Надо разобраться в индивидуальных мотивах поведения, характер людей и соответственно определить оптимальные воздействия на них. Достаточно отметить похвалой, второго переместить на другой пост, а третьего перевести в другой первичный коллектив, так как он оказался несовместимым с группой, с четвертым требуется длительная воспитательная работа, пятого следует подвергнуть жестокому коллективному обсуждению, шестого уволить и т.д. эта разнообразная работа должна быть направлена на воспитание высокой трудовой морали, инициативы и творчества членов коллектива. Когда это достигается, коллектив переходит на новую качественную ступень своего развития.
Третья стадия развития коллектива - синтетическая. На этой стадии образуется действительная общность установок и интересов, единство воли. Все члены коллектива усваивают требования руководителя, теперь весь коллектив требует от каждого. В организации окончательно утверждаются отношения сотрудничества и взаимопомощи. На этой стадии изменяются и стиль руководства. Если на первой стадии руководитель представляется членам коллектива как внешняя по отношению к ним сила, то теперь он выступает как любимый и уважаемый представитель, и выразитель их интересов. Коллектив теперь хорошо понимает своего руководителя и без какого либо нажима с его стороны реализует требования. В свою очередь, коллектив предъявляет к руководителю более высокие требования, стимулируя его рост и развитие как личности. Поэтому руководство на третьей стадии развития коллектива становится и более легким, и более трудным. Легким потому, что коллектив активно поддерживает руководителя, трудным потому, что уровень развития коллектива очень высок и от руководителя требуется большая изобретательность и гибкость в руководстве людьми.
Третьей стадией не завершается развитие коллектива. Он развивается непрерывно, хотя, может быть, и не такими быстрыми темпами и не так заметно для наблюдателей, как на предшествующих стадиях. Его дальнейшее развитие связано с совершенствованием труда, возрастанием творческих элементов в нем, совершенствованием организационной культуры, но возможна и деградация коллектива.
Стадии развития коллектива являются типичными, характерными для коллективов всех видов. Однако темпы перехода от одной стадии к другой могут быть различными в зависимости от объективных и субъективных условий жизни и деятельности коллектива. Вероятно, что коллектив может развиваться неравномерно, одни стадии он проходит быстрее, а другие более медленно. Не исключается, что коллектив в силу каких-то обстоятельств останавливается в своем развитии на первой или второй стадии. Возможны также случаи, когда уже на первой стадии намечаются характерные признаки второй (возникает и действует актив), вернее, первая стадия происхождения быстро свертывается, и наступает вторая. Следовательно, общие закономерности развития преломляются специфично для конкретного коллектива, в зависимости от сложившихся объективных и субъективных условий его жизни и деятельности.
Стадиям развития коллектива соответствуют уровни. Развитие - непрерывный процесс, но можно выделить относительно однородные по качеству состояния коллектива, которые существуют достаточно долго.
В качестве критериев определения уровней используются:
единство помыслов и действий членов коллектива;
активность в реализации коллективных целей.
Низший уровень развития коллектива характеризуется как формальная внешняя целостность. На этом уровне цели коллектива принимаются всеми, но личные мотивы их достижения могут у многих не совпадать с общей направленностью. В деятельности руководителя преобладает волевая сторона, выраженная в неукоснительных требованиях. Психология коллектива пока в основном исполнительская. На этом уровне развития могут раздаваться лишь отдельные голоса, выражающие инициативу и выдвигающие встречные требования, общественное мнение еще не сформировано. Преобладает настроение настороженности и ожидания.
Средний уровень характеризуется активизацией коллектива. Теперь имеет место единство воли руководителя и актива при поддержке их деятельности большинством. Начинает складываться общественное мнение, но ощущается тормозящее влияние недобросовестных работников, и наблюдаются конфликты между группами и личностями, которые, однако, разрешаются. Продуктивность коллективной деятельности и самочувствие людей удовлетворительные. В деятельности организации имеют место спады и подъемы.
Высший уровень развития коллектива характеризуется единством мыслей и воли коллектива, господством порядка и сознательной дисциплины, отношениями сотрудничества и взаимопомощи, уважения и доверия. В коллективе устанавливается оптимальный психологический климат, господствует мажорное настроение. Общественное мнение становится высшим регулятором поведения людей. Коллектив превращается в саморегулирующуюся социальную организацию. Эффективность деятельности самая высокая.
Для диагностики уровня развития коллектива могут применяться различные методики, но более достоверные результаты, по нашему мнению, дают анонимное анкетирование и естественный эксперимент.
4. Управление и самоуправление в коллективе
Добиться эффективного управления человеком означает создать такие условия, когда он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации, знание того, что движет человеком, что, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий.
Процесс управления - это часть мотивационного процесса, который может быть представлен в виде шести стадий: возникновения потребностей, поиска путей устранения потребностей, определение целей деятельности, осуществления действий, получения вознаграждения, устранения потребности.
В процессе управления на первой стадии следует обозначить те потребности, которые необходимо удовлетворить: физиологические, психологические, социальные.
На второй стадии определяют, как устраняется конкретная потребность, которую можно удовлетворить, подавить или не замечать
Стадия определения целей увязывает следующие моменты деятельности:
что я должен получить, чтобы устранить потребность;
что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
в какой мере я могу добиться того, что желаю;
насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.
Следующий шаг - осуществление действия по устранению потребности - наиболее сложен. Он может включить корректировку целей.
На стадии получения вознаграждения за осуществление действия человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии работник выясняет, насколько выполнение действий дало желаемый результат, в зависимости от этого он ослабляет, сохраняет либо усиливает активность в достижении последующих результатов.
Стадия устранения потребности характеризуется прекращением деятельности человека до возникновения новой потребности. Концепция управления должна опираться на одну из теорий мотивации. Это позволяет эффективно выявлять и устранять потребности.
Коллективный труд способен удовлетворить все группы потребностей, включая потребности физиологические, безопасности, принадлежности и причастности, признания и самоутверждения, самовыражения (по Маслоу), потребности связи и роста (по Альфреду), потребности достижения, соучастия и властвования (по Мак-Клелланду).
Возможности мотивационного управления неограничены, т.к.:
люди постоянно ощущают какие-то потребности;
люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;
группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;
потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям;
если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность;
обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии;
последовательное использование потребностей расширяет возможности управления. Так, потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.
Возможности управления расширяет теория Герцберга, которая рассматривает мотивирующие факторы как самостоятельную группу потребностей (достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста), дополняемую факторами «здоровья», а также другими факторами, вызывающими у работников чувство неудовлетворенности - к ним относятся зарплата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.
Успехи управления зависят от того, какие потребности устраняются для того, чтобы заставить человека действовать, к чему-то стремиться. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационно структурой и возможностями, настраивает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качествами и количественными характеристиками.
Вознаграждения за достигнутый результат и возможность достижения результата отражают представление человека о том, в какой мере его действия будут успешными. Это касается как ожиданий, связанных усилий и исполнение работы, так и ожиданий, связывающих исполнение работы и результаты, наступающие за этим. Поэтому эффективное управление, побуждающее человека к исполнению работы, зависит от того, насколько последний заинтересован или не заинтересован выполнять ее, насколько работа привлекательна для него. Создать образ привлекательной работы - задача руководителя.
Управление без целей невозможно. Поведение человека определяется теми целями, которые они ставят перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет трудовые действия. Постановка целей - это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения - это то, что лежит в основе определения поведения человека, его сознательной активности.
Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Если человек не приемлет цель, то и сложность и специфичность цели будут иметь очень слабое влияние на исполнение работы. Приемлемость цели человеком напрямую зависит от того, воспринимается ли она им как достижимая, и от того, какие выгоды он может получить при достижении цели. Если выгоды не очевидны, то цель может быть принята. Поэтому в руководстве организации должно существовать четкое осознание значимости, важности проведения действий, которые бы делали цель достижимой, выгодной, справедливой и безопасной в представлении работника.
Одним из постоянных стремлений людей является желание получить справедливую оценку своих действий. Люди, хотя и не в одинаковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо. При этом справедливость связывается с равенством, сравнительно с отношением к другим в оценке их действий. Если человек считает, что к нему подходят так же, как к другим, без дискриминации, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если равенство нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то человек чувствует себя обиженным, и это приводит к расстройству и неудовлетворенности. При этом неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение.
Влияние данного момента на взаимоотношения человека с организацией положено в основу одной из теорий мотивационного процесса - теории равенства. Ее основная идея состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения, в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.
Имеющее место в управленческой практике представление о том, что неравенство подталкивает людей к увеличению исполнительских результатов, что состояние равенства демотивирует людей добиваться больших результатов, в принципе неверно.
Работник испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство. Поэтому он стремится к поддержанию этого состояния. Равенство плохо тогда, когда общий уровень исполнения низок. В этом случае равенство будет приводить к сохранению этого уровня. Если же общий уровень исполнения высок, равенство является важным мотивирующим фактором успешной работы членов организации.