Материал: Руководство, власть и партнерство

ü  уговоры (обращение к логике развития событий, личной или общей заинтересованности) - результат может быть положительным, если сотрудник разделяет убеждения;

ü  угрозы (основаны на страхе) - может возникнуть чувство обиды, в результате кто-то проиграет, дело пострадает;

ü  просьбы - результат положительный, если между менеджером и сотрудниками добрые отношения;

ü  представление сотруднику тех или иных преимуществ за более напряженную работу - результат положительный, если обещания соблюдаются;

ü  требование (сочетает уважение к сотруднику и соблюдение субординации), четкие указания (скорее формальный подход) - результат может вызвать обиду, но задача, как правило, бывает решена[5, с. 271].

Одно из важнейших качеств менеджера - этичность. Этика (от лат. ethika - обычай, характер) - это система норм, мораль нравственного поведения человека. Применительно к определенной общественной группе профессий можно говорить, например, о депутатской этике, врачебной этике, этике менеджера.

Этике делового общения в современном менеджменте уделяется повышенное внимание. Особую роль этика бизнеса играет в России, в которой идет процесс становления рыночной экономики. Соблюдение этики создает благоприятный фон для установления прочных, доверительных, честных деловых отношений менеджера с партнерами по работе [5, с. 272].

Вековая история менеджмента выработала специфические нормы (каноны) делового общения, которые стали общепринятыми в цивилизованном мире. Для менеджера, который стремится к укреплению деловых отношений с партнерами, важно не только их знать, но также использовать для создания и укрепления собственного позитивного имиджа в глазах окружающих.

Имидж - это собирательный образ (совокупность впечатлений), складывающийся в сознании людей и связанный с конкретными представлениями. Можно говорить об имидже человека, предприятия, продукции, страны и т.д. [5, с. 273].

Процесс создания конструктивной обстановки в коллективе зависит от самых разнообразных факторов. Многие из них (взгляды, мотивы и потребности людей) плохо поддаются управляющему воздействию. Человеческие предубеждения, предрассудки, стереотипные представления могут свести на нет все усилия менеджера. Имеются некоторые общие рекомендации по созданию обстановки доверия и взаимопонимания.

Создание атмосферы сотрудничества. В момент первой встречи с сотрудниками и в начале каждой последующей следует провести несколько минут в неофициальной беседе. Представителям сторон на встрече следует предоставлять одинаковое время для выступлений. Время от времени необходимо подчеркивать моменты, сближающие сотрудников, сплачивающие коллектив.

Стремление к ясности общения. Необходимо готовиться к встрече с персоналом как можно тщательнее. Менеджер заранее готовит схемы, таблицы, чертежи, диаграммы, проекты решений. Это делается для того, чтобы информация дошла до сотрудников быстро и без возможных искажений. Не менее важно в общении умение слушать. Полезно пояснять и обобщать сказанное другими. Вопросы тоже полезны, но когда их слишком много, одна из участвующих в обсуждении сторон может занять позицию обороны.

Владение эмоциями. Именно эмоции лежат в основе так называемого дара убеждения, которым владеют хорошие ораторы. Однако эмоции необходимо держать под строгим контролем, иначе может пострадать логика. Необходимо спокойно подумать: были ли основания у вашего обидчика обходиться с вами таким образом? Вместо того, чтобы, горячась, убеждать противоположную сторону в неправоте, менеджеру следует объяснить, почему он относится к подчиненному так, а не иначе. Известно, что гнев - плохой советчик. Если кто-нибудь обошелся с вами несправедливо, не спешите ему отплачивать той же монетой, «включите рассудок».

Открытость для новой информации. Во время переговоров, совещаний, деловых встреч будьте внимательны даже к мелочам. Не следует торопиться соглашаться на начальные условия. Возможно, у противоположной стороны есть и другие, более приемлемые условия. Наиболее простой способ приобрести дополнительную информацию - задавать вопросы. Однако есть и другой, возможно, более эффективный, способ, который менеджеры порой упускают из виду - давать информацию. Люди, как правило, склонны к двусторонней коммуникации [5, с. 276]. Поэтому в ответ на хорошо взвешенную и сформулированную информацию они, скорее всего, захотят поделиться своей. Не следует забывать и о том, что иногда выражение лица или жест могут открыть больше, чем самое красноречивое заявление.

Энергичное достижение своих целей. Обычно люди располагают гораздо большей энергией, чем себе представляют.

11. Различие между властью и предоставлением прав

Согласно данным науки об управлении, которые за последние четыре десятилетия неоднократно подтверждались, в предсказуемых и стабильных условиях организация начинает функционировать как контролируемое, однообразное механическое устройство. В таких обстоятельствах от работников ожидается строгое следование принятым нормам и стандартное, формализованное поведение. Менеджеры, соответственно, могут поддерживать общий порядок и отдавать подчиненным приказы, отвечающие общим принципам и направлениям деятельности организации. Однако среда современного делового мира часто характеризуется как гипертурбулентная, сложная, динамичная, конкурентная и подверженная революционным изменениям. В таких условиях предпосылкой организационной и управленческой эффективности скорее может считаться гибкий, автономный, предприимчивый персонал, чем управленческий контроль и правила. Возможность децентрализованного принятия решений, а также уменьшения указаний «сверху вниз» и автократического стиля в руководстве являются обязательным условием деятельности высокорезультативной современной организации.

Предоставить права - значит дать возможность, помочь человеку развить чувство уверенности в себе, преодолев, ощущение собственного бессилия и беспомощности, зарядить энергией на деятельность, мобилизовать внутреннюю мотивацию на выполнение задания. Различие между наделением властью и предоставлением прав показано в табл. 11.1.

Таблица 11.1 Различие между властью и предоставлением прав [8]

Лица, наделенные правами, не просто обладают необходимыми средствами для выполнения дела - у них возникает совершенно иное самоощущение, они думают по-другому.

Предоставление прав состоит в обеспечении или создании:

.        Чувства самодостаточности;

.        Ощущения самоопределения;

.        Ощущения личной власти;

.        Чувства значимости своего дела;

.        Чувства доверия к другим людям.

Если менеджер способен реализовать все пять аспектов, ему удастся успешно реализовать данную стратегию. Лица, наделенные правами, не только обретают способность более эффективно решать поставленные перед ними задачи, но и изменяют отношение к самим себе, что находит отражение в этих пяти характеристиках[8].

12. Понятие и виды стилей руководства

В повседневной работе перед каждым руководителем <http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/> стоит проблема, как согласовать свои действия с действиями подчиненных. Это получило название управленческого стиля. Успех работы менеджера <http://www.smartcat.ru/Referat/dthegramqw/> зависит от очень многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя <http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/>, особенностей коллектива <http://www.smartcat.ru/Referat/dtaeqramqw/> или характера подчиненного; специфики сложившейся ситуации и др. Вопрос «когда какой управленческий стиль применять?» является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте <http://www.smartcat.ru/Referat/fthegramsu/>.

Под стилем управления <http://www.smartcat.ru/Referat/ttielramgg/> понимается манера поведения руководителя <http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/> по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный <http://www.smartcat.ru/Referat/utyepramhf/> момент <http://www.smartcat.ru/Referat/Forex/ktweqramxp/> необходимо.

В настоящее время существует целый ряд теорий об основах формирования управленческих стилей. Стили управления <http://www.smartcat.ru/Referat/etnekramrv/> складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные», т. е. обусловленные одним каким-то фактором <http://www.smartcat.ru/Referat/atpelramnz/>, и «многомерные», т. е. учитывающие два и более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель <http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/> - подчиненный», стили управления <http://www.smartcat.ru/Referat/etnekramrv/> [6, с. 169].

«Одномерные» стили управления <http://www.smartcat.ru/Referat/etnekramrv/>. К ним относятся: авторитарный (или директивный), демократический и либерально-попустительский. Предпосылки построения различных «одномерных» стилей управления <http://www.smartcat.ru/Referat/ttielramgg/> содержатся в теориях «X» и «Y» Дугласа Мак-Грегора. Так, согласно теории «X», люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, т этому они предпочитают быть руководимыми, не брать на себя от ответственности и искать защиты у сильных. Чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний.

Однако, по мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй половины XX в. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и поведение отражается уже другой теорией - «Y». В соответствии с ней в таких условиях люди готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней. Если их приобщить к целям фирмы <http://www.smartcat.ru/Referat/utfeqramhf/>, они охотно включаются в процесс самоуправления <http://www.smartcat.ru/Referat/wtxejramjd/>, а также в творчество. И такое приобщение является функцией; не принуждения, а вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких работников опирается руководитель <http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/>, исповедующий демократический стиль.

«Многомерные» стили управления <http://www.smartcat.ru/Referat/etnekramrv/>. Они представляют собой комплекс <http://www.smartcat.ru/Referat/ftaeqramsu/> взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними. В моделях, отражающих различные подходы авторов к пониманию проблемы воздействия внешних факторов <http://www.smartcat.ru/Referat/atpelramnz/> на поведение руководителя <http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/> и подчиненных, делается попытка определить стили управления <http://www.smartcat.ru/Referat/etnekramrv/> с помощью различных переменных факторов <http://www.smartcat.ru/Referat/ftzehramsu/>. В своем влиянии они создают ту или иную ситуацию. Задача руководителя <http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/> состоит в том, чтобы понять, какие методы и способы воздействия на подчиненных необходимо применять для достижения эффективности в конкретной ситуации [6, с. 171]. Модели ситуационного управления <http://www.smartcat.ru/Referat/ztdekramma/> имеют существенные различия по набору рассматриваемых стилей управления <http://www.smartcat.ru/Referat/ttielramgg/>, ситуационных факторов <http://www.smartcat.ru/Referat/atpelramnz/> и путей нахождения связи между ними, а также по определению эффективности самого руководства.

В современных условиях возникла практическая потребность <http://www.smartcat.ru/Referat/ntceqramam/> в разработке таких подходов в организации <http://www.smartcat.ru/Referat/rtbeqramei/> управления <http://www.smartcat.ru/Referat/ttielramgg/>, которые смогли бы соединить в себе лучшие черты ранее разработанных теорий. Основной упор в них делается на возможность провести ситуационный анализ эффективного управления <http://www.smartcat.ru/Referat/ttielramgg/> как совокупности личностных характеристик руководителя <http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/> и их проявления в поведении в конкретных условиях. Методы руководства являются основой и одним из важнейших факторов <http://www.smartcat.ru/Referat/atpelramnz/>, формирующих стиль управления <http://www.smartcat.ru/Referat/etnekramrv/> как совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей <http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/> и подчиненных.

Другим фактором <http://www.smartcat.ru/Referat/atpelramnz/>, обусловливающим управленческий стиль, являются методы организации <http://www.smartcat.ru/Referat/rtbeqramei/> деятельности исполнителей <http://www.smartcat.ru/Referat/dtqeeramqw/>.

Многообразные управленческие стили редко выступают в чистом виде. В практике приходится наблюдать различные формы их смешения и особенности проявления. Например, нередки случаи, когда форма и содержание действий руководителя <http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/> не совпадают между собой. Например, авторитарный по сути своей руководитель <http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/> внешне ведет себя достаточно демократично. Такой руководитель <http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/> с удовольствием вас выслушает, попросит внести предложения <http://www.smartcat.ru/Referat/Forex/rtweqramei/> по обсуждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в разработке, но решение, о котором идет речь, давно уже принято им единолично. Возможен и обратный вариант: вполне демократичный по внутренним убеждениям руководитель <http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/> внешне проявляет грубое, порой неуважительное поведение в общении с коллегами и подчиненными, что связано с его недостаточной воспитанностью и неумением правильно себя вести в коллективе <http://www.smartcat.ru/Referat/dtaeqramqw/>.

Существенное влияние на проявление стиля руководства <http://www.smartcat.ru/Referat/dtnekramqw/> оказывает специфика ситуации, своеобразие решаемых задач, квалификация <http://www.smartcat.ru/Referat/ltxeeramyo/> и сплоченность членов коллектива <http://www.smartcat.ru/Referat/dtaeqramqw/> и др. Например, в критической для фирмы <http://www.smartcat.ru/Referat/utfeqramhf/> ситуации даже демократичный руководитель <http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/> будет вынужден использовать более жесткие методы управления <http://www.smartcat.ru/Referat/ttielramgg/> коллективом <http://www.smartcat.ru/Referat/dtaeqramqw/>.

Как же решить, какой из стилей руководства хуже или лучше? Ответ <http://www.smartcat.ru/Referat/atqehramnz/> на этот вопрос должен опираться на определенный критерий <http://www.smartcat.ru/Referat/otaeqrambl/>, в качестве <http://www.smartcat.ru/Referat/ctaeqrampx/> которого многие исследователи использовали такие показатели эффективности деятельности группы (коллектива <http://www.smartcat.ru/Referat/dtaeqramqw/>), как продуктивность <http://www.smartcat.ru/Referat/xtceqramkc/> работы группы и удовлетворенность ее членов трудом. Общий итог, к которому пришли исследователи, заключается в том, что, как правило, демократическое и авторитарное руководство имеет примерно равные показатели продуктивности <http://www.smartcat.ru/Referat/xtceqramkc/>, но что касается удовлетворенности трудом, то здесь весьма серьезное преимущество у демократического стиля руководства <http://www.smartcat.ru/Referat/dtnekramqw/>. При этом надо учитывать, что руководителю <http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/> приходится работать с людьми весьма различными по культурному и образовательному уровню, взглядам на жизнь, эмоциональному и личностному складу <http://www.smartcat.ru/Referat/lteeqramyo/>. В силу этого их реакция на один и тот же стиль руководства <http://www.smartcat.ru/Referat/dtnekramqw/> может оказаться неоднозначной. В частности, чем ниже квалификация <http://www.smartcat.ru/Referat/ltxeeramyo/> и культура работника, тем легче он воспринимает авторитарный стиль руководства <http://www.smartcat.ru/Referat/dtnekramqw/> и, наоборот, люди демократичные по своей натуре, эмоциональные и открытые <http://www.smartcat.ru/Referat/itrehramvr/> в поведении не смогут сработаться с жестким руководителем <http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/>, требующим беспрекословного подчинения. Руководителю <http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/> очень важно уметь гибко использовать соответствующие стили. С течением времени у каждого руководителя <http://www.smartcat.ru/Referat/dteeqramqw/> вырабатывается свой стиль руководства <http://www.smartcat.ru/Referat/dtnekramqw/>. В чистом виде приведенные стили управления <http://www.smartcat.ru/Referat/etnekramrv/> уже не могут быть достаточно эффективны в современном бизнесе <http://www.smartcat.ru/Referat/nttebramam/>.