Документ: Разработка стратегии компании, страницы 11-15

Таблица 8- метод профилей, сравнение LADA и Lifan

	Lifan
	-5	-4	-3	-2	-1	0	1	2	3	4
Бренды								*
Цена						*
Присутствие в салонах					*
Реклама					*
Качество						*
Ассортимент						*
Производительность						*
Сильный отдел продаж						*

PEST-анализ

Факторы	Возможности	Угрозы
Политические
Снижение таможенных пошлин	Уменьшение цены на зарубежное оборудование	Возможность введения утилизационного сбора для российских автопроизводителей
Государственная поддержка	Получение дополнительных инвестиций, протекционистская политика, получение госзаказов	При смене власти, возможна потеря наработанных старых связей

Продолжение PEST-анализа

Вхождение в ВТО	Выход на зарубежные рынки, создание стратегических альянсов с автопроизводителями с целью повышения эффективности сотрудничества на продвинутой стадии исследований и разработок	Появление большого количества доступных иномарок на российском рынке, возможно, станет негативным фактором влияния на позиции российских автопроизводителей
Отношения между деловыми кругами и правительством	Возможность привлечения дополнительных инвестиций	Правительство может начать влиять на стратегию компании и ее реализацию
Ужесточение экологического законодательства	Внедрение новых технологий, которые позволят снизить загрязнение окружающей среды	Может повлечь за собой закрытие производств не соответствующих стандартам и увеличить себестоимость за счет покупок иностранных комплектующих
Экономические
Рост уровня доходов населения	Повышение спроса на товары длительного пользования	Отток имеющихся и потенциальных покупателей
Усиление конкуренции	Более глубокая работа на наиболее успешных направлениях	Усиление конкурентной борьбы, повышение издержек
Мировой кризис	Получение более выгодных условий на покупку импортных комплектующих и оборудования	Снижение стоимости рубля и увеличение реальной стоимости контрактов
Развитие автокредитования	Повышение спроса	Покупать будут иностранных производителей с лучшим качеством сборки
Динамика ВВП	Стимулирование внутреннего производства чрезвычайно важно с учетом того, что опережающий рост импорта по сравнению с потреблением и экспортом является ключевым фактором замедления темпов роста ВВП.	Уменьшение объема прямых иностранных инвестиций
Социокультурные
Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации	Обучение персонала уже работающего в компании	Необходимость в поиске таких работников влекущая за собой рекрутинговые и транспортные затраты
Плохая демографическая ситуация в стране		Снижение спроса, нехватка рабочей силы
Изменение предпочтений потребителей	Стимулирование производите- лей к разработке большего количества предложений с использованием телематиче- ских технологий	Неспособность быстро реагировать на изменение вкусов может повлечь за собой потерю покупателей
Стиль жизни	Использование возможностей в связи с ожидаемым ростом в сегменте SUV, разработка предложений в экономсегменте с потребительскими свойствами, востребованными в конкретном регионе	Отсутствие широкого ассортимента отрицательно сказывается на доле рынка и объемах продаж
Социальная ответственность	Повышение имиджа, улучшение социальной среды в городе	Во время кризиса тяжело поддерживать и производство и социальную ответственность на высоком уровне
Технологические
Усиление технологических и технических возможностей конкурента	Толчок к развитию компании	Отставание от конкурентов в плане качества, внешнего вида продукции. Увеличение затрат на научные исследования, оборудования.
Обязательные ISO для автомобильной промышленности	Снижение затрат на утилизацию отходов, экономия в потреблении энергии и материалов, улучшение имиджа	Дорогостоящая замена оборудования
Развитие информационных технологий	Более легкий доступ к новым рынкам, развитие технологий продаж и маркетинговой стратегии с использованием социальных медиа и Интернета	Усиление конкуренции на разработанных рынках
Отсутствие в стране отечественного технологического оборудования нужного класса качества и производительности	Возможность создания собственного производства необходимого оборудования	Увеличение себестоимости за счет покупки оборудования за рубежом
Новые технологии	Расширение опыта в области сервиса и производства комплектующих для повыше ния конкурентоспособности и наиболее полного удовлетво- рения потребностей клиента	Быстрое устаревание технологий

Количественный PEST-анализ (профиль среды)

Факторы	Важность для отрасли, X	Влияние на организацию, Y	Направленность влияния, Z	Степень важности, S=XYZ
Возможности
Снижение таможенных пошлин	1	1	+1	1
Государственная поддержка	3	3	+1	9
Вхождение в ВТО	2	1	+1	2
Отношения между деловыми кругами и правительством	2	2	+1	4
Ужесточение экологического законодательства	1	1	+1	1
Рост уровня доходов населения	2	2	+1	4
Усиление конкуренции	3	2	+1	6
Мировой кризис	2	1	+1	2
Развитие автокредитования	1	1	+1	1
Динамика ВВП	1	1	+1	1
Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации	1	1	+1	1
Плохая демографическая ситуация в стране	1	1	+1	1
Изменение предпочтений потребителей	3	2	+1	6
Стиль жизни	1	1	+1	1
Социальная ответственность	1	1	+1	1
Усиление технологических и технических возможностей конкурента	2	2	+1	4
Обязательные ISO для автомобильной промышленности	2	1	+1	2
Развитие информационных технологий	3	3	+1	9
Отсутствие в стране отечественного технологического оборудования нужного класса качества и производительности	1	1	+1	1
Новые технологии	3	3	+1	9
Угрозы
Снижение таможенных пошлин	3	2	-1	-6
Государственная поддержка	1	1	-1	-1
Вхождение в ВТО	3	3	-1	-9
Отношения между деловыми кругами и правительством	1	1	-1	-1
Ужесточение экологического законодательства	2	2	-1	-4
Рост уровня доходов населения	1	1	-1	-1
Усиление конкуренции	3	3	-1	-9	2	1	-1	-3
Развитие автокредитования	1	1	-1	-1
Динамика ВВП	2	1	-1	-2
Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации	3	2	-1	-6
Плохая демографическая ситуация в стране	2	1	-1	-2
Изменение предпочтений потребителей	3	3	-1	-9
Стиль жизни	2	2	-1	-4
Социальная ответственность	1	1	-1	-1
Усиление технологических и технических возможностей конкурента	3	3	-1	-9
Обязательные ISO для автомобильной промышленности	1	1	-1	-1
Развитие информационных технологий	2	2	-1	-4
Отсутствие в стране отечественного технологического оборудования нужного класса качества и производительности	2	1	-1	-2
Новые технологии	2	2	-1	-4

EFAS- резюме анализа внешних стратегических факторов

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
Государственная поддержка	0,09	5	0,45
Усиление конкуренции	0,07	3	0,21
Новые технологии	0,12	5	0,6
Изменение предпочтений потребителей	0,14	4	0,56
Развитие информационных технологий	0,08	2	0,16
Угрозы
Снижение таможенных пошлин	0,12	4	0,48
Вхождение в ВТО	0,16	5	0,80
Усиление конкуренции	0,06	4	0,24
Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации	0,04	3	0,12
Изменение предпочтений потребителей	0,08	5	0,40
Усиление технологических и технических возможностей конкурента	0,04	4	0,16
Итого	1		4,18

Вывод рассмотренная компания - ОАО «АВТОВАЗ» имеет степень реакции на факторы внешней среды на уровне выше среднего, так как взвешенная оценка равна 4,18.

Глава 3. Проектная часть

.1 SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента

С использованием SWOT-анализа проводится оценка стратегической позиции корпоративной организации и определяются основные ее стратегические и тактические возможности.

. Формируется матрица SWOT- анализа «Деловой экран» (табл.5 ).

Таблица 5

Матрица «Деловой экран» SWOT-анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
Известная марка на рынке; Получения экономии от роста объема производства; Преимущества в области издержек; Инновационные способности и их реализации.	Отсутствие мероприятий по стимулированию сбыта; Уязвимость по отношению к конкурентному давлению; Отставание в области исследований и разработок; Низкий уровень системы менеджмента качества.
Угрозы	Возможности
Конкуренция иностранных производителей в ценовом сегменте 10000-15000$. Снижение пошлин на ввозимые автомобили и прекращение государственной поддержки. Возможность появления новых конкурентов и возрастающее конкурентное давление. Изменение потребностей и вкусов покупателей.	Развитие рынков сбыта и появление новых сегментов рынка; Поддержка государства; Возможность получения инвестиций; Усиление мирового кризиса за рубежом.

. Рассматриваются все сочетания сильных и слабых сторон с его возможностями и угрозами. Результатом этого этапа становится корреляционная матрица SWOT-анализа (табл. 6).

Таблица 6

Корреляционная матрица SWOT-анализа

		Сильные стороны				Слабые стороны				Итого
		Известная марка на рынке	Получение экономии от масштаба	Преимущества в области издержек	Инновационные способности и их реализации	Отсутствие мероприятий по стимулированию сбыта	Уязвимость по отношению к конкурентному давлению	Отставание в области исследований и разработок	Низкий уровень системы менеджмента качества
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Угрозы	Конкуренция иностранных производителей в ценовом сегменте 10000-15000$	4	3	3	4	4	5	5	5	33
	Снижение пошлин на ввозимые автомобили и прекращение государственной поддержки	3	2	2	3	1	5	1	1	18
	Возможность появления новых конкурентов и возрастающее конкурентное давление	5	3	3	3	3	5	5	5	32
	Изменение потребностей и вкусов покупателей.	3	1	1	4	4	4	5	4	26
Возможности	Развитие рынков сбыта и появление новых сегментов рынка	5	5	5	5	4	2	3	3	32
	Поддержка государства	5	3	3	3	1	3	3	3	24
	Возможность получения инвестиций	5	4	5	4	3	3	4	4	32
	Усиление мирового кризиса за рубежом	3	4	5	4	1	3	2	2	24
Итого		33	25	25	30	21	30	28	27

. Формируется матрица №3 «Проблемное поле предприятия» (табл. 3), в которой формулируются имеющиеся проблемы, связанные с тем или иным сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями). Перечень проблем представлен в табл. Даная таблица в последующем шаге наполняется содержанием количественных оценок проблем и их рангов, по которым должна осуществляться сортировка проблем по убыванию из значимости для предприятия.

Таблица 7

Матрица SWOT-анализа «Проблемное поле предприятия»

			Сильные стороны				Слабые стороны
			Известная марка на рынке	Получение экономии от масштаба	Преимущества в области издержек	Инновационные способности и их реализации	Отсутствие мероприятий по стимулированию сбыта	Уязвимость по отношению к конкурентному давлению	Отставание в области исследований и разработок	Низкий уровень системы менеджмента качества
			J₁	J₂	J₃	J₄	J₅	J₆	J₇	J₈
Угрозы	Конкуренция иностранных производителей в ценовом сегменте 10000-15000$	I1	4	5	6	5	13	3	2	6
	Снижение пошлин на ввозимые автомобили и прекращение государственной поддержки	I2	3	13	7	2	12	1	8	5
	Возможность появления новых конкурентов и возрастающее конкурентное давление	I3	1	1	2	9	4	6	5	3
	Изменение потребностей и вкусов покупателей	I4	7	8	9	10	11	13	5	6
Возможности	Развитие рынков сбыта и появление новых сегментов рынка	I5	2	9	8	2	11	1	3	12
	Поддержка государства	I6	1	13	10	9	11	3	5	6
	Возможность получения инвестиций	I7	8	5	11	2	12	13	10	6
	Усиление мирового кризиса за рубежом	I8	4	13	4	1	3	12	8

Таблица 8

Матрица ранжирования проблем предприятия по значимости

№ проблемы	Формулировка проблемы	Оценка проблемы	Ранг проблемы
1	2	3	4
1	Увеличение объема производства продукции	25	2
2	Освоение новой линейки продукции	22	3
3	Усиление политики государства по защите отечественного производителя	19	5
4	Использование новых форм стимулирования продаж	11	8
5	Проведение научных исследований в области модернизации продукции	27	1
6	Совершенствование системы менеджмента качества	25	2
7	Расширение круга потребителей	5	11
8	Вертикальная интеграция	8	10
9	Развитие дилерской сети	11	8
10	Внедрение информационных технологий в систему управления логистическими потоками	15	7
11	Содействие государства в сфере заключения договоров о поставках продукции в страны СНГ	18	6
12	Улучшение качества и увеличение интенсивности рекламной продукции	10	9
13	Гибкая ценовая политика	20	4

В соответствии с полученными количественными оценками отранжированные по убыванию значимости проблемы организации служат для разработки стратегий ее развития на ближайшую перспективу.

Каждая такая стратегия призвана разрешить ту или иную проблему, что в итоге приведет к повышению конкурентоспособности предприятия.

Паттерн-анализ

Разработка целей организации

-й уровень выбора пути решения проблемы характеризуется следующими экспертными и расчетными данными:

Критерии	W	Подцели 1-го уровня
		Подъем имиджа	Модернизация технологии для выпуска новых изделий
Рост численности продаж	0,8	0,4	0,6
Рост численности покупателей	0,2	0,5	0,5
		Эффект
		0,42	0,58

Взвешенные оценки определяем по следующей формуле: Е_k = еW^k_ij∙е_ij,

Е₁= 0,8∙0,4+0,5∙0,2=0,42;

Е₂=0,8∙0,6+0,5∙0,2=0,58.

По 2-му уровню «Повышение качества - Выпуск новой модели машины» имеем следующие данные:

Критерии	W	Действия
		Повышение качества	Выпуск новой модели машины
Рентабельность	0,3	0,4	0,6
Доход	0,7	0,6	0,4
		Эффект
		0,54	0,46

-й уровень «Разработка новых моделей на базе собственных платформ - Обновление производственных мощностей» можно рассматривать по критериям постоянных и переменных издержек:

Критерии	W	Действия
		Разработка новых моделей	Обновление производственных мощностей
Постоянные издержки	0,7	0,5	0,5
Переменные издержки	0,3	0,6	0,4
		Эффект
		0,53	0,47

По расчетным показателям эффектов строим размеченное дерево целей (рис. 9).

Рисунок 9 - Размеченное дерево целей

Для оценки эффективности каждого из четырех возможных путей рассчитаем взвешенные оценки эффективности возможных действий по решению проблемы:

Е(1) = 0,42∙0,54= 0,23 е. э.

Е(2) = 0,46∙0,52=0,19 е. э.

Е(3) = 0,52∙0,53=0,27 е. э.

Е(4) = 0,47∙0,52 = 0,24 е. э.

Расчеты показали, что наиболее эффективен третий путь, т. е. фирме нужно осуществлять модернизацию технологии для выпуска новых изделий на основе разработки новых моделей на базе собственных платформ.

Заключение

В ходе данной курсовой были решены задачи:

Определена роль национальной автомобильной отрасли в экономике страны.

Выявлена стратегия развития ОАО «АВТОВАЗ»

Для реализации поставленных целей государство должно использовать следующие инструменты:

укрепление курса рубля, снижение инфляции, установление ставок по кредитам ниже уровня средней прибыли в отрасли;

снижение ввозных пошлин на импортное технологическое оборудование для автомобильной отрасли, не имеющее внутренних аналогов;

поддержка эффективных инвестиционных проектов по наиболее важным направлениям;

предоставление налоговых льгот российским предприятиям автомобильной отрасли для высвобождения собственных средств на НИОКР, модернизация производства и обновление модельного ряда продукции;

развитие инфраструктуры и повышение технического уровня комплектующих изделий;

проведение четкой государственной политики в области ценообразования на продукцию (работы, услуги) естественных монополий и отраслевых монополистов с целью предотвращения роста потребительских цен и потери конкурентоспособности отечественной продукции.

В свою очередь российским предприятиям автомобильной отрасли необходимо повышать конкурентоспособность выпускаемой продукции, совершенствуя как собственную научно-техническую базу для более активного проведения НИОКР, так и покупая лицензии на производство иностранных моделей автомобилей; увеличивать количество инвестиционных проектов, выполняемых в кооперации с мировыми автопроизводителями; повышать профессиональный уровень работающих на предприятиях отрасли.

В деятельности любого предприятия, как новообразованного, так и давно присутствующего на рынке, немаловажную роль играет стратегия действия. От правильно выбранной стратегии зависит не только сиюминутная разовая прибыль от сделки, но и перспектива существования предприятия на протяжении длительного времени.

Одним из важных этапов формирования стратегии предприятия является стратегический анализ отрасли, в которой предприятия существует, либо открывается; сегмента рынка, в котором будет, либо уже позиционируется продукция предприятия; анализ опыта конкурентов - их ошибок и успехов; а также, многих других факторов, которые в той или иной степени могут повлиять на работу и прибыльность предприятия.

Полноценный, грамотный и качественный стратегический анализ предприятия помогает менеджменту предприятия определить стратегические цели и ориентиры на разные периоды времени - от краткосрочных (до 1 года) до средне- и долгосрочных прогнозов и планов. Проводя регулярный анализ собственной деятельности и деятельности прямых конкурентов и других участников отрасли, сравнивая собственную продукцию и используемые технологии с аналогичными, применяемыми другими организациями, менеджмент может увидеть полноценную картину рынка, динамику изменения спроса и ценовых предпочтений, покупательной способности целевых групп. При этом, необходимость сравнительной оценки состояния своего предприятия по отношению к отрасли в целом и её отдельным участникам не должна возникать только в тот момент, когда менеджмент чувствует отставание и потребность в изменениях, но и даже тогда, когда предприятие признано безусловным лидером отрасли - в противном случае, есть опасность потерять лидерство, не заметив «опасных» для предприятия достижений и успехов конкурентов.

Результатом полноценного анализа предприятия должны стать такая внутренняя и организационная структура менеджмента, которая бы обеспечила предприятию чувствительность и стойкость по отношению к переменам во внешней среде: с тем, чтобы уметь не только своевременно обнаружить, но и верно истолковать, например, изменения спроса или появление той или иной прогрессивной технологии.

Качественный анализ деятельности предприятия - это не только ревизия уже достигнутого, но и прогноз, тонкий расчёт на будущее. Он должен учитывать такие немаловажные аспекты, как перспективы внедрения новых технологий, обновления производственного оборудования, увеличения его мощности, и т.п. Не меньшее значение играет и организация производства, распределение должностных и производственных функций и полномочий на предприятии, а также профессиональная подготовка персонала, его способность к обучению и повышению квалификации, умением оперативно принимать тактические решения. Таким образом, стратегический анализ призван формировать особую, стратегическую позицию предприятия, которая сможет обеспечить длительную жизнеспособность предприятия в изменяющихся условиях, и - в особенности - в условиях экономического спада. А менеджмент предприятия, готовый тратить время на постоянный анализ, обеспечивает, таким образом, постоянный потенциал прибыльности своего предприятия.

Материал: Разработка стратегии компании

PEST-анализ

Смотрите также: