Курсовая работа: Совершенствование структуры управления ОАО Газпром

Уникальность методологии доктора Адизеса заключается в разделении функций руководителя на четыре основные группы. Их выполнение обеспечивает эффективный менеджмент. Код PAEI - это комбинация стилей управления, в зависимости от степени выполнения функций.

(P) ? Производство результата

Первая роль в управлении связана со способностью производить результаты. Она требует быстрых и решительных действий, основанных на знании технологий и способности к смелым действиям по реализации. Суть этой роли заключается в вопросе «Что должно быть сделано?». Производство результатов требует подтверждения того, что работа выполнена и задача завершена. Благодаря исполнению этой роли организация становится результативной в краткосрочной перспективе.

(A) ? Администрирование

Чтобы организация оставалась эффективной в краткосрочный период, ей необходим администратор. Эта функция обеспечивает организации эффективное исполнение ее миссии. Она включает в себя координирование, распределение обязанностей, отслеживание процесса, контроль и руководство. Недостаточно удовлетворительно исполнять (А) - роль.

В ее отсутствие работа компании будет крайне неорганизованной. (A) - роль заключается в систематизации процесса и выработке необходимых правил и порядка действий, следуя которым организация смогла бы извлечь выгоду из своего опыта и накопленных знаний, избежав таким образом неэффективной работы. Руководитель, способный проанализировать успехи, сможет их систематизировать и воспроизводить

(E) ? Предпринимательство

Предпринимательство обеспечивает организации результативность в долгосрочной перспективе. Оно определяет направление, которое организация должна избрать, чтоб достигнуть желаемого изменения. В рамках этой роли осуществляется прогноз направлений и разработка стратегий для адаптации организации в бурно и непрестанно меняющейся среде.

Деятельность (E) - роли требует творческого подхода и гибкости мышления. Также она требует готовности рисковать и быть проактивным.

Поэтому, чтобы быть успешным предпринимателем, руководитель должен хорошо справляться с (P) - ролью - быть хорошим производителем результатов. Недостаточно быть изобретательным, необходимо сосредоточится на действии и достижении результатов.

(I) ? Интеграция

Интеграция обеспечивает организации эффективность в долгосрочной перспективе. При выстраивании атмосферы и системы ценностей в коллективе функция этой роли - обеспечить совместную работу людей в команде, а не по отдельности.

Рассмотрим стили управления по Адизису на примере исследуемой компании ОАО «Газпром»(см. рис. 2.1)

Рисунок 2.1 - Стили управления по Адизису в ОАО «Газпром

2.3 Школы Г. Минцберга

Г. Минцберг относится к школе стратегий. Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие базисные принципы дисциплины, но, тем не менее, по-разному расставляют исследовательские акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Анализ школ стратегического менеджмента представлен в работе Г. Минцберга, Б.Олстрэнда и Дж. Лэмпела. Авторы выделяют десять научных школ, называя их в следующей последовательности:

управление компания планирование контроль

Таблица 2.3 ? Школы стратегического менеджмента

Подробнее рассмотрим школу власти через призму ОАО «Газпром».

В компании существуют следующие политические методы принятия стратегий:

1. Правильно выявляют политические реалии и управляют ими. Образование коалиций является естественным и спонтанным результатом конкурентных требований, касающихся распределения ресурсов и исходящих как извне, так и изнутри системы;

2. Совет директоров умеет оценивать значимость поддержки со стороны менеджеров среднего звена. Высшее руководство в той или иной степени зависит от менеджеров среднего звена, от их технических знаний и функциональных навыков. Если руководство организации примет решение и будет неуклонно проводить его, не обращая внимания на отношения менеджеров среднего звена, сопротивление со стороны образуемых последними коалиций может весьма существенно снизить эффективность подобного рода действий, а то и вовсе свести их на нет.

Школа культуры:

Культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа, воздействуя на процесс формирования стратегии. Культура действует как вечный фильтр, Последовательно отсеивающий посылки для принятия решений. Организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и видят только то, что они готовы и хотят увидеть.

Генеральный директор ОАО «Газпром» считает, что высшее руководство должно признать важность гибкости и новаторства как неотъемлемой и важнейшей составляющей культуры компании. Руководство компании используют ряд способов, облегчающих им решение этой задачи:

1. Учреждение поста «старшего менеджера без портфеля», обязанности которого ставить вопросы, оспаривать укоренившиеся убеждения, выдвигать новые идеи;

2. Приглашение внешних управляющих, которые «поднимают важные вопросы уместности культурных ценностей в изменяющихся условиях»;

3. Организация в компании образовательных программ для менеджеров среднего звена с привлечением специалистов со стороны;

4. Поощрение «систематической ротации менеджеров с точки зрения их функциональных обязанностей». Доминирующие в организации основные убеждения зафиксированы в письменной форме. Руководители периодически проводят культурный аудит, цель которого ? выработка общих для всей организации убеждений.

Общая приверженность неким взглядам способствует постоянству в поведении организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. Доминирующая в организации культура является наиболее мощным внутренним препятствием фундаментальным изменениям. Карл Вейк сказал: «Корпорация не обладает культурой. Корпорация и есть культура. Вот почему ее чрезвычайно трудно изменить».

Построение культурной школы более всего подходит для определенных периодов в жизни организации. Это может быть период усиления, когда энергично реализуется богатая стратегическая перспектива или постепенно переходит в застой. Вероятно, эта школа поможет лучше понять период реструктурирования, в течение которого коллективно развивается новая перспектива, и даже обычно сопровождающий стратегическую перестройку период культурной революции.

3. Совершенствование структуры управления ОАО «Газпром

В процессе написания работы было проведено исследование множества областей и аспектов компании. В завершении своей работы мне бы хотелось дать несколько советов, которые направлены на улучшение деятельности и структуры управления.

В качестве возможных путей дальнейшего совершенствования системы управления «Газпром» считаю ведение систематического анализа деятельности организации и ее среды с целью выявления проблемных зон, разработку генерального плана совершенствования ее структуры, а также последовательную реализацию планируемых перемен. Так же я считаю, что в управленческую практику должны внедряться только те зарубежные модели, которые соответствуют российской специфике. Только в таком случае они будут полезны для продвижения отечественного менеджмента. Что касается кадровой и корпоративной политики «Газпром», она опирается на один из основных принципов стратегического управления ? оценку человеческих ресурсов как важнейшего фактора успешной деятельности хозяйственной организации. По моему мнению, это правильный подход, так как люди - это движущий и решающий всё ресурс предприятия.

Современные тенденции развития систем автоматического управления и телеметрии в газовой промышленности также повлияют на дальнейшее существование организации. Проводимая в организации системная модернизация должна кардинально улучшить функционирование предприятия. При существующих факторах управления организацией в ближайшие годы последует дальнейшее развитие компании, совершенствование технологий, улучшение условий труда для сотрудников и повышение качества выпускаемой продукции.

Что касается деятельности компании, то по-моему мнению, Газпрому необходимо заниматься увеличением добычи собственного газа, а не сокращать ее, предпочитая покупать чужой газ. Ведь одним из основных направлений деятельности организации «Газпром» является добыча газа, а не перекупка. (И это несмотря на то, что продажи компании падают не в таком темпе, как добыча, за счёт перепродажи чужого «голубого топлива», хотя наметившаяся ещё в конце прошлого года негативная тенденция сохраняется, сейчас можно сказать даже о своего рода стабилизации динамики сбыта монополиста.) Газпрому необходимо мобилизоваться и начать добывать объемы газа не ниже прошлогодних. Также не стоит поднимать цены на газ, так как иначе будут расти продажи у конкурентов. Падение добычи газа Газпромом в мае составило 35.3%: такого низкого объёма у монополии не было около 2 лет. Обвал можно объяснить падением спроса со стороны промышленных потребителей и сокращением закупок Украиной, а также низкой ценой у независимых производителей. Еще могу сказать о том, что в корпорации тон задает административный, а не линейный персонал, то есть акционеры компании заботятся в основном о прибыли, а не об эффективности и безаварийности. Об этом говорит статистика: последний год наблюдается устойчивая тенденция увеличения аварийности на трубопроводах на 7?9% в год, о чем свидетельствуют ежегодные Государственные доклады «О состоянии окружающей природной среды и промышленной опасности Российской Федерации». В процессе выстраивания вертикали управления создается такая структура власти, которая требует все большего количества офисных сотрудников, а не тех, кто непосредственно занят производственной деятельностью, связанной с собственно транспортировкой газа. Откуда взять средства на содержание всех этих «надстроек», ведь они-то ничего не производят? Конечно, от тех организаций, которые и транспортируют газ; а это значит, что у сотрудников, занятых производством, очень низкие зарплаты, соответственно, и квалификация невысокая, средств на реконструкцию и техническое перевооружение практически не остается.

Мне кажется, что Газпрому можно было бы сократить количество офисных сотрудников. А увеличить количество и качество сотрудников занятых непосредственно на производстве, также необходимо следить за квалификацией этих сотрудников, повышать ее по мере необходимости силами корпорации, и, конечно, увеличить заработную плату, тем более, что сократив офисный штат, высвободятся и денежные средства.

В рамках исследования был изучен годовой отчёт компании «Газпром» за 2016 год. Годовой отчет является одной из форм отчетности, предусмотренной законодательством для предоставления информации акционерам и любому заинтересованному лицу. Поэтому при подготовке такого документа компании руководствуются в первую очередь требованиями к содержанию раскрываемой информации, которые закреплены в ряде нормативных правовых актов. Традиционный годовой отчёт состоит из следующих частей: обложка, обращение руководства к акционерам, ключевые показатели эффективности, описательная часть, финансовая часть. Ниже рассмотрим некоторые части более подробно.

Обложка - важный элемент годового отчета, именно она создаёт первое впечатление, и побуждает желание либо пролистать его, либо сразу же закрыть. Компания, конечно же, должна стремиться к первому. На обложке рассматриваемой мной компании преобладают цвета, являющиеся её отличительным признаком - синий, голубой, белый. Изображены трубы газопровода, что тоже непосредственно связано с деятельностью компании и, конечно же, логотип. Такая обложка, на мой взгляд, является универсальной, нет ничего лишнего и не нужного, создаёт ощущение серьезности и глобального масштаба компании, что важно для акционеров.

Следующий очень важный элемент - обращение руководства к акционерам. Ведь это то, с чего начинается общение с потенциальными инвесторами и главная цель - это заинтересовать их, пробудить интерес дочитать его до конца, желание работать с компанией. Этот шанс выдается раз в году и его нужно использовать по максимуму.

Еще один важный элемент годового отчета - ключевые показатели эффективности. В рассматриваемом отчёте были рассмотрены стратегия, результаты деятельности, корпоративное управление.

В описательную часть вошли такие пункты история развития компании, география производственной и сбытовой деятельности.

Если говорить об улучшении годового отчёта ОАО «Газпром», то дополнительным источником идей для составления российскими компаниями современных годовых отчетов, удовлетворяющих требованиям существующих и потенциальных инвесторов, могут послужить аналогичные документы ведущих зарубежных фирм, которыми накоплен значительный опыт в области формирования взаимоотношений с инвесторами в целом и подготовки годовых отчетов в частности. В частности, стоит увеличить объём информации в главе обращение к руководства к акционерам, сделать его максимально информативным, но при этом не скучным. Здесь возможен формат интервью, где будут представлены ответы на вопросы, покрывающие основные сферы деятельности компании. Так же может быть существенно увеличен объем раскрываемой информации о корпоративном управлении. Лучше обосновать причины ее недостатков, если таковые имеют место, и указать пути усовершенствования, нежели просто перечислять все возможные передовые стандарты корпоративного управления и заявлять о своем стремлении к их соблюдению. Для того чтобы успешно реализовать цель профессиональной подготовки качественного годового отчета, максимально учитывающего все требования и рекомендации, компании следует решить ряд важных вопросов и задач. Небольшой совет в написании годового отчёта: необходимо определить цель написания отчета и аудиторию, которой он предназначен. От выбора этих параметров будут зависеть формат отчета, его содержание, необходимость привлечения дизайнеров, консультантов, переводчиков. Цели подготовки годового отчета могут существенно варьироваться -- начиная с соблюдения требований законодательства по предоставлению информации лицам, имеющим право на участие в общем годовом собрании, и заканчивая привлечением внимания к компании со стороны зарубежных инвесторов. Во-вторых, в соответствии с выбранными целью и аудиторией следует определить структуру и содержание той информации, которую необходимо раскрыть в отчете. В-третьих, успешность подготовки компанией качественного годового отчета во многом зависит от того, насколько своевременно начат этот процесс и соблюдены ли сроки его завершения.