Корпоративный университет является важной частью системы управления
человеческими ресурсами, неразрывно связан со стратегией развития компании.
Помимо функций обучения и развития персонала, способствует удержанию в компании
ценных кадров, повышает привлекательность компании как работодателя.
Представители разных направлений бизнеса, например, «Сбербанк», «ВТБ 24», «Росгосстрах», «Ингосстрах», «МАКС», «МТС», «Мегафон» «Северсталь», «РЖД», уже создали свои собственные корпоративные университеты.
Необходимость этого внедрения обусловлена тем, что корпоративные университеты помогают решить множество задач компании. Это может быть проведение стратегических изменений, решение кадровых вопросов, развитие корпоративной культуры, создание корпоративной базы знаний, становление самообучающейся организации. Одними из первых внедрение корпоративных университетов начали пришедшие на российский рынок западные компании Соса-Cola, McDonald's, Motorola.
На Западе Корпоративные университеты создают лидеры бизнеса - корпорации с миллиардными капиталами, которых в России очень мало. Модель Корпоративного Университета на Западе - это структурное подразделение компании с четырьмя базовыми функциями:
Главная и основная - обучение сотрудников всех уровней.
Вторая функция - управление знаниями: системная консолидация опыта сотрудников и его распространение.
Третья функция - в роли единого центра корпоративной культуры, "хранилища" ценностей компании.
Четвёртая функция - быть центром инноваций.
Данная модель зарекомендовала себя вполне успешно, многие компании в России могли бы использовать ее для построения или усовершенствования собственных корпоративных университетов. Ситуация такова: российские компании признают значимость корпоративного обучения, создают корпоративные университеты, выделяют средства и, как правило, извлекают определенную пользу. Но, к сожалению, они не используют полностью потенциал корпоративного университета, ограничиваясь лишь функционалом учебного центра.
В настоящее время многие компании создают собственные учебные центры, осуществляющие профессиональную подготовку специалистов одного направления, например, торговых представителей. В таком случае учебный центр выполняет узкоспециализированную функцию и не должен отождествляться с корпоративным университетом.
В процессе изучения деятельности корпоративных университетов нескольких компаний, стало очевидно несоответствие самого названия «Корпоративный университет» с его сутью. Образовательная структура «Университет» предполагает подготовку разных специалистов, постановку широкого круга задач, а в реальности ведется только подготовка рабочих одной специальности. Примером такого несоответствия может служить страховая компания «МАКС», деятельность КУ которой направлена в основном на подготовку страховых агентов. Программа обучения включает в себя лекции по продукту, тренинг по технике продаж, инструктаж по правилам внутренней отчетности. И на рынке страховых услуг в целом, и в исследуемой компании наблюдается высокая текучесть персонала. Существующий подход компании не способен решить данную проблему, а работа учебного центра, по сути, представляет собой «конвейерное производство» страховых агентов.
Неясными остаются цели создания подобных структур некоторыми организациями. Несомненно, в глазах потенциальных инвесторов организация, обладающая собственным КУ, выглядит перспективно. На рынке труда такая компания становится более привлекательной и для потенциальных сотрудников. Однако это не гарантирует ни лояльность персонала, ни его мотивацию в дальнейшем. Как следствие - низкая эффективность КУ, нехватка компетентных специалистов, снижение эффективности работы организации, высокая текучесть персонала.
Проведенное исследование, в частности, опрос сотрудников разных компаний,
выявило и другие слабые места современных КУ. Многие респонденты сообщают об
отсутствии в своих компаниях планов развития сотрудников, а так же об
отсутствии какой-либо коммуникации со специалистами по обучению и развитию.
Некоторые не видят связи обучения с личностным развитием и карьерным ростом.
Если сотрудникам предлагается обучение, то воспринимается это как навязанная
процедура, которая вызывает негативные эмоции и внутреннее сопротивление.
Неудобство территориального расположения является еще одним минусом многих КУ.
Подчеркивается отсутствие портала с обучающими материалами и разделов с
информацией, которые необходимы для ежедневной работы.
Корпоративный университет может быть организован как структурное подразделение кадровой службы, филиал компании или с использованием других организационно-правовых форм. Например, корпоративный университет компании «РЖД» - Автономная некоммерческая организация (АНО). Чаще корпоративный университет является подразделением департамента по управлению персоналом, и его директор напрямую подчиняется HR-директору компании
Деятельность Корпоративного университета регламентируется следующими документами:
Положение о Корпоративном университете
Устав
Кодекс корпоративной культуры
регламенты по процессам
должностные инструкции сотрудников
трудовые договора
матрица компетенций
графики образовательных процессов
планы развития (индивидуальные и групповые)
и др.
Организационная структура каждого корпоративного университета по своему уникальна и зависит от многих факторов, таких как финансирование, образовательная политика компании, техническая оснащенность.
Численность сотрудников КУ может быть различной, в зависимости от масштабов компании и применяемых методах обучения, поскольку компании, внедрившие дистанционное обучение, нуждаются в меньшей численности персонала. В команде корпоративного университета «Билайн» более 150 сотрудников (профессиональные тренеры и привлекаемые к обучению эксперты), а работу университета компании МТС обеспечивает 14 специалистов. В этом примере две компании-конкурента, однако, структуры их корпоративных университетов очень отличаются.
Руководство корпоративным университетом осуществляет директор, находящийся в подчинении генерального директора или директора по персоналу. В штат сотрудников КУ входят: администраторы, которые курируют учебный процесс и комплектуют учебные группы; специалисты по обучению и развитию персонала, они составляют индивидуальные планы развития; а также преподаватели, тренеры и консультанты.
Часто обучение персонала проводится силами внешних специалистов: тренеров
- представителей тренинговых компаний, частных консультантов. Для других
компаний лучшим вариантом становится назначение на роль тренера внутреннего
специалиста. Так как опытные сотрудники обладают исключительным знанием
продукта и специфики работы, а также разделяют нормы и принципы компании.
Х. Скарбороу и др. считают, что управление знаниями сосредоточено на развитии специфичных для организации знаний и навыков, которые являются результатом организационного обучения. Управление знаниями связано и с запасом, и с движением знаний. Запас - это специальные знания и знания, хранящиеся в компьютерных системах.
Многие ученые и в том числе Скарбороу, подчеркивали преимущества Интрасети для обмена знаний и необходимость использования компьютерных технологий для организации системы накопления и обмена знаниями.
Корпоративный университет как система управления знаниями предполагает инвентаризацию знаний и лучшего опыта по приоритетным направлениям в корпорации, в стране, в мире. Важным условием для организации обмена и накопления знаний является создание инфраструктуры для обмена знаниями, формирование системы управления знаниями. Предполагается что многие знания, которые нужны, имеются у специалистов внутри компании.
Таким образом, корпоративный университет становится площадкой обмена опытом, производит его накопление и передачу. Корпоративный университет преследует идеологические и стратегические цели компании, служит для общения первых лиц организации с сотрудниками: представители высшего руководства могут донести стратегические цели компании до каждого подчиненного, вдохновить людей своим видением, продемонстрировать приближенность к коллективу, обрести не просто послушных исполнителей, а преданных последователей-единомышленников.
Развитию системы управления знаниями может способствовать внедрение современных IT- технологий, налаживание внутри корпорации системы коммуникаций, внутренней компьютерной сети (Intranet), также формирование научных групп, поддержка исследовательских проектов с целью создания новых знаний и наполнения научной базы.
Такая система управления знаниями должна максимально упростить доступ сотрудников к нужной информации, сократить время поиска, предоставить возможность получить совет эксперта. База знаний должна постоянно обновляться силами научной (исследовательской) группы. Благодаря внедрению системы сотрудники будут оперативно информироваться обо всех изменениях (в законодательстве, научном мире) и о событиях, происходящих в самой компании.
Внедрение IT технологий корпоративного университета откроет новые возможности. Как отмечает С. А. Мелоун: «В состоянии конкуренции, когда существует необходимость снижения затрат, обучение и развитие зачастую не воспринимается как основной вид деятельности и в период кризиса в первую очередь попадает под нож: на руководство оказывается постоянное давление в виде требований сократить бюджет или добиться получения большей отдачи от инвестиций. Децентрализация обучения и снижение расходов, связанных с ним, вполне достижимы - путем применения компьютерных технологий, в том числе и Интернет-обучения».
Использование методов дистанционного обучения - это не только значительная экономия средств, но и решение проблемы территориальной удаленности КУ, преодоление языковых барьеров для многонациональных компаний.
Привлечение большего числа внутренних специалистов положительно влияет на создание внутрифирменной системы знаний. Так как лучшие сотрудники могут напрямую передавать свой опыт другим, тем самым обеспечивая преемственность знаний внутри организации.
Управление знаниями понимается как сложный процесс, включающий в себя:
идентификацию знаний;
хранение знаний;
распространение знаний;
использование знаний;
Корпоративный университет является необходимым инструментом управления знаниями в организации. Первым этапом цикла управления знаниями является идентификация или выявление знаний. Очень важно выявить у сотрудников те знания, которые могут быть использованы во благо компании, но до сих пор не были применены. Приходящие в компанию новички тоже являются носителями знаний. Это может быть личный опыт, информация о клиентах, продуктах или технологиях других компаний. Так или иначе, информация может оказаться полезной и должна своевременно находить соответствующее применение.
Для обеспечения хранения, накопления знаний на базе КУ создается библиотека знаний, вмещающая профильную литературу, электронные версии научных изданий, учебно-методические пособия, а также научные проекты сотрудников компании.
На базе КУ процесс распространения знаний осуществляется в процессе
обучения. Для эффективного использования знаний в организации чрезвычайно важно
создание соответствующей инфраструктуры, включающей такие элементы как
локальная сеть и образовательный портал. Обновление и наполнение корпоративного
учебного портала осуществляют специалисты по обучению и развитию персонала
(КУ).
Обучение персонала должно планироваться в полном соответствии со стратегией развития компании, а учебные цели должны отражать актуальные потребности компании и быть достижимыми.
Планирование обучения и развития персонала начинается с анализа потребностей организации и формулирования ожидаемых результатов. Проводится оценка персонала по утвержденным в организации моделям компетенций по различным должностям. Его суть в том, чтобы оценить, какими знаниями и умениями сотрудники уже обладают, какие требуют усовершенствования, и что еще предстоит освоить.
Далее производится составление планов обучения и развития. При учете личных пожеланий сотрудников, осознании ими целей компании и перспектив для себя, значительно повышается мотивация персонала к обучению.
Следующим шагом специалистов корпоративного университета (или специалиста по обучению и развитию персонала) будет выбор методов и форм обучения, наиболее подходящих в конкретной ситуации.
При выборе форм и методов обучения, важно учитывать психологические особенности обучения взрослых и молодежи. Так как от него напрямую зависит вовлеченность персонала в процесс обучения. И методы подходящие для одной группы будут неэффективны при работе с другой.
Актуально применение «теории поколений» при комплектовании учебных групп и выборе форм обучения. Согласно этой теории персонал можно условно разделить по поколениям, каждому из которых требуются свои методы и подходы в обучении. К примеру, представителям поколения «Y» подходящими будут дистанционные курсы в сочетании с самостоятельным обучением, так как им привычно быстро получать нужную информацию с помощью Интернет и социальных сетей. А вовлеченность в процесс обучения обеспечит обилие игровых методик, тренингов.
Следует обратить внимание на работы Змеева С.И., освещающие особенности обучения взрослых. В своих работах он отмечает, что для эффективного обучения необходимо помнить о том, что главная роль в обучении принадлежит собственно взрослому, а также, что процесс обучения - это совместная работа учащегося и преподавателя.
Согласно Змееву С.И., выделяют 5 отличительных особенностей взрослого в обучении:
) осознает себя самостоятельной, самопроявляемой личностью;
) обладает запасом жизненного, профессионального, социального опыта, который становится все более важным источником обучения его самого и его коллег;
) в основе его готовности к обучению лежит стремление с помощью учебы решить свои жизненно важные проблемы и достичь конкретных целей;
) стремится к безотлагательной реализации полученных знаний, умений, навыков и качеств;
) учебная деятельность взрослого в значительной мере обусловлена временными, пространственными, бытовыми, профессиональными, социальными факторами (условиями).
Выбор методов и форм определит также, какими будут расписание и учебный план.
Планирование обучения, с соблюдением всех перечисленных выше требований и условий, должно вестись сразу на нескольких уровнях - общеорганизационном, специализированном (для сотрудников, выполняющих в организации определенные роли и нуждающихся в сходной подготовке) и индивидуальном (индивидуальные планы обучения и развития сотрудников).
На следующем этапе организаторы обучения подбирают внешних провайдеров или выбирают преподавателей из числа штатных тренеров. Например, университет компании МТС комбинирует работу внешних и внутренних тренеров. Внутренним тренерам поручается проведение обучения по направлениям финансы, маркетинг. А внутренним тренерам доверяется вводный тренинг, погружающий новых сотрудников в историю, традиции, корпоративную культуру.
Полноценное функционирование корпоративного университета это сочетание в
нем многих функций одновременно: учебного центра, центра инноваций, площадки
обмена знаниями и ретранслятора корпоративной идеологии. Схема внутрифирменного
обучения универсальна: выявление потребности в обучении, постановка целей.
Далее следует выбор форм и методов обучения, для которого требуется учитывать
много факторов, в том числе особенности обучения взрослых. Следующие этапы:
планирование бюджета, подбор тренера, определение критериев оценки результатов,
последующее обучение и оценка его эффективности.