- если в качестве Аналитиков в рабочую группу не были включены непосредственные исполнители, то последних привлекают к работе в качестве Экспертов. Эксперты - это ключевые сотрудники, которые участвуют в бизнес-процессе. В данном случае экспертами будут бухгалтеры-операционисты, которые на основании Заявок на оплату формируют платежные поручения, контролируют их проведение по системе «Клиент-Банк».
Рабочая группа разрабатывает единое дерево бизнес-процессов финансового отдел. Дерево бизнес-процессов - это все функции, которые выполняет подразделение или компания.
Название данного дерева бизнес-процессов - «Ф0. Функции Финансового отдела/Управление денежными потоками».
Важно ввести информативные обозначения. Так, буква «Ф» означает финансовый отдел. При описании бизнес-процессов отдела продаж логично использовать обозначение «П». «0» - объединяющий уровень, поскольку дерево описывает все аспекты работы финансового отдела компании.
Если компания стремится формализовать бизнес-процесс с привязкой не к оргструктуре, а к функциям, то так и указывают - «Управление денежными потоками». Отсюда двойное название.
При создании дерева бизнес-процессов оговаривается степень детализации (уровни). Рассмотрим пример детализации:
1. Бизнес-процессы верхнего уровня:
Ф1. Осуществление платежей;
Ф2. Составление Отчета о движении денежных средств;
Ф3. Составление Платежного календаря;
Ф7. Выполнение прочих распоряжений руководства, связанных с управлением денежными потоками.
Ф1-Ф7 - это группы бизнес-процессов. Их столько, сколько функций обозначено в Положении об отделе (условно: группа бизнес-процесса = функции отдела).
Понятие группы не следует путать с понятием «уровень/степень детализации». Уровней, как правило, делают не больше пяти. Пример самого низкого уровня на рис. 1 - это «Ф1.2.1.1.1. Входной контроль Заявок на оплату».
2. Бизнес-процессы первого уровня:
Ф1.1 Платежи валютные;
Ф1.2 Платежи внутри страны.
Бизнес-процессы первого уровня также представляют из себя дерево.
3. Кодовое название элемента второго уровня - подпроцесс (обратите внимание, что термин «бизнес-процесс» меняем на термин «подпроцесс»). Подпроцессы являются ключевыми составляющими бизнес-процесса первого уровня. Например, подпроцессы бизнес-процесса «Ф1.2 Платежи внутри страны» следующие:
Ф1.2.1 Формирование и согласование Реестра платежей;
Ф1.2.2 Формирование платежных поручений в системе «Клиент-Банк»;
Ф1.2.3 Работа с выписками по расчетному счету;
Ф1.2.4 Отражение проведенных платежей на счетах бухгалтерского учета;
Ф1.2.5 Отражение проведенных платежей на статьях бюджета.
4. Кодовое название элемента третьего уровня - процедура (последовательность действий с промежуточным результатом).
Например, подпроцесс «Ф1.2.1. Формирование и согласование Реестра платежей» состоит из следующих процедур:
Ф1.2.1.1 Формирование Реестра платежей;
Ф1.2.1.2 Согласование Реестра платежей.
5. Четвертый уровень детализации - узкоспециализированные функции (действия) нижнего уровня, из которых состоят процедуры.
Представим действия процедуры «Ф1.2.1.1 Формирование Реестра платежей»:
Ф1.2.1.1.1 Входной контроль Заявок на оплату;
Ф1.2.1.1.2 Внесение Заявок на оплату в Реестр платежей.
При описании или оптимизации бизнес-процессов финансового отдела следует уделить особое внимание формированию платежных поручений как главных первичных документов по списанию денежных средств с расчетного счета.
За каждым этапом в бизнес-процессе закрепляют ответственное должностное лицо. Например, за согласование приоритетных оплат на сегодня с финансовым директором отвечает начальник финотдела. Именно он направляет Реестр «Приоритетные оплаты на сегодня» финансовому директору и получает его одобрение на строго определенные платежи.
Во многих отраслях по-прежнему труднодоступны как финансирование с помощью кредитов, так и акционерное финансирование. Это создает серьезную проблему для компаний, которым требуются денежные средства для повышения своей конкурентоспособности, финансовой гибкости и дальнейшего роста. В то время как изменяются тенденции рынка, предпочтения клиентов, одно остается неизменным: денежные средства остаются ведущим фактором развития. Компании, ориентированные в основном на внешнее финансирование, могут не учитывать скрытый источник: собственный оборотный капитал.
Разумеется, доступ к этим денежным средствам требует финансовой дисциплины в масштабах всей организации, а также четкой стратегии оптимизации денежных потоков организации. Большинство компаний понимают это, но понимание - это не то же самое, что активная реализация стратегии оптимизации денежных потоков. Если компания не имеет официальную стратегию оборотного капитала, не утвердила соответствующие драйверы и показатели, или просто не приняла четкую политику управления денежными средствами, то, возможно, она упускает возможность воспользоваться своими собственными свободными денежными ресурсами.
Существует множество способов высвобождения оборотного капитала, основные из них фокусируются на четырех компонентах: дебиторская задолженность, кредиторская задолженность, запасы и управление денежными потоками предприятия. Однако, если подойти целостно, правильное управление дебиторской задолженностью, кредиторской задолженностью и запасами - всё это подпадает под сферу эффективного управления денежными средствами.
Чтобы улучшить любой из этих рычагов, компания должна создать культуру управления денежными средствами. Для топ-менеджмента это означает способность выделять приоритеты денежных потоков, поощрять финансовую и денежную дисциплину как в благоприятных, так и в более сложных экономических условиях.
В зависимости от целей компании, финансовая дисциплина может быть транслирована в рамках различных инициатив, например, принятие более разумных критериев инвестирования, или более оптимальной структуры затрат. В любом случае, основное внимание уделяется финансовой дисциплине, включая комплексное прогнозирование финансового положения и движения денежных средств, которая, как правило, позволяет компаниям улучшать структуру своего баланса, улучшать финансовую стабильность и приводит к повышению прибыльности. В результате компания получает контроль и гибкость, необходимые для достижения конкурентного преимущества.
Как и в случае любого сдвига, внедрение управления денежными средствами в организации требует согласованных действий руководства в поддержке этого решения. Компании, которые преуспевают в этом, обычно определяют свои задачи заранее, возлагают ответственность на сотрудников, а затем отслеживают прогресс, используя ежемесячные показатели денежных потоков.
3.2 Оптимизация движения денежных средств ООО «Луч» и оценка ее эффективности
При внедрении различных методов оптимизации денежных потоков организации, настоятельно рекомендуется устанавливать и внедрять стандарты организации. Политика управления денежными средствами должна быть ориентирована на бюджетирование, прогнозирование и финансирование, включать такие повседневные бизнес-процессы, как закупки, заказы и оплаты.
Нужно иметь в виду, что оптимизация денежных потоков предприятия - это не просто вопрос финансов. Это операционная проблема. Все отделы - от продаж и маркетинга, закупок и производства, до финансов и казначейства - должны координировать свои действия для достижения оптимальных результатов.
Чтобы справиться с этим моментом, многие ведущие компании фактически связывают компенсацию персонала с достижением конкретных целевых показателей денежного потока.
Передовые методы оптимизации денежных потоков предприятия включают:
- Использование технологий для сокращения цикла оборота денежных средств
Например, предоставляя счета-фактуры в электронном виде, а не по почте в бумажном виде, можно ускорить выставление и принятие к оплате счетов контрагентов.
- Оптимизация финансовых функций
Существует широкий спектр методов оптимизации, которые можно применять для улучшения управления денежными средствами. Например, эффективная практика управления дебиторской задолженностью включает сокращение количества ошибок при выставлении счетов и установка регулярного графика для отслеживания сбора долгов дебиторов. Эффективная практика управления кредиторской задолженностью включает в себя переговоры о выгодных условиях и скидках с поставщиками, использование скидок за объем, периодический мониторинг контрактов поставщиков и среднеотраслевых показателей.
Существуют также методы, которые компании могут использовать при управлении запасами. Например, имеет смысл периодически анализировать счета и рентабельность SKU, идентифицировать медленно оборачивающиеся, устаревшие и нерентабельные запасы, чтобы снизить их уровень.
Также важно учитывать последствия для денежного потока при изменении стратегии цепочек поставок. Компании, которые используют комплектующие из стран с низким уровнем затрат, например, могут иметь меньшие затраты на единицу продукции, но, возможно, им потребуется оплачивать заказы заранее или размещать более крупные заказы. С другой стороны, компании могут платить больше за единицу для покупки, приобретая комплектующие на месте, но при этом избегать авансовых платежей.
- Отчет о движении денежных средств
Для активного отслеживания денежных потоков, их прогнозирование является критическим шагом и, в конечном счете, улучшает рентабельность. Это предполагает прогноз как доходов, так и отчетов о движении денежных средств и привязка прогнозов движения денежных средств к ключевым показателям оборотного капитала из баланса.
Чтобы повысить точность этих прогнозов, компания должна рассмотреть возможность автоматизации этого процесса, а не полагаться на подверженные ошибкам и трудоемкие электронные таблицы.
Например, для оптимизации движения денежных средств удобно использовать программный продукт «WA: Финансист». Данный программный продукт позволяет эффективно планировать ДДС, а также рассматривать отклонения в фактических результатах по сравнению с плановыми, и использовать этот процесс для уточнения и улучшения точности прогнозных предположений.
- Согласование финансирования с денежными потоками
Каждый бизнес имеет как краткосрочные, так и долгосрочные обязательства. Краткосрочные обязательства охватывают текущие операционные расходы. Долгосрочные обязательства, как правило, относятся к капитальным проектам и имеют длительные сроки погашения. Чтобы оптимизировать денежные потоки, компании должны найти соответствие различных источников финансирования и потоков капитала. Это может гарантировать, что прибыльный бизнес будет иметь доступ к денежным средствам для выполнения своих текущих обязательств.
Достижение цели оптимизации денежных потоков на основе финансового анализа жизненно важна для компаний, которым требуются денежные средства для повышения своей конкурентоспособности, финансовой гибкости и дальнейшего роста.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
1) При планировании денежных потоков стоит особое внимание уделять заказчикам (клиентам, покупателям), которые имеют наибольший удельный вес от всего объема поступающих денежных средств, и/или товару с наибольшим спросом. В нестабильных экономических условиях предпочтения потенциальных потребителей могут сильно поменяться. В таком случае необходимо выделить новые категории продукции, имеющие наибольший интерес у покупателей, и сконцентрировать внимание именно на них. Чтобы ежедневно контролировать платежеспособность предприятия, необходимо постоянно следить и за размерами долгов перед другими предприятиями. Следить за отклонениями платежей, проводить мониторинг остатков на счете 51 «Расчетные счета» и/или 52 «Валютные счета» поможет план платежей. Платежный календарь стоит вести ежедневно и в конце отчетного дня или начале следующего изучать отклонения, выявлять и устранять их причины.
2) Внедрение системы бюджетирования в ООО «Луч» необходимо для построения рациональной системы управления денежными потоками и эффективной работы в целом.
3) Данная система позволяет осуществлять долгосрочные, краткосрочные и оперативные планы, контролировать показатели платежеспособности, ликвидности и финансовой устойчивости.
4) Основные этапы управления денежными потоками ООО «Луч» должны включать: анализ денежных потоков предприятия за предшествующие периоды (не все целесообразно проводить в кризисную ситуацию, так как показатели предшествующих периодов будут сильно отличаться); классификация и структуризация денежных потоков предприятия; определение оптимального уровня денежных средств и установление лимитов денежных средств на определенный период; планирование денежных потоков.