С наработкой необходимых привычек всё просто. Стабильность повторения правил тайм - менеджмента изо дня в день способствует наработке навыков, которые, в свою очередь, повышают плодотворность труда. Что, в целом, и является значительным шагом вперёд, идея которого лежит в основе сущности тайм - менеджмента [2; 89].
Начнем подробнее с постановки цели. Постановка цели подразумевает анализ и формирование личных целей. Цель описывает конечный результат, дает ясность о том, в каком направлении будем двигаться. Постановка целей - процесс временный, т.к. при смене определенных параметров происходит необходимая корректировка. Но главное - прийти туда, куда мы хотим, а не куда получится.
«Чтобы добиться успеха, необходимо выбирать правильные цели, промежуточные этапы помогут не свернуть с верного пути. Желательно заранее провести реестр личных ресурсов и средств для достижения целей, чтобы выяснить, какие свои сильные стороны надо поощрять, а над какими слабыми сторонами работать для дальнейшего развития своего потенциала».
Цель должна быть ясной, четкой и понятной самому человеку. Конкретное формулирование практических целей важно для последующего планирования. При установке долгосрочных целей не грамотно брать на себя слишком много, нельзя забывать о физическом состоянии, здоровье, о самообразовании и о культурном просвещении.
Говоря о постановки цели нельзя не сказать об ориентации на результат, а не на процесс. Это позволяет:
Не только правильно делать дела, но и делать правильные дела;
Не просто решать дела, но и создавать творческие перспективы;
Не столько сохранять средства, сколько оптимизировать их использование;
Не просто выполнять задолженности, но и добиваться результатов;
Не только уменьшать затраты, но и повышать прибыль [9; 74].
Планирование - неотъемлемая и очень важная составляющая управления временем, но это не единственный способ, используемый современным тайм-менеджментом. И, применяя его, не стоит забывать обо всех остальных методиках, без которых это самое структурирование не будет столь эффективным.
Прием первый: упомянутое ранее планирование - один из важнейших элементов управления временем. Суть состоит в том, что время, потраченное на планирование, сокращает время, необходимое на работу в целом. В процессе планирования принимаются решения о том, что, когда и как следует вам сделать. Любое планирование современные специалисты рекомендуют проводить в два этапа: составить список и определить приоритеты.
Все, что упомянуто в списке, равноценно. После составления списка дела распределяются в порядке их значимости конкретно в настоящее время. Нужно помнить, что ни один список не является полным, пока он не отражает порядка важности дел. Как только бы составлен такой список, нужно завершить его определением приоритетов. Это и есть основа планирования.
Написать список дел несложно, а вот расставить приоритеты сложнее. Однако уже давно «изобретены» следующие два метода. Оба метода основываются на популярном правиле Парето: 20% всех дел дают 80% всех результатов, и наоборот, т. е. нужно направлять свои основные усилия на те дела, которые находятся в рамках этих 20%, и именно они относятся к разряду важных [16].
Первым методом является «АВС-анализ». По данной методике: А-задачи - это самые важные, кроме того, на их реализацию требуется всего 10% времени, но весомость А-задач трудно переоценить, поскольку именно их вклад в достижение целей оценивается как 70%. В-задачи - это задачи средней важности, на них приходится примерно 20% по требуемому на исполнение времени и 20% - по значимости. А вот С-задачи требуют не менее 70% времени, но польза от них в совокупности не более 10%. Технологию анализа задач по принципу АБВ можно осуществить следующим образом:
Составить список всех предстоящих в соответствующем периоде времени (день, месяц, квартал, год) задач.
Систематизировать задачи по степени их важности, установить очередность дел в соответствии с их «стоимостью» деятельности.
Пронумеровать задачи.
Оценить задачи в соответствии с категориями А, Б, В:
а) первые 15 процентов всех задач, относящихся к категории А, не подлежат перепоручению;
б) последующие 20 процентов - задачи категории Б;
в) остальные 65 процентов - задачи категории В.
Перепроверить временной план на соответствие выделенного бюджета времени значению задач: 65 процентов запланированного времени - задачи А; 20 процентов запланированного времени - задачи Б; 15 процентов запланированного времени - задачи В.
Провести соответствующие корректировки, ориентируя план на задачи А.
Оценить задачи Б и В с точки зрения возможности их делегирования.
Второй метод - способ сочетания параметров «важность и срочность».
Просмотрев список дел, необходимо проанализировать их сравнительную важность и срочность. После этого все дела можно разделить следующим образом:
) А - важные и срочные;
) В - важные и несрочные;
) С - неважные и срочные;
) D - неважные и несрочные.
В современном мире было бы глупо полагать, что чем больше времени ты затрачиваешь на планирование, тем больше времени экономишь. После определенного предела эффективность планирования резко падает. Как и во всем, здесь важно не переборщить. Специалисты рекомендуют жестко планировать лишь 60% своего рабочего времени, 20% оставлять для решения непредвиденных вопросов, а оставшиеся 20% вообще предполагают свободную творческую деятельность [19].
Прием второй заключается в эффективной работе с информацией. Здесь самое важное не впадать в крайность и впитывать, как губка, всю входящую информацию. Понятно, что чем больше информации собрано для анализа руководителем, тем меньше вероятность пойти по неверному или нерациональному пути. И здесь нужно сохранять чувство меры, потому что существует определенный объем информации, который можно получить и подвергнуть анализу. Обязательным условием является фильтрация информации.
Кроме того, стоит помнить о том, что сознание и внимание человека могут эффективно концентрироваться и работать только с одним объектом: заданием, мыслью или документом. Специалисты советуют направлять свое внимание следующим образом: больше крупных переходов, меньше мелких.
На основе собранной информации обычно принимается то или иное решение. Принятие решения не должно становиться трудным и затяжным процессом. Необходимо просмотреть данные, выявить все плюсы и минусы, сформулировать возможные пути решения проблемы, выбрать наиболее приемлемый из них и выполнять.
Прием третий: готовность выполнять неприятные дела. Каждому из нас время от времени приходится сталкиваться с вопросами, которые нам неинтересны или же вовсе противны. Многие стараются дела эти отодвинуть как можно дальше, отложить в дальний ящик и всячески отлынивают, что еще больше увеличивает затраты времени на их исполнение. Можно попробовать использовать следующий механизм, чтобы преодолеть отвращение к таким делам:
) взглянуть неприятности прямо в лицо;
) признать, что еще большей неприятностью становится промедление и ожидание момента, когда все же придется приступить к этому делу;
) пробудить в себе энтузиазм, чтобы справиться с неприятием данного дела.
Действительно, рано или поздно все-таки придется решать эту самую неприятную проблему. Кроме того, если возникшая проблема не исчезнет сама собой, объем работы, который необходимо выполнить, может увеличиться с течением времени. Нерешенный вопрос будет преследовать, пока совсем не избавиться от него, а мысли о нем будут вызывать все большее раздражение [1; 300].
Прием четвертый: изменение общения с окружающими. В данном случае говорится о следующей ситуации: у людей определенного склада характера может появиться желание, а потом и привычка обращаться с просьбой выполнить те или иные дела, отдавать их другим. Желание нравиться всем и вся присуще каждому, но не следует забывать и о своих интересах. Нужно уметь удовлетворить этих людей, не жертвуя при этом своими интересами. Если подобные обращения становятся системой и серьезно осложняют жизнь, отнимая драгоценное время, - нужно научиться говорить «нет»! Еще один совет специалистов тайм - менеджмента: «Не стоит даже пытаться переубедить людей». Всегда нужно высказывать собственное мнение, соглашаясь с теми аргументами, которые признаешь, и отвергать те, которые не признаешь. После разговор сам подойдет к своему логическому завершению. Чаще всего у собеседников не возникает больше вопросов [ 4; 544].
Существуют негласные основные правила для тех, кто по каким-либо причинам не может говорить «нет».. Не стоит загонять себя в круг. Если попросили что-то сделать, а дел невпроворот, очень занят, не бери на себя ненужных обязательств.
Б. Чтобы не обидеть расхитителя вашего времени или просто злопамятного вредного человека, сначала попробуйте представить себя на его месте, затем мысленно продумай возможные последствия своего отказа. Сказать можно приблизительно следующее: «Я, конечно, понимаю, насколько это важно для тебя, но сейчас никак не могу…». Обязательно стоит попробовать предложить альтернативное решение. Вдруг идея окажется незаменимой, ведь благодарность за добрые дела или просто хороший совет никто не отменял.
Г. Если вам никак не удалось увильнуть от неприятного разговора и предстоит кому-то отказать, не оттягивайте неприятный момент, лучше сразу культурно и обязательно вежливо объясниться с человеком. И он не будет питать иллюзий.
Д. Отказывая на рабочем месте, особенно важно показать, что это не вредность или прихоть, а этого требуют интересы дела, т. е. руководство не личными мотивами.
Прием пятый: умелое чередование работы и отдыха. Чем сильнее загружен, тем больше нужно отдыхать. Самое главное здесь: к началу нового рабочего периода организм должен восстановить силы. Поэтому не стоит пропускать полноценные перерывы, сон и отдых, даже если очень много дел. Каждому человеку присущи в течение суток подъемы и спады энергии, жизненного тонуса и умственной активности, т. е. суточные биоритмы. Про них нельзя забывать: в периоды подъема биологической активности следует заниматься творческой работой, требующей умственного напряжения и внимания. Промежутки времени, в которые наблюдается спад биологической активности, напротив, лучше посвятить рутинным задачам, административной деятельности, работе с корреспонденцией или проведению совещаний [7; 99].
Глава 2. Специфика тайм - менеджмента на предприятиях сервиса
.1 Особенности управления временем на предприятиях сервиса
Процесс управления сервисным предприятием имеет много общего с управлением любой организацией, действующей в сельскохозяйственном или индустриальном секторе. Так же как и во многих организациях, процесс управления здесь связан с вертикальным разделением труда (общее руководство, руководство средними и низшими звеньями), а также с компонентным разделением сервисного производства на подразделения, отделы, сектора и т.д. [6; 44]
Прежде всего, рассмотрим особенности управленческих процессов, которые имеют место на сервисном предприятии (организации). Важнейшими функциями управления являются следующие:
формирование целей и задач производственной деятельности;
планирование продвижения к целям и разрешение задач;
реализация решений - выработка приказов, мотивация персонала, его инструктаж и организация, распределение обязанностей, регулирование процессов выполнения приказов;
контролирование выполнения намеченных планов, отдаваемых приказов и т. п.
Вместе с тем управление в сфере сервиса приобретает ярко выраженные особенности, которые позволяют выделить его специфику на фоне управления в промышленном или сельскохозяйственном производстве, а также в организациях некоммерческого типа (политических, общественных и др.). Управление в сфере сервиса подчинено задачам рыночного развития производства услуг (организация труда персонала, повышение производительности труда работников, достижение конкурентоспособности услуг, их прибыльность и др.). Одновременно оно нацеливается на реализацию многообразных запросов и потребностей больших групп людей, конкретных индивидуумов, которые вступают с производителем услуг в процессы рыночного обмена [ 13; 175].
Но отношения между производителями и потребителями услуг не сводятся полностью к рыночному обмену - между ними разворачиваются более напряженные взаимодействия, насыщенные социальными, культурными, психологическими компонентами. Другими словами, производственно-технологические процессы в деле управления сервисным предприятием оказываются далеко не единственными, а во многих случаях и не определяющими в деятельности сервисного предприятия. Все это формирует отличия сервисного тайм - менеджмента от управления в организациях общественного типа.
Тайм-менеджмент в классическом понимании этого слова включает в себя всю совокупность технологий планирования, которые применяются сотрудником организации самостоятельно для повышения эффективности использования рабочего времени. При этом применение тайм - менеджмента не является обязательным.
Однако в последние годы все большее количество сервисных организаций осознают потребность в централизованном корпоративном внедрении технологий тайм - менеджмента [10; 109].
Потребность в корпоративном внедрении тайм - менеджмента в организациях сферы услуг обусловлена следующими факторами:
. Растущие темпы изменений экономической среды требуют передачи сотрудникам организации больших полномочий, оперативного принятия ими самостоятельных решений и самостоятельной организации и планирования своей работы.
. Удельный вес нематериальных активов в стоимости организации сервиса; эффективность работы ключевых топ - менеджеров и специалистов становится основным фактором успешности все большего числа компаний. При этом крайне затруднен внешний контроль за деятельностью сотрудника, имеющей творческий характер, но повышается актуальность самостоятельной организации таким сотрудником своей работы.
. Для организаций становятся нормой, а не редким исключением, постоянные существенные изменения деятельности - разработка новых услуг, выход на новые рынки, внедрение новых инструментов и систем управления. Для топ - менеджеров и специалистов организации, соответственно, становится нормой постоянное увеличение количества и объема решаемых задач, необходимость постоянно изыскивать резервы времени для осуществления проектов, позволяющих организации непрерывно развиваться.
Первым шагом корпоративного внедрения тайм - менеджмента, как правило, является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными пред - и пост -тренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения [ 23; 401].
Следующий шаг после организации системы обучения тайм - менеджменту - диагностика тайм-менеджмента в подразделениях и аттестация ТМ-навыков сотрудников.
Диагностика проводится в форме анкетирования по нескольким ключевым критериям. Результатом является построение простой диаграммы, которая отражает ситуацию в компании или подразделении по всем аспектам тайм - менеджмента.