Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования
«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСТИТЕТ»
Институт управления бизнес-процессами и экономики
Кафедра Экономика и управление бизнес-процессами
КУРСОВАЯ работа
по дисциплине «Стратегический менеджмент»
Разработка предложений по улучшению стратегического положения АО «СУЭК-Красноярск»
Студент, УБ14-07 Кайль А. А.
Руководитель Батукова Л.Р.
Красноярск 2018
Содержание
стратегический отрасль угольный среда
Введение
1. Современные подходы к анализу стратегического положения отрасли
1.1 Методы и инструменты анализа
1.2 Проблемы стратегического развития угольной промышленности
2. Анализ внешней и внутренней среды АО «СУЭК-Красноярск»
2.1 Анализ внешней среды компании
2.2 Анализ внутренней среды компании
3. Разработка предложений по улучшению стратегического положения компании
Заключение
Список использованных источников
Приложение А
Введение
Получение прибыли - главная задача коммерческой организации, но для её получения компании приходится выполнять десятки различных взаимосвязанных операций. Чтобы эти операции были качественно отлажены, компании требуется постоянно отслеживать ситуацию, как во внешней среде, так и во внутренней, формируя тем самым свое устойчивое стратегическое положение.
Цель данной работы - провести анализ внешней и внутренней среды компании «СУЭК-Красноярск» и разработать предложения по улучшению ее стратегического положения.
Задачи:
- Изучить современные подходы к анализу стратегического положения отрасли;
- Провести анализ привлекательности отрасли и условий конкуренции АО «СУЭК-Красноярск»;
- Провести анализ внутренней среды предприятия «СУЭК-Красноярск»;
- Разработать и обосновать предложения по улучшению стратегического положения компании
Сибирская угольная энергетическая компания создана в 2001 г. Формирование угольного гиганта началось с объединения «Востсибугля» и «Читинской угольной компании». Сегодня в холдинг входят также «Красноярская угольная компания», «Угольная корпорация Сахалина», «Черногорская угольная компания», Изыхский и Восточно-Бейский угольные разрезы, угледобывающие предприятия Коми.
СУЭК является одной из десяти крупнейших угольных компаний по объему запасов и продаж по всему миру. Компания поставляет уголь более 1500 партнерам в России, а также на рынки Атлантического и Азиатско-Тихоокеанского регионов через собственную развитую сбытовую сеть. Продолжает укреплять лидирующие позиции, уделяя особое внимание поставкам качественной премиальной продукции на растущие азиатские рынки, а также сохранению доли поставок в Европе. Кроме того, СУЭК является крупнейшим поставщиком энергетического угля на российский рынок. Имеет достаточное количество филиалов по всей стране.
Основным видом деятельности является добыча бурого угля открытым способом.
В Красноярском крае добывается каждая десятая тонна российского угля и каждая третья тонна угля СУЭК. В недрах основного угольного бассейна региона - Канско-Ачинского - сосредоточены крупнейшие в России запасы ценного ископаемого. По объемам запасов - более 640 млрд тонн - бассейн является одним из самых мощных и перспективных не только в России, но и в мире.
Размер предприятия следующий: по состоянию на 2016 год в компании красноярского филиала работают около 5 тысяч человек.
В 2017 году был преодолен рубеж в 100 млн. тонн добытого угля, красноярский филиал внес свой вклад в размере 25%.
Миссия СУЭКа - «Наша миссия -- способствовать обеспечению энергетических потребностей мирового сообщества путем добычи угля с соблюдением всех требований безопасности и принципов устойчивого развития, а также с учетом интересов всех заинтересованных сторон».
1. Современные подходы к анализу стратегического положения отрасли
1.1 Методы и инструменты анализа
В современных условиях экономики, которые характеризуются высокой степенью неопределенности, большое внимание уделяется стратегическому планированию и анализу. Современные методики и инструменты позволяют учитывать множество препятствий и возможностей, с которыми сталкивается любая компания.
Стратегический анализ (определение) -- это процесс исследования и оценки деятельности и рынка предприятия, в результате которого компания получает необходимую информацию для разработки долгосрочной конкурентоспособной стратегии. Стратегический ситуационный анализ организации в маркетинге -- важный шаг, без которого не составишь хороший бизнес план, не разработаешь эффективную маркетинговую стратегию, не выпустишь успешный продукт, не проведешь результативную рекламную кампанию. Правильно подготовленный стратегический анализ предприятия помогает принять взвешенные управленческие решения и снижает риски существования в отрасли. [1]
К современным методам стратегического анализа относят [1]:
- Метод разрыва. Простой, но эффективный метод стратегического менеджмента и анализа. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как "заполнить" его;
- Метод динамики издержек и кривой опыта. Данная модель разработана в 1926 году, но и сейчас не утратила свои преимущества. Снизить издержки можно посредством: своих преимуществ в технологии, обучением на опыте, эффектом масштаба фирмы. В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей. Однако, стоит отметить что сейчас фирма любого размера может стать лидером рынка по причине того, что фирмы могут использовать компьютеры, передовые технологии, находя информацию в свободном доступе;
- Метод анализа динамики рынка, модель жизненного цикла. В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа. Цель модели жизненного цикла - правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее, нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла. Модели "кривой опыта" и "жизненного цикла" являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятельности фирмы;
- Метод «Продукт-рынок». Представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты. Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях "рынок-продукт";
- Портфельные модели анализа стратегии. Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него. Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы). Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица Маккинзи компании, разрабатывающей ее по заказу "Дженерал Электрик".
Инструментами стратегического анализа являются [2]:
- Модель McKinsey 7S. Модель представляет собой удобный инструмент анализа внутренней организационной структуры и принципов работы компании. Модель анализирует 7 ключевых элементов микросреды организации и позволяет сделать выводы о том: насколько правильно выстроены и налажены бизнес-процессы внутри компании, насколько эффективно используются имеющиеся ресурсы;
Рисунок 1 Модель McKinsey 7S
- PEST анализ. PEST анализ -- простой и удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. Методика PEST анализа часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных. Может быть выполнен в виде матрицы из 4 квадрантов (см. рисунок 2) или в табличной форме;
Рисунок 2 PEST(STEP) анализ
- ADL матрица для определения вектора развития компании. ADL матрица является удобным инструментом при разработке стратегии, она позволяет планировать стратегию компании, товара или услуги в соответствии со стадией жизненного цикла отрасли и уровнем конкурентоспособности компании на рынке. В основе матрицы лежит концепция жизненного цикла товара/ отрасли, в соответствии с которой переход от одной стадии у другой требует от компании изменения стратегических решений. Используя матрицу, вы всего лишь за несколько минут сможете выработать правильные направления для стратегических управленческих решений, определить долгосрочный вектор развития компании, товара или услуги;
Рисунок 3 ADL матрица
- Модель анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера. Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность;
Рисунок 4 Модель 5 КС
- Матрица БКГ. Матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода;
Рисунок 5 Матрица БКГ
Рисунок 6 Описание матрицы БКГ
- Матрица General Electric. Матрица «привлекательность отрасли -- конкурентоспособность» по другому называется также матрица General Electric (GE) / McKinsey -- это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании.
Рисунок 7 Матрица General Electric
В зависимости от выявленных проблем и возможностей в отрасли и на предприятии, выбирают определенный набор инструментов, который даст необходимый результат.
Важно разделять цели и их достижение во внешней среде компании и во внутренней. Внутренние цели должны дополнять внешние.
1.2 Проблемы стратегического развития угольной промышленности
Проведя достаточное количество всех анализов и сравнений, менеджмент компаний выстраивает строгую последовательность необходимых мероприятий для достижения ожидаемого результата. Но иногда компания сталкивается с более крупными проблемами, которые затрудняют осуществление тех или иных мероприятий, некоторые подобные проблемы присутствуют не у единичных предприятий, а во всей отрасли.
Тюкавкин И.Н. в своей статье «Проблемы стратегического развития промышленного комплекса России» выделяет следующие проблемы [3]:
- Техническое отставание, заключающееся в моральном и физическом износе ОПФ компаний, по причине недостаточного инвестирования в основной капитал. Износ ОПФ в обрабатывающих производствах в среднем выше 45% (на 2015 год);
- Незначительное применение нанотехнологий в промышленности. Россия начала свои исследования в области нанотехнологий на 10 лет позже, поэтому она входит в ряд стран с развивающимся рынком НИОКР, отставая от мировых лидеров в данном вопросе;
- Кадровая проблема. Отсутствие высококвалифицированных кадров в данной отрасли становится большой проблемой по причине того, что у молодежи растет спрос на «престижные» профессии гуманитарной направленности. Уровень старения кадров неуклонно растет, средний возраст - 53 года;
- Повышение тарифов естественных монополий, например, железнодорожные перевозки, услуги по передаче энергии, поставки газа. Проблема в практике перекрестного субсидирования - установлении тарифов для населения ниже, чем для предприятий. В концепции развития РФ до 2020 года государство планирует полностью устранить это негативное воздействие;
- Проблема экологии и ресурсосбережения тесно связана с большой долей устаревшего оборудования и технологий на предприятиях, т.к. в большинстве случаев ни технологии, ни оборудование не соответствуют современным нормам экологии и ресурсосбережения. Основные варианты решения данной проблемы: модернизация производства, путем внедрения экологичных технологий, повышение экологических стандартов для промышленности, разработка стратегии по привлечению средств в развитие экологии страны;
- Экспорт страны имеет сырьевую направленность, что затрудняет её развитие и развитие соответствующих отраслей. Для получения прибыли недостаточно только поставлять материал за границу, следует развивать отрасль, создавая новые производства для создания готового продукта. Решением данной проблемы служит развитие технологий и инноваций, что позволит расширить внутреннее производство, выведя отрасль на новый уровень;
- Создание институциональной среды для развития отрасли. Ситуация в промышленности характеризуется низким уровнем развития, а иногда и полным отсутствием необходимых институтов рынка. Поэтому необходимо создание институциональной среды для активного развития отрасли, посредством таких направлений, как инновации, стратегическое планирование, инвестиции и прочие;