Статья: Сегментационный подход в кредитовании малого и среднего бизнеса

Критерием отнесения предприятий к малому и среднему бизнесу, согласно Постановлению Правительства РФ от 09.02.2013 №101 «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства», является годовая выручка. В частности, введены следующие показатели предельной выручки: к микропредприятиям относятся предприятия с оборотами до 60 млн. руб., малые предприятия имеют оборот до 400 млн. руб., средние - до 1000 млн. руб. (табл. 1).

Таблица 1. Критерии отнесения субъекта хозяйственной деятельности к малому и среднему бизнесу

В табл. 1 также дается сравнение с критериями, применяемыми в Евросоюзе. Стоит лишь добавить, что используется еще один критерий - активы компании. Аналогичным образом три критерия определения сегментов малого и среднего бизнеса используются в Мировом банке (табл. 2). ¹

Таблица 2. Критерии определения сегмента малого и среднего бизнеса в Мировом банке*(1)

При определении того или иного сегмента согласно табл. 2 предприятие должно отвечать хотя бы двум из трех критериев. Особенно важно понимать, как распределяются предприятия по субсегментам. Распределение предприятий в развивающихся странах показано на рис. 3.

кредитование портфель бизнес

Рисунок 3. Типичное количественное распределение бизнес-клиентов в развивающихся странах

Как мы видим, 65-75% общего количества предприятий можно отнести к сегменту микробизнеса. И чем выше сегмент, тем меньше становится клиентов (по прогрессирующей шкале).

Это говорит о том, что фактически банки, выбирая более высокий сегмент, сужают свою целевую аудиторию¹. Конечно, стратегия работы в сегменте малого и среднего бизнеса основана на общебанковской бизнес-модели, которая у каждого банка своя. Однако по ряду причин многие считают сегмент микробизнеса высокозатратным, низкодоходным и соответственно малоперспективным и рвутся в бой с другими, подобными себе конкурентами в сегменте малого или среднего бизнеса.

Следует согласится с мнениями авторов, что государству необходимо разработать комплекс программ кредитования малого бизнеса в регионах. Так как основная масса ресурсов малому бизнесу выделяется и используется в Москве Давыдова П.В., Чумакова А.В. Трансформация интегрированных структур бизнеса в современной информационной экономике.// Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2011. -№21. - С. 21-26. Сухорукова Н.В., Цвырко А.А., Иващенко Т.Н. Финансовые аспекты функционирования субъектов малого бизнеса в Российской Федерации..

Несколько лет назад в рамках исследования, проводившегося ведущей международной финансовой ассоциацией Efma, была представлена сравнительная характеристика эффективности бизнес-моделей корпоративного и ритейл-банкинга, из которой видно, что работа с малого и среднего бизнеса более эффективна именно в сегменте ритейла. С одной стороны, наличие диверсификации снижает уровень кредитного риска, а соответственно - расходов на покрытие убытков, связанных с кредитованием. С другой стороны, согласно Базелю II и Базелю III требования к капиталу ниже, нежели в корпоративном секторе. В результате, несмотря на более высокий уровень CIR (costto - income ratio - коэффициент отношения уровня расходов к доходам), уровень RoE (return on equity - коэффициент рентабельности капитала) при ритейл-модели может более чем в два раза превышать уровень корпоративной модели.

Существует несколько мифов о микробизнесе, которые ведут к неправильному восприятию самого сегмента в целом, а также его потенциала.

1. Микробизнес нерентабелен. В основе этого заключения лежит убеждение в том, что уровень расходов на выдачу одного кредита значительно выше, нежели при кредитовании малого или корпоративного клиента. Безусловно, это утверждение имеет место в случае классического кредитования юридических лиц, когда кредитные эксперты привлекают на кредитование юридических лиц из разных сегментов, в результате выгоднее кредитовать клиентов на большие суммы (вопрос диверсификации кредитного риска в данном случае мы опускаем). Однако если выделять сегменты и соответственно применять различные бизнес - модели, то микробизнес может ничем не уступать корпоративному сектору, а с учетом диверсификации кредитного портфеля даже быть значительно более эффективным.

2. Микробизнес - это микрокредитование. На основе многолетней практики автора было установлено, что в микробизнесе кредитами пользуется незначительное количество клиентов - около 5% (чем выше сегмент, тем больше процент покрытия клиентской базы кредитными продуктами). Таким образом, микрокредитование покрывает незначительную долю клиентов, что свидетельствует как о высоком потенциале развития этого направления, так и о востребованности качественных ежедневных услуг среди основной массы клиентов. Стоит отметить, что уровень накоплений клиентов из сегмента микробизнеса в разных странах существенно отличается, в частности ввиду менталитета самих клиентов (микробизнесу более присущи социальные поведенческие модели, значительное влияние имеет поведение собственников или руководителей бизнеса).

Исходя из опыта, можно утверждать, что при комплексном подходе к обслуживанию клиентов микробизнеса можно обеспечить в равной степени получение доходов от кредитования, ресурсной базы и комиссионного бизнеса. Такая диверсификация бизнеса делает микробизнес наиболее устойчивым к влияниям рыночной среды и возможным последствиям различных кризисов. Опыт 2008 г. тому подтверждение.

3. Микробизнес - это cash. Специфика предпринимательства в странах СНГ обусловлена высоким уровнем теневой экономики, вызывающим повышенный спрос предпринимателей на наличные деньги и соответственно на кредитование наличными средствами. Однако с внедрением комплексного обслуживания клиентов появилась более эффективная модель. Кроме того, активное развитие овердрафтов и потенциал развития «карточного» кредитования предпринимателей свидетельствуют о более широком спектре продуктовой линейки, востребованном клиентами микробизнеса, нежели савИ-кредитование. Опыт докризисного кредитования и уроки 2008 г., основанные на детальном изучении влияния сазИ - кредитования на уровень дефолта и рентабельности банковского бизнеса, свидетельствуют о губительности данного направления как для экономики в целом, так и для эффективности бизнес-модели отдельно взятого банка.

В случае комплексного обслуживания клиент и банк налаживают взаимовыгодное сотрудничество, в рамках которого банк мотивирован наращивать обороты, следовательно, активно предлагать ежедневные услуги, и уровень перекрестных продаж возрастает (стоит отметить, что чем выше сегмент, тем, как правило, выше уровень перекрестных продаж). Следовательно, микробизнес - это банковское обслуживание большого количества бизнес - клиентов с широким спектром банковских услуг и сервисов.

Критерии успешности в сегменте микробизнеса

Исходя из вышеизложенного, можно уверенно говорить о высоком потенциале работы с микробизнесом. Для этого необходимы:

1. Понимание бизнеса со стороны менеджмента банка. Как и в любой другой отрасли, отсутствие знания рынка, понимания его рисков свидетельствует об ошибочных стратегиях банков и приводит к фатальным последствиям. Кроме того, работа с микробизнесом, как и с малого и среднего бизнеса, в большинстве случаев находится под управлением заместителя председателя правления банка, который отвечает за ритейл-бизнес либо за корпоративный бизнес. От этого зависит философия обслуживания клиентов. В большинстве случаев ритейл-менеджеры тяготеют к кредитованию наличными и синергии моделей обслуживания клиентов в соответствии с их бизнес и личными потребностями.

Как правило, они прибегают к автоматизации и централизации бизнес-процессов, внедрению скоринговых моделей. В целом это верное направление, но лишь с одной оговоркой: копирование розничной модели для бизнес - клиентов порой может иметь негативные последствия, особенно в кредитовании. Корпоративные менеджеры отдают предпочтение индивидуальному подходу к микроклиентам, что приводит к удорожанию бизнес-модели, длительному и непрозрачному бизнес-процессу. Кроме того, специфика микробизнеса, которому присущи высокий уровень «тенизации» и низкий уровень финансовой культуры, не позволяет корпоративным банкирам адекватно оценивать как уровень кредитного риска, так и потенциал таких клиентов. Поэтому важно наличие опытного менеджмента, которому предоставлены достаточные полномочия со стороны руководства банка для развития данного направления.

2. Полная стандартизация продуктов и процессов. Микроклиент - это клиент, который хочет получить услугу в ожидаемые сроки, как правило, быстро и легко. Любая индивидуализация банковского продукта приводит к усложнению процесса продажи и обслуживания клиента, а также удорожанию продукта. Вследствие этого бизнес-линия (направление обслуживания клиентов) микробизнеса должна иметь стандартную продуктовую линейку, а также максимально стандартизированные процессы, минимизирующие как человеческий фактор (эффективность, качество обслуживания, ошибки, мошенничество), так и уровень расходов на их сопровождение. Это не значит, что банк не может внедрять индивидуальный подход к клиенту, но при этом должны быть разработаны портфельные подходы к программам лояльности, которые, в свою очередь, следует максимально автоматизировать, а также утвердить методики индивидуального подхода к клиентам.

3. Полная централизация бизнес - процессов. Наиболее эффективная модель обслуживания микроклиентов в странах СНГ - обслуживание через отделения. В связи с этим большинство руководителей данного банковского бизнеса сталкиваются с проблемой высоких расходов и низкой эффективности отделений. Поэтому с целью минимизации расходов, а также повышения стандартизации и качества обслуживания процессы, которые возможно максимально вывести из отделений, должны быть централизованы. На отделения должны быть возложены исключительно функции прямых продаж и контакта с клиентом.

4. Максимальная автоматизация бизнес - процессов. Автоматизация как кредитных решений, так и процессов предоставления базовых банковских услуг, например, открытия текущего счета, существенно влияет на качество обслуживания бизнес-клиентов. Чем выше уровень автоматизации, тем меньше операционные риски и их влияние на качество обслуживания. При грамотно разработанном бизнес - процессе автоматизация позволяет:

а) ускорять обслуживание клиентов;

б) отслеживать и контролировать все этапы, а, следовательно, обеспечивать улучшение наиболее критичных точек;

в) снижать операционные издержки на обслуживание бизнес-клиентов.

5. Постоянное обучение персонала. К сожалению, модель обслуживания бизнес-клиентов через отделения предопределяет наличие ключевой проблемы - проблемы качественного персонала. Положительный пример отделений РгоСгесМ является исключением из правила, ведь в отделениях банков этой группы весьма серьезно относятся к подбору персонала с учетом потребностей бизнес-клиентов и соответствующей квалификации. В остальных случаях банки ввиду приоритетности розничного бизнеса в отделениях отдают предпочтение персоналу с опытом обслуживания индивидуальных клиентов. В результате бизнесом занимается в лучшем случае заместитель начальника отделения. Кроме того, персоналу в отделениях присуща высокая текучесть, что предопределяет потребность в постоянном обучении вновь прибывших. Также отметим, что бизнес-модель микробизнеса в условиях активного развития различных маркетинговых и информационных технологий предусматривает постоянное совершенствование и изменение продуктов и бизнес-процессов. А это требует постоянного обновления инструкций и руководств и соответственно переквалификации персонала.

6. Программа мотивации персонала. Автоматизация и стандартизация бизнес-процессов позволяют отслеживать все этапы и устанавливать ответственных лиц, что дает возможность привязывать оценку эффективности работы отдельных сотрудников к конкретным результатам. Основополагающей методикой оценки и мотивации персонала опять же может послужить методика, внедренная в программе микрокредитования Для стимулирования продажи микрокредитов размер переменной части оплаты труда определяют путем расчета показателей производительности и качества работы. Специалистам начисляется бонус, включающий Х% от ежемесячного дохода, полученного от кредитных вложений каждого кредитного специалиста на день отчетного периода. Также возможен учет качества работы кредитного комитета. В этом случае начисляется У% от среднего кредитного портфеля микрокредитования на одного кредитного специалиста филиала (общий кредитный портфель на день отчетного периода, разделенный на число кредитных специалистов в отделе). Данный вид бонуса выплачивается тогда, когда размер просроченных кредитов в отделе составляет менее 2% от общего кредитного портфеля.