Планирование и реализация стратегии изменений - сложный многоэтапный процесс, который должен базироваться на научно обоснованной методологии. Ниже приведены предлагаемые в литературе подходы к разработке стратегических документов и их практической реализации.
Для научных организаций, подведомственных ФАНО России (сейчас - Минобрнауки России), был подготовлен регламентированный порядок разработки и утверждения программ развития, а также определены их содержательные аспекты. При этом недостаточно проработана методологическая рамка процесса, позволяющая повысить эффективность планирования изменений, предусмотренных программой.
В работе Д.В. Соколова, Л.М. Мартынова, А.Н. Морозова представлена процедура разработки стратегии организационных изменений [Соколов и др., 2008] (см. рис. 2). В качестве инструментария для разработки и последующей верификации стратегий предлагается использовать методы стратегического анализа, численные методы, «модель силовых полей».
Например, согласно модели «силовых полей» определяются противоположные факторы - движущие и сдерживающие силы предполагаемых изменений, а также оценивается их относительная величина. Эта модель схематично представлена на рисунке 3.
Согласно мнению Р.М. Кантер, управление изменениями происходит на трех уровнях:
1. Изменение проектов - определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности (действия могут принести успех в краткосрочном плане, если они не нарушают традиций компании и ориентированы на конкретный результат).
2. Программы изменений - взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия; успех этих проектов часто зависит не столько от качества или методов осуществления,
сколько от связи каждого отдельного проекта с другими действиями компании.
Организации - проводники изменений - компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения и совершенствоваться еще до того, как этого потребуют внешние обстоятельства [Кантер, 1999].
Рис. 1. Факторы влияния на выбор стратегии изменений Примечание. Составлен авторами по: [Kotter et al., 1979].
Рис. 2. Процедура разработки стратегии организационных изменений Примечание. Источник: [Соколов и др., 2008].
Применительно к проблематике управления изменениями в научных организациях перечисленные уровни могут быть выделены как отдельные темы (направления исследований), комплексные междисциплинарные проекты и организация в целом.
Изменение проектов - насущная необходимость, обусловленная сменой потребностей заказчиков (потребителей) исследований. Программы изменений формируются под влиянием глобальных вызовов внешней среды и способны коренным образом трансформировать содержание и инструментарий проводимых научной организацией исследований.
В работе Э. Фламгольца и И. Рэдла [Фламгольц и др., 2012] представлена комплексная концептуальная схема управления стратегическими и организационными изменениями, состоящая из трех уровней и пяти
элементов (рис. 4). Уровни этой схемы отражены в таблице 2.
На первом уровне (этапе) проектирования изменений проводится организационная диагностика как процесс, направленный на поиск проблем и обозначение областей их возможного решения, а также включающий сбор необходимой информации об организационном функционировании, анализ этих данных и выводы для потенциальных изменений и улучшений.
В процессе организационной диагностики используются такие методы, как интервьюирование, анкетирование, анализ структуры и осуществляемости управленческих решений, выявление соотношений интересов и целей различных групп персонала. Цель организационной диагностики состоит в определении факторов, снижающих эффективность работы предприятия, а также понимании, где сосредоточены основные проблемы, какова их причина и чем может обернуться невнимание к ним. На завершающих этапах диагностики предприятия строится модель его организационного развития [Некрасов и др., 2009].
Рис. 3. «Силовое поле» изменений Примечание. Источник: [Фламгольц и др., 2012].
Рис. 4. Комплексная концептуальная схема управления стратегическими и организационными изменениями Примечание. Источник: [Фламгольц и др., 2012].
Диагностическая работа осуществляется в четыре этапа (рис. 5). Ее проведение имеет особое значение для научных организаций, поскольку создает эффект вовлеченности сотрудников в процесс изменений, тем самым снижая негативные реакции на них.
Важной проблемой является внедрение запланированных изменений. Наиболее часто применяют три методики внедрения изменений: «большой взрыв», «пробное внедрение» и «параллельное функционирование» [Антропов и др., 2008] (табл. 3).
Рис. 5. Этапы диагностической работы Примечание. Составлено авторами по: [Гальдикас и др., 2013].
Таблица 2
Уровни комплексной концептуальной схемы управления стратегическими и организационными изменениями
|
Уровень |
Описание |
|
|
Уровень 1 |
Теоретические положения, позволяющие построить модель управления изменениями |
|
|
Уровень 2 |
Создание на основе теоретических положений уровня 1 применимой на практике модели управления изменениями - «стратегического плана развития организации», в том числе определение типов необходимых перемен, этапов данного процесса и способов оценки полученных результатов |
|
|
Уровень 3 |
Качества руководителей, которые нужны для успешного управления процессом изменений |
Примечание. Составлено авторами по: [Фламгольц и др., 2012].
Таблица 3
Наиболее популярные методики внедрения изменений
|
Методика |
Описание |
Достоинства и недостатки |
|
|
Методика «большого взрыва» |
В короткое время прекращение существования старой и начало функционирования новой системы |
Достоинства: низкая стоимость и быстрота завершения проекта |
|
|
Недостатки: высокий риск провала нововведений и неприемлемые последствия для персонала организации |
|||
|
Методика «пробное внедрение» |
Проведение эксперимента в небольшом масштабе, проверка того, как на практике будет работать предложенное изменение |
Достоинства: возможность усовершенствования изменения |
|
|
Недостатки: длительное время изменения |
|||
|
Методика «параллельное функционирование» |
Одновременная реализация двух и более стратегий (в том числе и стратегии изменений) |
Достоинства: меньший риск неприемлемых последствий изменения |
|
|
Недостатки: значительные затраты на проведение изменений |
Примечание. Составлено авторами по: [Фламгольц и др., 2012].
Специфика деятельности научных организаций обусловливает целесообразность использования двух последних методик, поскольку обладает более высокой инертностью по сравнению с другими видами деятельности. Для формирования принципиально нового научного направления или проекта требуется научный задел, который формируется в процессе уже реализуемых исследований. Методика «большого взрыва» способна оказать демотивирующее влияние на персонал организации, чем существенно снизить продуктивность на этапе преобразований и создать прецеденты для возникновения сопротивления изменениям.
Осуществление изменений всегда связано с появлением различного рода проблем, сдерживающих их воплощение (рис. 6), поэтому выбор и использование именно тех приемов
и способов, которые могут сгладить противодействие внутренних элементов организации, - есть основная задача тактических мероприятий, сопровождающих внедрение изменений [Бражников и др., 2015].
Механизм организационных изменений определяется влиянием различных экзогенных и эндогенных факторов. В зависимости от их состояния в совокупности с характером проблемной ситуации могут формироваться различные механизмы управления.
Оценка успешности преобразований является завершающим этапом процесса изменений или отдельной его итерации. Она может быть проведена с использованием специальных критериев (табл. 4).
Рис. 6. Диаграмма жизненного цикла преобразований Примечание. Источник: [Бражников и др., 2015].
Приведенные выше положения являются базовыми для планирования развития компании и могут быть транслированы в практику управления развитием научных организаций.
В соответствии с требованиями порядка формирования Программы развития научной организации, подведомственной ФАНО России, ее структура включает шесть разделов:
анализ текущей ситуации, включающий описание текущего состояния мировой и отечественной науки по соответствующим направлениям и отраслям экономики, анализ научных компетенций научной организации, оценка существующих внутренних и внешних вызовов, анализ состояния материально-технической базы и кадрового потенциала научной организации, выявление проблематики, влияющей на развитие научной организации;
цели, задачи, сроки, мероприятия и риски реализации Программы развития, основные ожидаемые результаты и направления их использования, описание потенциальных партнеров Программы развития научной организации;
план реализации Программы развития научной организации, включающий меры по развитию имущественного комплекса, в том числе план оптимизации имущественного комплекса и кадрового потенциала научной организации;
исследовательскую программу научной организации;
финансовое обеспечение реализации Программы развития научной организации;
целевые показатели (индикаторы) реализации Программы развития научной организации [Методические рекомендации ...].
Как показывает анализ, большинство перечисленных выше аспектов программ развития включено в предложенную структуру. При этом отмечается наличие существенной формализации содержательных аспектов изменений, что не в полной мере позволяет научным организациям выбрать инструментарий изменений, сформировать гипотезы, характеризующие различные возможные сценарии развития и т. д.
В качестве критериев эффективности программы развития выбираются целевые индикаторы по каждому блоку мероприятий плана развития. При этом отмечается необходимость их формирования в соответствии с приведенной выше классификацией, что позволит оценить развитие научной организации многоаспектно.
Критерии оценки успеха изменений
Таблица 4
|
Критерии успеха |
Степень выполнения |
|
|
Переход организации из текущего в желаемое состояние |
Если переход из текущего в желаемое состояние произошел, то цель достигнута, что определяется сравнением плановых показателей процесса изменений с фактическими результатами |
|
|
Соответствие деятельности компании в новом состоянии ожиданиям |
Сравнение содержательных аспектов деятельности до и после изменений для выявления соответствия изменений ожиданиям (планам). Возможны ситуации, когда общая цель процесса изменений достигнута, а результаты при этом ниже оптимального уровня |
|
|
Небольшие затраты при переходе организации из текущего в желаемое состояние |
Оценка динамики затрат организации до и после осуществления изменений |
|
|
Отсутствие при переходе организации из текущего состояния в желаемое негативного влияния на сотрудников |
Оценка уровня сопротивления изменениям и динамики производительности труда сотрудников до и после изменений |
Примечание. Составлено авторами по: [Антропов и др., 2008].
Вопросы мотивации научных работников в рамках практической деятельности и процессе изменений рассмотрены в публикациях разных авторских коллективов (см., например: [Maltseva et al., 2017]). Непосредственно исследования демонстрируют тот факт, что специфика научной деятельности как творческого труда, результаты которого зависят от индивидуальных способностей работников, обусловливает особенности сопротивления изменениям.
Исследовательская работа чаще всего выполняется высокомотивированными людьми, имеющими большой интерес к самой работе в структуре трудовых ценностей. При этом на современном этапе все большее влияние, зачастую первоочередное, обнаруживает материальный фактор, также оказывающий влияние на сопротивление изменениям.
Отмечается целесообразность предоставления сотрудникам возможности участвовать в планировании организационных изменений для свободного выражения своего отношения к новшествам, формирования чувства причастности к потенциальным проблемам и переменам с целью нивелирования сопротивления изменениям со стороны научного персонала в силу специфики их работы, что в результате будет способствовать повышению уровня понимания и принятия изменений.