства підприємства [51].
Основну роль у системі антикризового управління відіграють внутрішні механізми фінансової стабілізації, досягнення якої передбачає такі етапи: усунення неплатоспроможності; відновлення фінансової сталості; розроблення адекватної фінансової стратегії для прискорення економічного зростання. Найдієвішими з практичного погляду є:
- оптимізація асортиментного портфеля шляхом вилучення збиткової продукції;
- удосконалення організаційної структури через реорганізацію або ліквідацію нерентабельних підрозділів;
- розроблення і впровадження програми скорочення витрат;
- підвищення ефективності управління активами підприємства [43].
Важлива роль при розробленні антикризової програми на підприємстві відводиться заходам маркетингової політики. Окрім того, в умовах кризи надзвичайно актуальним є забезпечення швидкого обігу капіталу. Однією з найпоширеніших причин низького рівня прибутковості підприємств є превалювання засобів виробництва, що мають низьку ліквідність, тобто є нерухомими. За ринкової економіки норма прибутку більшою мірою залежить від інтенсивності продажу, ніж від рівня ціни на кінцеву продукцію підприємства., Саме тому необґрунтовано високий рівень цін може сприяти розвитку та поглибленню кризи на підприємстві.
Якщо використання внутрішніх механізмів фінансової стабілізації не дало бажаного ефекту, а результати діагностики фінансового стану підприємства вказують на відсутність можливостей подолати кризу власними силами, постає питання про його санацію або ліквідацію [27].
Особливістю сучасного антикризового управління підприємством є підвищена складність управлінських процесів в умовах глобальної економічної кризи, що в повній мірі торкнулась і українських промислових підприємств. Навіть у разі стабільного функціонування у «докризові» часи, зараз підприємства стовкнулися з необхідністю використовувати елементи антикризового управління з метою мінімізації можливих негативних наслідків дій макроекономічних та мікроекономічних факторів зовнішнього середовища. Особливу роль в антикризовому управлінні відіграє фінансовий менеджмент, який є поєднанням стратегічних і тактичних елементів фінансового забезпечення підприємництва, що дозволяє координувати матеріальні потоки і знаходити оптимальні грошові рішення в умовах кризи. Фінансова криза виявляється в браку грошових коштів, зростанні простроченої кредиторської заборгованості, падінні продажів, незадоволеності персоналу та інших несприятливих чинниках.
Управління організацією в умовах фінансової кризи є сукупністю методів, направлених на зменшення статей витрат, оптимізації надходження грошових коштів необхідних для погашення боргів, та на підтримку об'єму продажів і отримання відповідного прибутку. В сучасних умовах значущим є використовування нових прийомів управління, які можуть кардинально змінити існуючу систему після реорганізації. До таких прийомів відносяться: використання ноу-хау, позиціонування торгової марки, оптимізація кадрової роботи, боротьба за якість, цінова політика та ін.
До стандартних методів подолання фінансової кризи підприємства належать:
- скорочення витрат;
- збільшення надходження грошових коштів в організацію;
- проведення реструктуризації кредиторської заборгованості;
- визначення стратегії розвитку організації;
- проведення реорганізації або реструктуризації підприємства.
Скорочення витрат є необхідним кроком для усіх організацій в сучасній економічній ситуації. Методи скорочення витрат включають: контроль витрат, аналіз джерел виникнення витрат, їх класифікацію по ступеню залежності від об'ємів виробництва, проведення заходів щодо зниження витрат та оцінку отриманого ефекту. Проте оскільки необхідне швидке надходження грошових коштів в організацію, роботи у вибраних стратегічних напрямах не можуть фінансуватися тільки за рахунок внутрішньої економії. Тому виникає необхідність залучення позикових коштів зі сторони, що є тяжким завданням для виконання, оскільки сучасна фінансова криза утруднює доступ організацій до фінансових ресурсів [18].
Залучення грошових коштів в організацію в умовах сучасної кризи здійснюється в основному за рахунок продажу і надання в оренду активів компанії, оптимізації продажів та зміни кредитної політики для прискорення оборотності дебіторської заборгованості. Будь-які активи, що знаходяться у власності компанії: будівлі, споруди, машини, устаткування, облігації, акції, у тому числі і інших підприємств, векселі банків - можуть бути продані або використані для погашення боргу в ході проведення реструктуризації.
Більшість сучасних підприємств зводить антикризові заходи до заходів фінансового оздоровлення, тобто до проведення реструктуризації кредиторської заборгованості. Цей метод полягає в підготовці і виконанні ряду послідовних операцій між підприємством і його кредиторами, основною метою якого є отримання різного роду поступок з боку кредиторів: скорочення загальної суми заборгованості, звільнення від сплати відсотків, скорочення процентної ставки, відстрочення платежу. Хоча підприємства, що мають значну кредиторську заборгованість, не завжди можуть скористатися цим методом.
Складність сучасного антикризового управління полягає в тому, що потрібно проводити кардинальні зміни, направлені на отримання прибутку в найкоротші терміни. Тому повинна бути визначена стратегія майбутнього розвитку і проведена реорганізація (або реструктуризація) підприємства [21].
Реструктуризація підприємства є складним процесом розробки та впровадження проекту кардинальної зміни стану підприємства та його структури. Проект може бути реалізований у формі злиття, поглинання, розділення, горизонтальної і вертикальної інтеграції. Реструктуризація припускає розробку чітких стратегічних дій і формування нового бізнес-портфелю компанії, що може супроводжуватись зміною організаційно-правової форми. Особливості проведення даного процесу в сучасних умовах полягає в глобальності змін, що пов'язані з позиціонуванням на перманентно змінному ринку стратегічного продукту. При створенні програми реструктуризації розробляється декілька варіантів проектів, з яких керівництво вибирає найкращий з урахуванням прибутковості та ступеню ризикованості.
Процес реорганізації підприємства займає всі значущі аспекти діяльності підприємства: продукт, асортимент, чинники виробництва, систему загального менеджменту. Дані зміни можуть не займати структуру підприємства, стратегічний продукт, але вони повинні бути настільки істотними, щоб підприємство змогло вижити в умовах сучасної нестабільності ринкового середовища та стати прибутковим.
Таким чином, політика антикризового фінансового управління підприємством в умовах сучасної економічної кризи, є частиною загальної фінансової стратегії підприємства, що полягає в розробці та використанні систем фінансового оздоровлення підприємства, що забезпечують його захист від банкрутства і направлені на мінімізацію руйнівного впливу фінансової кризи на підприємство.
Таким чином, з поданого матеріалу можна зробити висновок, що наявність у достатньому розмірі фінансових ресурсів, їхнє ефективне використання визначають добрий фінансовий стан підприємства: платоспроможність, фінансову стійкість, ліквідність. У цьому зв'язку найважливішим завданням підприємств є пошук резервів збільшення власних фінансових ресурсів і найефективніше їх використання з метою підвищення ефективності роботи підприємства загалом.
Однак в сучасних умовах підприємства недостатньо забезпечені фінансовими ресурсами через відсутність та недостатність відповідних джерел їх формування. Значна кількість підприємств є збитковими, що суттєво обмежує власні джерела формування фінансових ресурсів. Залучення банківських кредитів супроводжується зростанням плати за їх використання, що призводить до збільшення операційних витрат та збитковості підприємств. Тому ми пропонуємо суб’єктам господарювання раціональніше використовувати свої фінансові ресурси, зменшити кількість кредитів і зобов’язань. А державі необхідно, особливо в даних умовах, забезпечити сталість економіки та покращити нормативну базу, що дозволить підприємствам бути захищеними і функціонувати навіть в кризових ситуаціях.
Основні отримані факти дозволяють визначити основні цілі фінансової політики і визначити основні умови функціонування управління системою фінансової безпеки підприємства.
Основними цілями фінансової безпеки є:
- високоефективний менеджмент;
- технологічна незалежності та висока конкурентоспроможності;
- високий рівень кваліфікації;
- правове забезпечення усіх сторін фінансової діяльності;
- ефективне інформаційне забезпечення;
- захист комерційної таємниці;
- мінімізація негативного впливу на екологію;
- безпека майна та капіталу, що бере участь в управлінні.
Для забезпечення максимальної економічної та фінансової безпеки держава, виступаючи гарантом фінансово-економічних відносин, має забезпечити сприятливе правове поле. Підприємство, в свою чергу, як основу фінансової безпеки, має здійснювати політику повного контролю і бюджетного планування руху коштів та інших активів.
Фінансова безпека підприємства, перш за все, розрахована на захист підприємства від фінансової кризи. Фінансова криза це фаз розбалансованої діяльності підприємства та обмежених можливостей його впливу на фінансові відносини. На Загалом криза може виражатись в таких явищах: загроза неплатоспроможності та банкрутства підприємства, діяльність в неприбутковій зоні, брак потенціалу для успішного функціонування. Для нагляду і вчасного запобігання критичним ситуаціям на підприємстві використовується стратегічний контролінг.
Головне завдання стратегічного контролінгу - своєчасне виявлення стратегічних проблем на підприємстві. З метою швидкої ідентифікації фінансової кризи на підприємстві, виявлення причин, що її зумовлюють та розробки антикризових заходів доцільно впроваджувати систему раннього попередження. Система раннього попередження та реагування - це особлива інформаційна система, з допомогою якої керівництво підприємства отримує інформацію про потенційну загрозу діяльності, яка може насуватися як із зовнішнього, так із внутрішнього середовища. Ця система спрямована на проведення комплексу заходів для запобігання фінансовій кризі та банкрутству підприємства.
Підприємство має використовувати поняття фінансової стійкості підприємства як здатність підприємства функціонувати й розвиватися, що гарантує його платоспроможність та інвестиційну привабливість у довгостроковій перспективі в межах допустимого рівня ризику. Фінансова стійкість у значній мірі залежить від оптимальності структур капіталу, основних та оборотних коштів.
Для керівництва підприємства можна зробити такі рекомендації: здійснювати постійний контроль (моніторингу) за його фінансовим станом, проведенні поточних (оперативних) заходів щодо поліпшення його діяльності.
Загальна модель передумов нормального фінансового
розвитку підприємства складається з двох невід'ємних і взаємозалежних складових:
фінансової стабільності і стійкості підприємства та його економічної безпеки.
2. Комплексний аналіз фінансового стану підприємства в умовах кризи
.1 Характеристика фінансово-господарської
діяльності підприємства та постановка аналітичної роботи
Черкаське вiдкрите акцiонерне товариство «Азот» - одне з найбiльших пiдприємств в Українi з виробництва мiнеральних добрив, iонообмiнних смол, капролактаму та iншої хiмiчної продукцiї. Його будiвництво розпочалось у 1962 роцi, а 14 березня 1965 року колективом видано перший амiак.
У серпні 1962 року Постановою Ради Мiнiстрiв Української РСР №923 затверджено проектне завдання на будiвництво заводу азотних добрив Черкаського раднаргоспу в місті Черкасах.
У вересні 1962 року закладено перший камiнь у фундамент майбутнього заводу, і того ж року розпочалося масштабне будiвництво амiачного виробництва потужнiстю 108 тисяч тонн на рiк. Тоді ж, у 1962 роцi прийнято Постанову Ради Мiнiстрiв СРСР №171 «Про розширення виробництва iонообмiнних матерiалiв в 1962-1965 роках».
У травні 1963 року прийнято Постанову Ради Мiнiстрiв УРСР №559 «Про об'єднання заводу азотних добрив iз заводом iонообмiнних смол, що будується», i таким чином було визначено повну остаточну назву пiдприємства - Черкаський хiмiчний комбiнат.
У грудні 1964 року введено в дiю вiддiлення з виробництва амiачної води потужнiстю 432 тисячi тонн у рiк, 14 березня 1965 року - здано в експлуатацію першу чергу виробництва аміаку потужнiстю 108 тисяч тонн щороку й отримано перший амiак.
У 1967 році введено в дiю дослiдно-промисловий цех виробництва iонообмiнних смол, а в наступному, 1968 році, - головний цех з виробництва катiонiту потужнiстю 2680 тонн на рiк і в грудні цех з виробництва карбаміду потужнiстю 360 тисяч тонн у рiк.
У травнi 1970 року введено в дiю другу чергу амiачного виробництва потужнiстю 400 тисяч тонн амiаку в рiк, згодом цех слабкої азотної кислоти потужнiстю 360 тисяч тонн у рiк, цех з виробництва амiачної селiтри потужнiстю 450 тисяч тонн у рiк.
У 1972-73 роках введено в дiю потужностi третьої черги виробництва амiаку потужнiстю 400 тисяч тонн у рiк, цех з виробництва амiачної селiтри потужнiстю 900 тисяч тонн у рiк, цех з виробництва слабкої азотної кислоти потужнiстю 720 тисяч тонн у рiк, у травнi 1973 року була отримана перша мiльйонна, з початку пуску цеху, тонна карбамiду, а у червнi того ж року - перша мiльйонна, з початку пуску цеху, тонна амiаку.
У теперішній час - це 43 виробничих структурних пiдроздiли, що розмiстилися на площi 500 га. У товариствi працює понад 6 тисяч осіб.
Правління базується на корпоративних принципах: обрано спостережну раду, виконавчу дирекцію, ревізійну комісію, щорічно проводяться загальні збори акціонерів.
В структуру входять такі підрозділи: 18 цехів основного виробництва, в тому числі виробництво капролактаму, іонообмінних смол, аміаку, карбаміду, аміачної селітри, азотної кислоти, мінеральних добрив - карбамідо-аміачної суміші (КАС).
В структуру товариства входять 26 допоміжних цехів, а також медико-санітарна частина, соціально-комунальний відділ, комбінат громадського харчування.