Автореферат: Разработка механизма обеспечения конкурентоустойчивого развития строительных предприятий на этапе планирования их деятельности

1) Исследование бизнес-единиц по следующим параметрам: перспективы роста с учетом спроса на продукцию в краткосрочной и долгосрочной перспективе; перспективы рентабельности; ожидаемый уровень риска, при котором перспективы теряют определенность, что может привести к потерям; главные факторы успешной конкуренции в будущем (уровень стратегических капиталовложений, эффективность действующей конкурентной стратегии, потенциал предприятия при осуществлении стратегии).

2) Выбор конкурентной позиции в бизнес-единице с учетом имеющихся или желаемых КФУ, стратегических способностей и ключевых компетенций.

3) Распределение ответственности за реализацию стратегических задач и исполнение текущих планов между структурными подразделениями предприятия (планово-экономическая служба, группа стратегического планирования, коммерческий отдел, договорной отдел и т.д.).

Привлекательность географического сегмента рынка выражается через интегральную оценку рыночной ситуации, которая определяется по формуле

, (1)

где Bi - балльная оценка i-го параметра; ?i - вес, отражающий стратегическую значимость i-го параметра в формировании рыночной ситуации; n -- число параметров.

В качестве инструмента оценки позиции строительного предприятия на рыночном сегменте используется SWOT-анализ, позволяющий получить объективное представление о позитивных и негативных сторонах деятельности самого предприятия, а также внешних возможностях и угрозах данного рынка. На основе механизма SWOT-анализа рассчитывается интегральная количественная оценка конкурентной позиции предприятия на географическом сегменте:

, (2)

где Аср. - средняя оценка влияния возможностей рынка на силы (сильные и положительные факторы) предприятия, рассчитывающаяся по формуле

, (3)

где А - балльные оценки взаимодействия сил предприятия и возможностей рынка; s - количество сильных факторов предприятия; ? - количество возможностей (положительных факторов) рынка;

Вср. - средняя оценка влияния угроз рынка на силы предприятия, рассчитывающаяся по формуле

, (4)

где В - балльные оценки взаимодействия сил предприятия и угроз рынка; s - количество сильных факторов предприятия; t - количество угроз (отрицательных факторов) рынка;

Сср - средняя оценка влияния возможностей рынка на слабости (слабые факторы) предприятия, рассчитывающаяся по формуле

, (5)

где С - балльные оценки взаимодействия слабостей предприятия и возможностей рынка; w - количество слабостей (отрицательных факторов) предприятия; ? - количество возможностей (положительных факторов) рынка;

Dср - средняя оценка влияния угроз рынка на слабости предприятия, рассчитывающаяся по формуле

, (6)

где D - балльные оценки взаимодействия слабостей предприятия и угроз рынка; s - количество слабостей (отрицательных факторов) предприятия; t - количество угроз (отрицательных факторов) рынка.

Оценку взаимного влияния рекомендуется осуществлять экспертным методом с использованием 10-балльной шкалы. Баллы расставляем следующим образом: если значение «силы» возрастает под влиянием «возможностей», то выставляется оценка от 6 до 10, при этом чем сильнее положительное влияние, тем выше оценка; если значение «силы» уменьшается под влиянием «угроз», то выставляется оценка от 0 до 5, при этом, чем сильнее отрицательное влияние, тем ниже оценка; если значение «слабости» уменьшается под влиянием «возможностей», то выставляется оценка от 6 до 10, при этом чем сильнее положительное влияние, тем выше оценка; если значение «слабости» возрастает под влиянием «угроз», то выставляется оценка от 0 до 5, при этом, чем сильнее отрицательное влияние, тем ниже оценка; если значение «силы» или «слабости» остается неизменным под влиянием «возможностей» или «угроз», то выставляется оценка, равная 5,5 балла.

Интегральная оценка изменения интенсивности конкурентной борьбы на рынке в планируемый период определяется по следующей формуле:

, (7)

где ?i - вес (стратегическая значимость) оцениваемого параметра, который определяется экспертным путем - так, чтобы в сумме значение не превышало единицы;

- прогнозная оценка (баллы) динамики факторов конкурентной борьбы между действующими предприятиями-конкурентами;

- прогнозная оценка (баллы) динамики факторов конкурентной борьбы вследствие появления на рынке новых конкурентов;

- прогнозная оценка (баллы) динамики факторов конкурентной борьбы вследствие появления на рынке новой продукции;

- прогнозная оценка (баллы) динамики факторов конкурентной борьбы на рынке вследствие влияния поставщиков;

- прогнозная оценка (баллы) динамики факторов конкурентной борьбы на рынке вследствие влияния потребителей (заказчиков).

Оценка эффективности реализации стратегии и стратегических планов является заключительным этапом всего процесса планирования. При разработке системы оценки эффективности стратегического планирования для строительных предприятий учтено, что планы развития разрабатываются под конкретные цели, и соответственно критерии оценки различаются в зависимости от поставленных целей. Данная система оценки эффективности включает два аспекта: целевой, отражающий меру достижения поставленной цели, затратный, характеризующий экономичность способов преобразования ресурсов в результаты. В широком смысле экономическая эффективность производственно-хозяйственной деятельности строительного предприятия характеризуется количественным соотношением результатов и затрат.

Основной приоритетной стратегической целью строительного предприятия на современном этапе развития нами провозглашается обеспечение его конкурентоустойчивого развития.

Для оценки эффективности данных предложений разработаны и предложены модель оценки эффективности процесса стратегического планирования и системы оценки эффективности реализации стратегического плана.

Оценку эффективности стратегических решений на основе данного подхода осуществляем посредством анализа наиболее значимых для строительного предприятия показателей, отражающих стратегические цели его деятельности. Общими критериями, рассматриваемыми при выборе стратегии, определяем: затраты на внедрение стратегии, объем продаж, валовую прибыль, чистую прибыль, показатели рентабельности и ликвидности, долю рынка, долю новой продукции в общем объеме выпуска, показатели качества.

В качестве одной из модификаций расчета результативности стратегического плана предлагается комплексная оценка по интегральному показателю экономической эффективности. Данный подход основан на оценке каждого альтернативного варианта экономической стратегии по ожидаемому результату от принятия ее к исполнению и возможности учета изменений внешних условий, оказывающих влияние на эти результаты. Методика расчета комплексной экономической оценки включает четыре этапа.

Первый этап состоит в выборе меры эффективности каждой стратегической цели. Наиболее общей мерой оценки эффективности в количественном виде назначается величина чистой прибыли и величина суммарного денежного потока. Для качественных целей меру эффективности рекомендуется определять с помощью экспертных оценок.

На втором этапе определяется относительная значимость целей по шкале от 0 до 1 и вероятность достижения желаемого уровня (результативность) при выборе конкретной стратегии с учетом степени зависимости ее реализации от изменений внешней среды.

По результатам двух предыдущих этапов составляется расчетная таблица результативности каждой стратегии из портфеля альтернатив по форме, представленной в табл. 2.

Таблица 2

Методика расчета результативности альтернативных стратегий

Условные обозначения: Ц1…Цm - стратегические цели и задачи развития, провозглашенные в миссии строительного предприятия; С1...Сn - альтернативные стратегии достижения стратегических целей и выполнения задач развития строительного предприятия; n - число альтернативных стратегий; m - количество стратегических целей развития; ?j - относительная значимость j-й цели, устанавливается экспертным путем из расчета, что значимость достижения всех целей равна единице, т.е. 100%; pij - вероятность достижения j-й цели при реализации i-й стратегии, устанавливается экспертным путем из расчета, что вероятность достижений всех целей равна единице; Пij - результат достижения j-й цели при реализации i-й стратегии; ЭЭi - возможный экономический эффект от реализации i-й стратегии, выражается посредством функции прибыли:

(8)

при следующих ограничениях:

.

Заключительный этап посвящен стратегическому аудиту (комплексному анализу), представляющему собой систематизированную оценку состояния самого строительного предприятия, рынка, отрасли, внешних условий.

Качественная оценка реализации генеральной стратегии строительного предприятия осуществляется системно, с применением экспертных оценок по каждой из ее составляющих: маркетинговой, продуктовой, финансовой, производственно-технологической, кадровой и т.д. В качестве методики проведения оценки используем метод разрыва.

Количественный критерий комплексной оценки стратегии предлагается рассчитывать по формуле

, (9)

где Qi - комплексная оценка i -й стратегии; m - количество факторов комплексной оценки (1<j < m); n - число альтернативных стратегий (1<i<n); ki - коэффициент относительной значимости j-го фактора, устанавливается экспертным путем из расчета, что суммарная значимость всех факторов равна единице; xjбаз - базовое значение показателя j-го фактора, соответствующее модели текущего состояния предприятия; xjбаз - xij - значение показателя j-го фактора при реализации i-й стратегии, направленной на достижение «идеальной модели».

Стратегия, имеющая наименьшее значение комплексной оценки, должна быть выбрана в качестве оптимальной, т.е. способствующей достижению стратегических целей развития строительного предприятия с минимальным отклонением.

Рассмотренные методики оценки наиболее результативны в том случае, если стоит вопрос выбора одной наиболее оптимальной стратегии из нескольких альтернативных. Достоинством предлагаемого количественного критерия оценки эффективности стратегического плана является возможность комплексного видения проблемы. Метод анализа «по разрыву» дает возможность выявить проблемы, определить, какие процессы и подсистемы предприятия требуют корректировки. К его недостаткам следует отнести субъективность мнений экспертов при анализе ожидаемых результатов. Основной трудностью расчета данных показателей является потребность в обширной прогнозной информации об изменениях внешней и внутренней среды на длительную перспективу.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Проведенные теоретические и практические исследования позволили автору сделать следующие выводы и предложения.

1. Обосновано детерминирующее значение функции стратегического планирования для строительных предприятий.

2. Ключевым положением создания системы стратегического планирования на строительном предприятии является положение о том, что стратегическое планирование необходимо рассматривать как процесс принятия управленческого решения. Этот процесс состоит из нескольких взаимосвязанных между собой этапов, начинающихся с определения и формулировки целей и заканчивающихся оценкой и принятием решения, обеспечивающего достижение поставленных целей. Результатом этого процесса является получение системы планов строительного предприятия. На каждом из этапов процесса подготовки, принятия и реализации планового решения необходимо использовать методы, обеспечивающие их выполнение.

3. Объективная возможность и необходимость стратегического планирования на строительном предприятии обосновывается тем, что с ее помощью обеспечивается тесная связь всех направлений деятельности предприятия, начиная от маркетинга и заканчивая реализацией строительной продукции. Эффективность использования систем стратегического планирования проявляется в наиболее целесообразном и наименее рискованном использовании всех видов ресурсов предприятия, повышении уровня его конкурентоспособности.

4. Сравнительная характеристика методов стратегического планирования показала, что их можно разделить на общеэкономические, специфические методы и инструменты, применяющиеся на различных этапах стратегического планирования. Каждый из методов и инструментов имеет как недостатки, так и преимущества, ограниченность областей использования, разную степень сложности в применении, свою специфику. Выбор метода и инструмента зависит от вида объекта планирования, от целей, от принятой системы управления и ее автоматизации и т.д.

5. Важным этапом стратегического планирования является выбор его объекта, в качестве которого могут выступать как процессы, так и экономические организации и (или) их элементы. В диссертации предложен методический подход к выбору объектов стратегического планирования (ОСП), которые разделены на четыре уровня по своему масштабу и характеру. Соответственно уровню ОСП осуществляется выбор целей, критериев и показателей планирования.

6. В качестве основного инструмента стратегического планирования мы выделяем процесс формирования конкурентоустойчивости строительного предприятия, который трактуем как концепцию создания и использования конкурентного преимущества для упреждения и подавления усилий конкурентов, направленных против предприятия. Конкурентоустойчивость строительного предприятия нацелена на оптимизацию системы взаимодействия с поставщиками и партнерами, что позволит сформировать и сохранить КФУ, стратегические способности и ключевые компетенции.