Курсовая работа: Реинжиниринг в системе совершенствования управления организацией

Программа реинжиниринга влечет следующие затраты:

Таблица 2.8

Затраты на программу реинжиниринга.

При осуществление программы реинжиниринга прибыль компании должна увеличится 1000% . Также сформируются новая система ценностей ориентированная на клиента.

Сравнительная характеристика систем ценностей традиционной и реинжиниринговой страховых компаний приведена в таблице:

Таблица 2.9

Сравнительная характеристика корпоративных ценностей традиционной и реинжиниринговой страховых компаний

Можно сделать акцент на следующие основные причины необходимости реинжиниринга на предприятии:

Замена существующих систем, не удовлетворяющих требованиям современного бизнеса (не поддерживающих многовалютность и многоязычность, не масштабирующихся под задачи развивающегося бизнеса предприятия, фрагментированных и не позволяющих сформировать консолидированную картину деятельности предприятия, обеспечивающих неудовлетворительную скорость выполнения основных бизнес-процессов и недостаточную оперативность получения и обработки информации, необходимой для принятия решений, создающих серьезные трудности с логистикой и планированием деятельности предприятия и др.).

Необходимость увеличение контактов (и их постоянной поддержки) с партнерами и клиентами.

Достижение желаемого уровня конкурентного преимущества.

В заключении второй главы можно сделать следующеерассуждение . При проведении реинжиниринга компания должна решить следующие проблемы:

* сформировать четкого стратегического видения;

* повысить уровень автоматизации;

* проблемы персонала и корпоративной культуры;

* отсутствие системы операционного управления;

* стихийное развитие в регионах;

* проблему финансового управления.

2.3 Реижиниринг в Казахстане

ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В УСЛОВИЯХ ОТЕЧЕСТВЕННОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Уже более двадцати лет казахстанская экономика функционирует в условиях рыночных отношений, а также интеграции многих сфер общества в условиях глобализации. Несмотря на это, большинство видов и концепций менеджмента для многих казахстанских предприятий, которые уже десятки лет применяются в странах дальнего зарубежья, до сих пор очень мало знакомы, или вообще являются нераскрытыми. Реинжиниринг бизнес-процессов, как концепция менеджмента появилась относительно недавно, в начале 90-ых годов XX века, когда этот термин впервые использовал в своей книге «Реинжиниринг корпораций - манифест революции в бизнесе» Майкл Хаммер в соавторстве с Джеймсом Чампи. Само понятие «реинжиниринг» в первоначальном виде, означало кардинальную перестройку, фундаментальное переосмысление всего предприятия, всех процессов, протекающих в нём, порой под вопросом стояла и сама деятельность предприятия. Но с развитием этой концепции, и её методов, реинжиниринг стал рассматриваться как большой комплекс поэтапных изменений, которые направлены на совершенствование бизнес-процессов и их показателей, а не только их кардинальную перестройку.

Уже с 1994 года американское правительство финансирует свыше 200 проектов по реинжинирингу ежегодно. Что касается Казахстана, то здесь проекты по реинжинирингу не только не развиваются, но и само понятие малоизвестно многим предпринимателям. К примеру, огромное количество зарубежных консалтинговых фирм в своём арсенале давно уже использует технологии и методы фундаментального пересмотра деятельности, в Казахстане таких фирм можно пересчитать по пальцам.

ГЛАВА 3/ ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ РЕИНЖИНИРИНГА

3.1 Алгоритм и условия успешной реализации реинжиниринга страховой компании

Алгоритма реинжиниринга:

Шаг 1. Анализ сильных и слабых сторон предприятия, потенциала предприятия (в том числе кадрового состава, его квалификации и опыта), оценка потенциальных и реальных рынков по наиболее перспективным для компании направлениям.

Шаг 2. Рассмотрение альтернатив позиционирования для наиболее перспективных рынков, оценка возможностей (возможность стать розничной сетью, крупным оптовым дилером, производителем и т. д.). Выбор наиболее приемлемых альтернатив и их дальнейшее согласование внутри предприятия.

Шаг 3. Формулировка общих стратегических целей предприятия и целей бизнесов.

Шаг 4. Разработка для каждого бизнеса средне- и краткосрочных стратегий, которые позволят достичь поставленных целей.

Шаг 5. Проработка мероприятий по реализации выбранных стратегий, построение оптимальной оргструктуры и систем планирования, стимулирования и контроля.

Шаг 6. Формирование бюджетов для каждого бизнеса, свод общего бюджета, коррекция запланированных мероприятий. Выстраивается оперативный план действий.

Вся корректировка бизнес-процессов происходит на стадии разработки структуры в тот момент, когда ее предназначение уже однозначно определено. Степень «революционности» реорганизации определяется принятыми стратегиями, а вот работоспособность, как это ни странно, обеспечивается отсутствием у них «хозяев».

3.2 Реинжиниринг маркетинга и системы продаж

реинжиниринг бизнес процес продажа

Как мы видели ранее, основными бизнесс-процессами страховой компании являются: маркетинг, создание страхового продукта, продажи, андеррайтинг и обслуживание клиента.

Потребитель является главной фигурой на рынке, которая в значительной степени определяет пригодность продукта. В эпоху массового потребления у страховых компаний доминировал подход, согласно которому априори предполагалось, что клиент будет приобретать услуги, которые они ему предложат. Поэтому основное внимание компании уделяли оценке своих внутренних возможностей (взгляд вовнутрь).

Реинжиниринг бизнес-процесса «маркетинг и продажи» полагает:

1. установление определяющей роли маркетинга в деятельности компании;

2. переход к диверсифицированным комплексным продажам;

3. широкое использование информационных технологий в системе продаж.

Изучив потребности клиентов, маркетинг формирует техническое задание на разработку страхового продукта, которое передается в подразделения, выполняющие эти функции, например, управление методологии и развития новых программ.С помощью опросов,отзывов мы можем улучшить качество продукта.Созданные указанным подразделением продукты поступают в продающие структуры (департаменты, отделы и т. д.), которые осуществляют их реализацию.

Внедрение комплексных продаж позволяет развивать клиента «вглубь», то есть предлагать ему новые виды страхования, проводить с ним консультации, обучать его азам страхования, знать все нужды и потребности. Благодаря такому подходу клиент не потеряется.

Однако продажа клиенту продавцом всего спектра страховых услуг возможна тогда, когда осуществлен реинжиниринг всего страхового бизнес-процесса, то есть тогда, когда в компании сформирован профессиональный андеррайтинг и подразделение, которое готовит и оформляет договоры страхования. Проще говоря, в реинжиниринговой страховой компании продавец должен является внутренним клиентом для обслуживающих его подразделений, так как от быстроты этого обслуживания зависит качество заключенных с потребителями (внешними клиентами) договоров страхования.

При осуществлении комплексных продаж в компании сохраняется видовая (отраслевая) специализация. Но не на уровне продавцов, а на уровне андеррайтеров, которые должны быть узкоспециализированными. Без отстроенного по видам страхования андеррайтинга и бэк-офиса комплексные продажи невозможны.

В результате реинжиниринга организационной структуры страховая компания примет следующий вид (рис. 7):

Рис. 7.Реинжиниринговая организационная структура продаж страховой компании

С осуществлением реинжиниринга страховой компании продажи страховых услуг обретают другой характер. Открываются страховые мини-маркеты, агентства и т. д., оснащенные программами для расчета тарифов и выписки полисов. Сотруднику нет необходимости искать тариф в таблицах, за него это делает компьютер, причем гораздо быстрее. Время обслуживания клиента сокращается. Штатные сотрудники, агенты страховых компаний оснащаются ноутбуками, что также значительно ускоряет и облегчает процесс заключения договора страхования.

В результате реинжиниринга маркетинга и системы продаж кардинально меняется роль маркетинговой службы в организации всей деятельности компании. Маркетинговая служба реинжинированной страховой компании создает базы данных, организует воздействие на клиента. Получив обратную связь от клиента, маркетинговое подразделение передает эту информацию в продающие структуры .

3.3 Реинжиниринг процесса обслуживания клиентов

Реинжиниринг процесса обслуживания продавцов начинается с передачи функций андеррайтинга специализированному подразделению - центру андеррайтинга. Почему это необходимо сделать?

Переход к формированию специализированных подразделений страховой компании, осуществляющих андеррайтинг, есть радикальное изменение всей страховой деятельности.

Вне зависимости от вида страхования андеррайтинг решает следующие задачи:

* определение перечня факторов, существенно влияющих на повышение вероятности наступления страхового случая, в зависимости от видов страховых случаев и объектов страхования, указанных в правилах, а также возможности их учета при расчете страхового тарифа;

* установление числовых значений повышающих (понижающих) поправочных коэффициентов, учитывающих наличие (отсутствие) факторов, существенно влияющих на вероятность наступления страхового случая;

* определение перечня основных и дополнительных условий, включаемых в договор страхования;

* установление числовых повышающих (понижающих) поправочных коэффициентов, учитывающих наличие (отсутствие) в договоре страхования того или иного условия;

* разработка инструкции по андеррайтингу, содержащей результаты решения задач, перечисленных выше, способы практического применения полученных результатов и др.

Важнейшей функцией андеррайтинга является контрольная, которая заключается в анализе страхового портфеля по соответствующему виду страхования за определенный период времени. По результатам такого анализа андеррайтер вправе ставить вопрос о повышении (понижении) тарифных ставок компании на очередной период.

Поскольку андеррайтинг в реинжиниринговой страховой компании становится отдельной специальной функцией, он требует организационного оформления. Так создается специальная организационно-штатная единица, которая может называться по-разному: «центр андеррайтинга», «управление андеррайтинга» и т. д. Суть не в названии, а в выполняемых им функциях. Андеррайтеры не могут не сохранять отраслевую (видовую) специфику, о чем мы сказали ранее. Поэтому типовой центр андеррайтинга может состоять из видовых отделов (групп), объединенных по методологическому принципу. Примерная организационно-штатная структура такого центра может выглядеть следующим образом: