Автореферат: Разработка механизма обеспечения конкурентоустойчивого развития строительных предприятий на этапе планирования их деятельности

В связи с этим представляется необходимым уточнение, что же относится к методам СП, а что к его инструментам.

Под методом автор понимает способ, последовательность действий или алгоритм осуществления какого-либо процесса, позволяющий с большей или меньшей степенью эффективности получить желаемый результат этого процесса.

Инструменты СП - это те рычаги, которые позволяют реализовывать функции СП, такие, например, как стратегический анализ и прогноз, выбор объекта СП, обоснование миссии и постановки целей, метод обоснования стратегических проблем и угроз, экономическая оценка выбранного стратегического проекта. Их можно назвать прямыми инструментами, так как они непосредственно обеспечивают результат той или иной функции СП. Это также алгоритмы принятия стратегических решений, закрепленные формально и проверенные практикой.

К таким инструментам можно отнести портфолио-анализ, матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ), АВС-анализ, обычно применяющийся в случае использования метода сценариев.

Следует учесть, что методологической основой многих методов СП являются такие концепции, как концепция жизненного цикла (объекта, организации, бизнеса), комплексного управления качеством (переход на международный стандарт ИСО-9000, 14000) и другие.

Один из эффективных инструментов СП носит название матрицы управляющих политик, которая увязывает между собой основные функциональные блоки менеджмента предприятия, желаемые цели, средства конкурентной борьбы, направления инвестирования и рекомендуемые действия. Она помогает выбрать и закрепить наиболее выгодную позицию для строительного предприятия с помощью средств стратегического маркетинга и менеджмента.

Важными инструментами стратегического планирования являются также способ и форма его выражения, конкретизации, иными словами, та форма, в рамках которой протекает и реализуется СП. В настоящее время появились относительно новые способы и формы СП, подразумевающие определение того процесса, от которого отталкивается СП.

В частности, СП может применяться и протекать на фоне реструктуризации или реинжиниринга предприятия. Это всегда долгосрочный процесс, затрагивающий основы организации, особенно в случае реструктуризации, когда трансформируются управленческие структуры, видоизменяются формы и потоки бизнес-процессов, в результате чего предприятие должно выйти на качественно новый уровень.

Такого рода инструменты можно условно назвать косвенными методами стратегического планирования, так как они создают условия для осуществления рассматриваемого процесса.

На основе проведенного анализа в работе систематизирована совокупность методов и инструментов, применяемых при разработке стратегических планов (табл.1).

Отметим, что не существует также четкой границы между методами и инструментами - каждый из указанных методов и инструментов имеет свои преимущества и недостатки, определенную ограниченность применения и прочую специфику.

Выбор наиболее подходящих для строительного предприятия в данной конкретной ситуации методов и инструментов СП существенным образом влияет на качество разрабатываемых стратегических планов.

Таблица 1

Система методов и инструментов стратегического планирования

В данной работе более подробно рассмотрен концептуальный подход к СП, который призван обеспечить единую основу для реализации действенных инструментов всех базовых этапов СП и его центральной задачи. Он должен служить общеметодическим, в достаточной мере универсальным руководством при выборе стратегических решений, инструментов и методов анализа и прогнозировании среды стратегического поведения предприятия, системы критериев и ориентиров для этого, моделей и алгоритмов принятия стратегических решений.

На основе проведенного анализа совокупности концептуальных теорий рассмотрения предприятия и вытекающих из этого подходов к выбору стратегических ориентиров в работе представлены стратегические ориентиры строительного предприятия.

Представленное деление стратегических ориентиров вследствие использования таких синтетических, многосоставных понятий, как ресурсы, капитал, контракты носит достаточно условный характер, однако оно как методический инструмент позволяет переключать акценты с одной стратегической задачи на другую и сосредотачивать усилия в той или иной конкретной области управления.

Эффективность разработки и реализации стратегических планов, их качество и роль в развитии строительного предприятия во многом зависят от того, что именно мы выбираем в качестве объекта стратегического планирования: например, предприятие в целом, отдельные подразделения (структурные единицы), его потенциал, ресурсы и ключевые способности, бизнес-отношения, бизнес-процессы или другие элементы производственно-экономической системы.

Исходя из всех рассмотренных концепций, строительное предприятие в работе рассматривается как открытая, саморазвививающаяся система, представляющая собой совокупность взаимосвязанных элементов, предназначенную для достижения определенной цели. Система «предприятие» находится в двустороннем постоянном взаимодействии с внешними условиями (экономическими, технологическими, экологическими, социокультурными и т.п.), потребляя из внешней среды ряд доступных видов ресурсов, а также форму и содержание бизнес-процессов, в результате которых появляется продукция и услуги, способные в той или иной мере удовлетворять те или иные нужды, потребности и запросы потенциальных потребителей (заказчиков). Предприятие взаимодействует с деловыми партнерами, то есть другими «микросистемами» или участниками макроэкономической системы. С учетом этого считаем логичным выбирать в качестве ОСП предприятие как систему производственных элементов.

В настоящее время как никогда значимой и актуальной является разработка и практическая реализация такого стратегического плана, который решал бы одновременно ряд важнейших для системы производственных элементов строительного предприятия долгосрочных задач и был бы в достаточной мере гибким, объединяя в одно целое тактические подходы.

Мы полагаем, что для достижения этой цели принципиально важно определить, что является объектом стратегического планирования, объединяющим несколько равнозначных целей, задач и признаков: ресурсы, бизнес-единица, бизнес-процесс, позиция бизнес-организации на рынке или что-либо иное, так как от правильного выбора объекта СП будет зависеть и его направленность, и качество дальнейших шагов по планированию его деятельности. Учитывая все три рассмотренные выше базовые концепции, мы предлагаем использовать несколько уровней ОСП.

На рисунке 1 представлена разработанная автором система объектов СП на строительном предприятии, которая включает, как минимум, четыре уровня: локальный уровень (или уровень бизнес-единиц); процессный уровень (или уровень бизнес-процессов); проектный уровень (бизнес-планов и бизнес-проектов сроком не менее года); собственно стратегический уровень (бизнес-стратегия развития предприятия в целом).

Рис. 1. Система объектов стратегического планирования (ОСП):

1-й уровень - СЗХ (стратегические зоны хозяйствования, стратегические центры хозяйствования);

2-й уровень - бизнес-процессы (БП):

основные (стержневые) ;

вспомогательные ;

3-й уровень - бизнес-планы (на срок не менее 1 года);

4-й уровень - бизнес-стратегия предприятия.

Условно их можно назвать: 1-й уровень - локальный; 2-й уровень - процессный;

3-й уровень - проектный; 4-й уровень - стратегический.

Таким образом, определение и выбор объектов стратегического планирования обеспечивает более четкую нацеленность планов, их большую иерархичность, последовательность составления и взаимоподчиненность при реализации и контроле. Его можно считать предварительным этапом в методике СП.

Проведенный анализ существующего инструментария стратегического планирования позволил определить направления его совершенствования с учетом тенденций развития современного менеджмента и условий, в которых вынуждены функционировать строительные предприятия.

В качестве решения данного вопроса предлагается концептуальная модель построения стратегического плана, которая требует организации эффективной системы информационного обеспечения и позволяет составить точный прогноз перспектив развития внешней и внутренней среды строительного предприятия. В качестве практического решения задачи сбора и обработки данных предлагается создание базы данных, куда с определенной периодичностью будет поступать вся необходимая информация об исследуемом объекте.

Для описания информационной базы нами предлагается упрощенная модель, раскрывающая состав основных элементов, их взаимосвязь в иерархии. Разработанная модель стратегической базы данных является адаптированной к применению на строительных предприятиях.

В качестве основного метода построения информационной базы применяется SADT-методология. Реализация системы стратегического планирования на основе именно этой методики обусловлена рядом ее достоинств: изучаемая система рассматривается не изолированно от связей с окружающей средой; кроме того, она отражает системные характеристики, такие как наличие обратной связи и взаимодействия между элементами.

Определив исходную информацию, можно переходить к составлению списка функций, их классификации по степени значимости на основные, функции обеспечения и обслуживания. Для строительных предприятий автором разработана функциональная структура, представленная на рис. 2, где в качестве приоритета выделено обеспечение устойчивого функционирования в условиях нестабильного конкурентного рынка на современном этапе его развития.

Результатом моделирования является набор SADT-диаграмм, который формирует модель информационной базы, раскрывающую поток внешних и внутренних данных, необходимых для осуществления стратегического планирования. В целом достоинством применения данного подхода является возможность построения единой базы информации, которая позволит эффективно разрабатывать стратегические планы, более рационально распределять функции между подразделениями и сотрудниками, участвующими в процессе планирования, и упорядочить документооборот на строительных предприятиях.

Для выбора стратегии деятельности строительного предприятия предлагается использовать объемную модель, содержащую такие параметры, как уровень конкурентоустойчивости предприятия, его поставщиков и партнеров, а также уровень социально-экономического развития данной отрасли. Обоснованием актуальности использования данной модели является то, что в современных условиях хозяйствования более жизнеспособной является генеральная стратегия, нацеленная на сотрудничество и взаимную поддержку в целях обеспечения конкурентоустойчивого развития строительного предприятия.

Под конкурентоустойчивым развитием автор понимает долгосрочную программу усиления конкурентных позиций строительного предприятия, обеспечивающую его высокую конкурентоспособность по отношению к конкурирующим субъектам на строительном рынке.

Рис. 2. Функциональная структура строительного предприятия

Также для реализации процесса определения наиболее перспективных направлений развития строительного предприятия нами разработана блок-схема алгоритма формирования и исполнения набора альтернативных стратегий (рис. 3), представляющий собой последовательное выполнение трех этапов: стратегический мониторинг и прогнозирование; формирование набора альтернативных стратегий; разработка и реализация стратегии.

Рис. 3. Блок-схема алгоритма формирования и исполнения набора альтернативных стратегий строительного предприятия

Оценку возможностей стратегических позиций по каждой бизнес-единице рекомендуется проводить с точки зрения уровня привлекательности рынка и конкурентоустойчивости предприятия в три этапа.