Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчета об исполнении бюджета и его анализ. По сути дела, бюджетирование для специалистов по персоналу - это процесс планирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за денежными средствами и анализ их расходования. То есть должен существовать бизнес-план по персоналу
Безусловно, прежде чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии бизнес-план компании по персоналу. Итак, бизнес-план по персоналу нужен для компании, потому что позволяет:
- грамотно простроить стратегию работы с персоналом, исходя из целей компании;
- определить бюджет расходов на персонал и отстоять его перед руководством;
- спрогнозировать возможность достижения целей компании с точки зрения развития человеческого ресурса фирмы;
- разработать несколько вариантов плана в зависимости от существующей бизнес-стратегии, в которой прописаны разные сценарии развития компании;
- показать «прозрачность» работы с персоналом для учредителей; и т. д.
Сложности, которые могут встречаться при наличии бизнес-плана по персоналу:
трудно убедить руководство на получение финансового ресурса в необходимом размере и закрепить эти статьи расходов;
отсутствует гибкость при управлении бюджетом, если в стратегическом плане компании не предусмотрен механизм контроллинга и коррекции;
сложно предусмотреть непредвиденные затраты;
при долгосрочном планировании цена ошибки очень велика;
возникает психологическое сопротивление специалистов по персоналу перед «более объективной» оценкой эффективности работы службы по персоналу руководством компании и т. д.
Тема бюджетирования в последнее время уделяется много внимания. И это не случайно. Бюджетом занимаются, с одной стороны, руководители компаний. Например, чтобы планировать и контролировать расходы организации в т целом. С другой стороны, часть бюджета, касающаяся затрат на работников, является прерогативой кадровой службы. И тех и других интересует вопрос, как построить такую систему бюджетирования, чтобы контролировать расходы на персонал. Только в этом случае руководитель совместно со службой персонала сможет прогнозировать финансовые результаты компании, устанавливать контрольные показатели по эффективности и затратам, лимиты наиболее важных расходов на сотрудников
Таким образом, подводя общий итог, можно с уверенностью сказать, что наличие системы бюджетирования в целом увеличивает управленческий потенциал организации и является её конкурентным преимуществом, а бюджетирование в области персонала способствует поддержанию конкурентоспособных человеческих ресурсов соответствующего качества. Однажды составленная, система бюджетов используется нефинансовыми менеджерами как средство для управления деятельностью компании, отслеживания реального состояния дел и сравнения его с целями, сформулированными в бюджетах. Наличие в организации бюджетирования - это признак развитой организации
На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала Мамадышского РайПо, можно сформулировать ряд предложений, направленных на её совершенствование
. Система материального стимулирования
Опираясь на изложенное выше можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию системы премирования.
Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:
- премии работник должен не лишаться, а зарабатывать её.
сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счёт внедрения организационно - технических методов, таких как постановка учёта показателей на ЭВМ;
необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования, и долю каждого показателя в нем.
2. Повышение удовлетворенности трудом
Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте
Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются:
- ротация - движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах,
горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня,
обогащение труда - вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций.
Применение всех этих методов может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично и не хаотично.
В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп - маленьких групп служащих, обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора
. Обучение персонала
Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.
Цели обучения персонала отдела сбыта: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учётом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений
Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала
Виды обучения персонала: повышение квалификации работников - обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.
Кадровая служба - центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала
Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала
Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства - прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого, работа по повышению квалификации персонала - одно из основных направлений деятельности кадровой службы
Формы обучения работников, применяемые кадровой службой:
- индивидуальная (первичное обучение) - работник прикрепляется к квалифицированному работнику;
групповая (бригадная) - объединение работников в группы.
В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трём главным направлениям:
1) Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;
2) Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников организации на достижение стоящих перед ним задач;
3) Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.
Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда
. Должностные инструкции
Не маловажным фактором стимулирования является наличие чётких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.
Общие:
- Рациональное разделение труда;
Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;
Укрепление служебной дисциплины в организации;
Повышение эффективности деятельности организации;
Специальные:
- Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;
Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;
Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.
Разрешение трудовых споров
Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта
Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социального развития Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень чётко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учётом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей
Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли
Наличие должностных инструкций является своеобразным мотиватором для продвижения работника по карьерной лестнице и, следовательно, стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления
Итак, возможные пути совершенствования системы оплаты труда следующие:
усиление стимулирующей роли заработной платы, улучшении качественных показателей;
более широкое применение прогрессивных форм материального поощрения за увеличение товарооборота с меньшей численностью работников;
совершенствование системы премирования, усиление зависимости премий от
результатов труда и качественных показателей.
Учёт расчётов по оплате труда - наиболее сложный и трудоёмкий участок бухгалтерии, организация которого требует обеспечить правильное и своевременное начисление заработной платы и выдачу её в установленные сроки. О труда - это выраженная в денежной форме доля труда сотрудника, вложенного им при создании продукции организации. Вопросы оплаты труда довольно сложны. Здесь много тонкостей и особенностей, связанных с характером труда, измерением и оценкой трудовых затрат и результатов. Поэтому выбранная тема работы является всегда актуальной.
Трудовое законодательство устанавливает максимальное количество мер по охране права работников на полное и своевременное получение заработной платы. Это в очередной раз подтверждает важность заработной платы как института трудового права, а также её значительную роль в жизнедеятельности общества.
По словам американского социолога Джонни Тиллмон, заработная - мерило уважения, с которым общество относится к данной профессии. Таким образом, охраняя право работников на достойную оплату труда, государство не только заботится о материальной стороне жизни граждан, но и проявляет уважение к работающим гражданам, обязывая к тому, и работодателей.
Дипломная работа основана на материалах Мамадышского РайПо. Обобщение сумм начисленной заработной платы, пособий по временной нетрудоспособности и других выплат в Мамадышском районном потребительском обществе производится в расчётных ведомостях - по структурным подразделениям учреждения, табельным номерам, видам начислений и удержаний; в ведомостях распределения начисленной заработной платы - по синтетическим счетам, структурным подразделениям учреждения и другим счетам аналитического учёта.
Синтетический учёт расчётов с персоналом по оплате труда Мамадышского районного потребительского общества ведётся на пассивном (как правило) счёте 70 «Расчёты с персоналом по оплате труда». Сальдо этого счёта, как правило, кредитовое, оно показывает задолженность организации перед персоналом по заработной плате и другим платежам. По кредиту данного счёта отражаются начисления по оплате труда, пособий за счёт отчислений на государственное социальное страхование, дивидендов и другое. По дебету - удержания из начисленной суммы оплаты труда и доходов, выплаченных сумм заработной платы, премий, пособий и другие удержания.
Среднегодовая выработка работника организации за 2012 год выше планового на 21,6 тыс. руб. (371,3-349,7) и темп роста составил 106,2%. Она возросла на 15,41 тыс. руб., в связи с увеличением доли рабочих в общей численности персонала и на 48 тыс. руб., за счёт повышения среднечасовой выработки рабочих. Причем удельный вес рабочих увеличился на 3,1%; отработанных дней одним рабочим за год сократилось на 20, что составило 90,9%; средняя продолжительность рабочего дня сократилась на 0,2 часа, что составило 97,5%; среднечасовая выработка рабочего увеличилась на 0,042 тыс. руб., что составило 114,9%.
В Мамадышском районном потребительском обществе наблюдается экономия фонда заработной платы: в 2010 году на 2,8 тыс. руб. (0,1 %), в 2011 году на 4,0 тыс. руб. (0,2 %) и в 2012 году на 8,0 тыс. руб. (0,3 %). Фонд заработной платы в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличился на 396 тыс. руб. и по сравнению с 2010 годом - на 804,8 тыс. руб., в том числе по каждой статье. Изучив структуру фонда, можно сказать, что наибольший удельный вес в структуре фонда приходится на повременную оплату (от 59,3 % до 59,8 %), процентные надбавки (от 21,4 % до 21,9 %), а наименьший - доплаты различного рода.
Анализ показал, что большая часть фонда заработной платы расходуется на категорию «рабочие», что связано с большей численностью работников данной категории и средней заработной платы по организации. Значительная часть фонда заработной платы расходуется на категории руководителей и специалистов, это связано с более высокими окладами данных работников.