Материал: Стратегическое управление туристской фирмы

−       участие в профессиональных конференциях.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только утверждением того, в каком состоянии они пребывают сейчас или ни пребывали ранее. Следует также выявить те тенденции, которые свойственны для изменения порядка некоторых важных обстоятельств, и попытаться предвидеть образ развития этих обстоятельств тем, чтобы предположить то, какие вероятности могут открыться перед ней в будущем и какие опасности и угрозы могут ожидать организацию.

Система анализа макроокружения дает нужный эффект, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, и, наконец, если она тесно связана с системой планирования в организации

Изучение непосредственного окружения организации ориентировано на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация состоит в непосредственном взаимодействии. При этом важно отметить, что организация может оказывать значительное влияние на характер и содержание с этого взгляда дополнительных возможностей выполнения стратегии организации взаимодействия и опасностей, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в устранении появления опасности ее дальнейшему существованию.

Рисунок 3 - Состав микроокружения организации

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше понять то, какой продукт в большей мере будет приниматься покупателями, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, на какой объем продаж может надеяться организация, что ожидает продукт в будущем, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организаций, и многое другое.

Профиль каждого покупателя может быть составлен по следующим характеристикам [10]:

−       социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, вкусы, привычки, стиль поведения, и т.п.;

−       как оценивает продукт, является ли он сам пользователем продукта, отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт и т.п.;

−       демографические характеристики покупателя, такие, как сфера деятельности, возраст, образование и т.п.

−       географическое месторасположение покупателя;

Когда фирма изучает покупателя, она выявляет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет небольшую возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно мала. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть изучены и вскрыты в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие [17]:

-     наличие замещающих продуктов;

-       объем закупок, осуществляемых покупателем;

-       уровень информированности покупателя;

-       наличие замещающих продуктов;

-       стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

-       соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

-     чувствительность покупателя к цене, которая зависит от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на открытие тех аспектов в деятельности субъектов, которые обеспечивают организацию разным полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами, сырьем и т.п., от которых зависит действенность работы организации, себестоимость производимого организацией продукта и качество. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне выявить их потенциал и деятельность с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые гарантировали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие моменты [13]:

-     уровень специализированности поставщика;

-       степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

-       концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами

-       величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

-       важность для поставщика объема продаж

При изучении поставщиков комплектующих и материалов в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

−       Пунктуальность и обязательность выполнения условий постав или товара;

−       Гарантию качества поставляемого товара;

−       Временной график поставки товаров;

−       Пунктуальность и обязательность выполнения условий постав или товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации нуждаются бороться за ресурсы, которые она желает получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает значительное и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы раскрыть слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, которые производят аналогичную продукцию и реализует ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те организации, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают значительное влияние ее покупатели и поставщики, которые обладают силой к торгу, могут очень значительно ослабить позицию организации в конкуренции [8].

Многие фирмы не уделяют значительного внимания вероятной опасности со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом нужно помнить и предварительно создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев» [3]. Такими барьерами могут быть контроль над каналами распределения, углубленная специализация в производстве продукта и, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, и т.п. Однако каждая из этих мер оказывается действительной только тогда, когда она является действенным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциального пришельца выйти на рынок, и выдвигать именно эти барьеры. Значительно большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенности трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь хорошо принять вызов со стороны организации, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы брошен на то, чтобы определить его потенциальные возможности в снабжении организации нужным для решения ею своих задач кадрами, а так же чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения стоимости рабочей силы, так и с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификаций, пола, необходимого уровня образования, необходимого возраста, и т.п. Главным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут значительно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Плюсы анализа рынка труда собственными силами:

−       Экономия средств

−       Определение критериев выборки и формата предоставления данных с учетом специфики компании

−       Возможность параллельного решения других кадровых задач (например, проведения анализа эффективности размещения вакансий в СМИ)

Плюсы анализа рынка труда собственными силами:

−       Трудоемкость процесса

−       Высокие квалификационные требования к специалисту, проводящему исследование (риск необъективности в сборе информации и интерпретации результатов)

2.3 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации.

Рисунок 4 - Элементы внутренней среды организации

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых содержит, ряд важных и главных процессов и элементов организации, состояние которых в комплексности считает тот потенциал и те возможности, которыми организация обладает [7].

Маркетинговый срез внутренней среды организации содержит все те процессы, связанные с реализацией продукции, это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез содержит процессы, которые связанны с обеспечением действительного применения и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности, создание инвестиционных возможностей, обеспечение прибыльности и т.п.

Кадровый срез внутренней среды содержит такие процессы, как: стимулирование, найм и оценка результатов труда, обучение, переобучение и продвижение кадров, взаимодействие менеджеров и рабочих; создание и содержание отношений между работниками и т.п.

В производственный срез включают осуществление разработок и исследований, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, изготовление продукта.

Организационный срез содержит: коммуникационные процессы; процедуры, правила, нормы; ответственность и распределение прав, организационные структуры.

Внутренняя среда экономических организаций содержит следующие основные элементы: управление персоналом, производство, организационную структуру, финансы, маркетинг. Описание внутренней среды дает знание о слабых и сильных сторонах функционирования организации, ее внутренних силах.

Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы. Рабочая среда - это среда прямых контактов с организацией, она содержит тех участников рынка, которые оказывают прямое воздействие на фирму или с которыми у организации уже есть прямые отношения [11]. Менеджер изменяет, организует и формирует, когда это нужно, внутреннюю среду организации, которая представляет собой органичное сочетание ее внутренних переменных.

Внутренние переменные - это ситуативные факторы внутри организации. Потому как организации представляют собой порядки, которые созданные людьми, то внутренние переменные в частности являются результатом управленческих решений. Это, не означает, что все внутренние переменные полностью наблюдаются руководством. В основном внутренний фактор является неким «данным», что руководство должно пройти в своей работе. Основные переменные в самой организации, требующие внимания руководства, это технология, люди, структура, задачи и цели.

Цели. В процессе планирования руководство производит цели и сообщает их членам организации. Эта операция представляет собой сильный механизм координирования, потому что он дает вероятность членам организации знать, к чему они должны быть направлены. В подразделениях, и во всей организации, нужна выработка целей. Например, подразделение маркетинга в той же организации видимо может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. [13].

Цели подразделений в различных организациях, которые носят похожую деятельность, они будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Главной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Ведь прибыль это основной показатель организации. Но не у всех организаций получение прибыли является ключевой целью. Это задевает некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Как и в предыдущих событиях, организация может действовать только в обстоятельности ее прибыли. Только вместо увеличения дохода рост нормы прибыли представлен в иных показателях [9]:

-  позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства

-       минимизация издержек производства

-       высокий уровень производительности труда, техническая эффективность придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

-       условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

-       публичная ответственность и имидж организации;

-       удовлетворение потребителя или пользователя услуг и т.д.

Тенденция, определяемая целями, преисполняет все следующие решения руководства.

Структура. Структура организации выражает образовавшиеся в организации распределение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в целое [8].

Структура организации - это логические взаимоотношения функциональных уровней управления и областей, которые созданы в такой форме, которая дает более оперативно достигать поставленных целей организации.

В настоящее время во всех организациях, за исключением самых малых, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям, если организация достаточно велика по размеру, специалистов довольно сато группируют вместе в границах функциональной области. Как точно осуществить разделение труда в организации - один из вопросов, являющийся реальным управленческим решением. Не менее важно и то, как используется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда нужно для благотворительной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом этапе. Лицо, находящееся на высшем этапе, может иметь в своем подчинении несколько руководителей среднего класса, которые представляют различные функциональные области. Эти руководители, могут иметь в подчинении нескольких линейных руководителей. Число лиц, которые подчиненные одному руководителю представляет собой сферу контроля. Выделяют узкую и широкую сферу контроля в подвластности от числа подчиненных. Зачастую в широкой сфере - плоская структура управления, а в узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура.

Не существует совершенной идеальной сферы контроля. Множество переменных снаружи организации и внутри могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не является показателем величины самой организации. Внутренняя среда экономических организаций включает в себя следующие основные элементы: организационную структуру, управление персоналом, маркетинг, финансы, производство. Описание внутренней среды дает представление о слабых и сильных сторонах деятельности организации, ее внутренних вероятностях. Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы. Рабочая среда - это среда непосредственных контактов с организацией, она содержит тех участников рынка, с которыми у организации есть прямые отношения или которые оказывают точное воздействие на организацию [13].

Менеджер изменяет и формирует, когда это нужно, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен знать их и уметь выделять.

Внутренние переменные - это ситуативные факторы внутри организации. Потому как организации представляют собой созданные людьми порядки, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, вовсе не означает, что все внутренние переменные вполне наблюдаются руководством. В основном внутренний фактор является неким «данным», что руководство должно пройти в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это технология, задачи, люди, структура, цели.