Материал: Разработка финансовой стратегии
При использовании так называемого «внутреннего» финансирования, компания тратит финансовые финансовых средства, которые остались после выплат налогов и компенсаций затрат. По другому компания финансирует саму себя, использовав свой доход. В большинстве случаев данный подход является нерациональным, инвестировав нераспределенный доход во «внешние» операции, компания может получать больше преимущества.
Планирования сроков финансирования (краткосрочное или долгосрочное) зависит от того, как скоро компания рассчитывает закончить свой проект.Основываясь на так называемом принципе соответствия. Этот принцип предполагает, что время затраты заемных финансовых средств, и время, на которое компания берет заем должны отвечать друг другу.
Большой недостаток использования заемного капитала для компании - это большой уровень риска не справиться с покрытием процентов по сумме займа.
Для стабильного развития компании нужны капитальные вложения, то есть необходимо использование финансовых средств компании, за счет которых покупается что-либо необходимое для ее работы и развития; возможно, и закупка вещей, которые имеют самостоятельную ценность. Перед принятием решения о больших капиталовложениях, проводят анализ текущих рисков и рассчитывают доход, которую компания надеется получить, сделав необходимое вложение. Таким образом, вычленяются варианты инвестиций, дающие максимальный доход. Если предполагаемый доходвыше суммы необходимых вложений, то это капиталовложение считается рациональным. Подобный анализ возможных сфер финансовых вложений и связанные с этим финансовые риски и перспективы принято обозначить как планирования капитальных вложений.
Наиболее выгодная форма заимствования - это краткосрочные. Ими пользуются фирмы вне зависимости от размера и вида. Краткосрочные кредиты называют заимствования, которые компания обязуются покрыть в течении одного года. Обычно, финансовые средства краткосрочных займов используют для выплат по текущим расходам компании.
Существует три базовых источника краткосрочного финансирования.1. Самый популярный источник краткосрочного финансирования, которым охотно пользуются финансовые менеджеры - это торговый кредит. Такой кредит дают покупателю поставщикам товаров и услуг. Данный кредит можно получить, заранее подписав договор или на устных соглашениях с поставщиком. Торговый кредит представляется в двух вариантах: простой вексель или открытый кредит.
Простой вексель – долговая расписка, где покупатель товара или услуга обязуется покрыть свою задолженность, то есть необходимый обьем финансовых средств в четко нужный срок . Если покупателю выгодно отсрочить оплату, то поставщик может дать ему так называемый открытый кредит (или открытый счет). Данное соглашение является неофициальным и заключается между сторонами, которые доверяют друг друга. Условия данного соглашения покупатель может получить за те или иные товары или услуги до непофинансовым средствам оплаты.
Компания, которая нуждающется в дополнительном источнике финансирования, также может обращаться в коммерческий банк или любой другой финансовый институт для оформления краткосрочной ссуды. В зависимости от того, дает ли компания, берущее ссуду, какие-то материальные гарантии предоставляющей денежные финансовых средства стороне, выделяют две разновидности ссуд: обеспеченные и необеспеченные.
Если говорится об обеспеченной ссуде, то она дается при условиях, что компания может восполнить ее сумму в случае банкротства своим имуществом, продукцией или любыми другими ценностями. Под имуществом компании понимается не только его недвижимость, оборудование и продукция, но и счета дебиторов.
Обеспечение ссуды счетами дебиторов подразумевает, что в момент банкротства компании финансовых средств с открытых счетов его дебиторов (заемщиков) пойдут в счет уплаты ссуды. Возможный источник получения дополнительных финансовых средств являются продажи дебиторских задолженностей любому пожелавшему ее приобрести, сторонней компании. В данном случае мы говорим о процедурах факторинга. Если компания указывает в качестве обеспечений ссуды свои товарно-материальные запасы, то в момент его банкротства они переходят во владения компании, предоставившая ссуду. Возможна также выдача краткосрочных ссуд под залог любого ликвидного движимого имущества, сумма с продаж которого эквивалентна размеру ссуды. В качестве данного имущества могут выступать,как пример автомобили, которые находятся в собственности компании.
Более рискованный вид ссуды для кредитора - это необеспеченная ссуда. Компания в данном случае может дать гарантии своей платежеспособности только размерами своего заработка и репутацией. Единственная гарантия для кредитора в этом случае выступает также определенные финансовые средства, которые требуют от компании держать на банковском счете, в качестве компенсационного остатка. Компания может также брать у банка не всю сумму ссуды целиком, а частями в течение какого-то периода. Данная форма ссуды - это кредитная линия. В момент выдачи компании дпанного вида ссуды банк имеет необходимую предельную (максимальную) сумму, которую он выдает компании в течение оговоренного времени.
Компания может выпустить собственные векселя. Это тоже довольно пользующийся спросом источник краткосрочного финансирования. Вексель – это долговая расписка, где компания дает гарантии вернуть в определенный период нужную сумму денег. Смысл для инвестора приобретения векселя заключается в том, что он платит за него цену намного меньшую настоящего номинала, а по истечении срока векселя получает его полную стоимость.
Компания может также использовать, как внешние, так и внутренние источники финансирования при реализации долгосрочных проектов. Внутренние источники это: реинвестирование полученного дохода и реализация компанией собственных активов, к внешним – долгосрочные ссуды, лизинг, облигации и акции.
Долгосрочная ссуда покрывается в течение времени, величина которого больше одного года, обычно, берется под залог недвижимого имущества (ипотека), а источником являются зачастую коммерческие банки, реже – пенсионные фонды и страховые компании. Проценты по данным ссудам большие, так как с повышением сроков выплат растет и риск для инвестора. Широко пользуются долгосрочной арендой оборудования (лизинг) с последующим выкупом.
Выпустив свои облигации, компания также может получать нужную сумму денег. Облигации – это долговые обязательства, по которым компания выплачивает стоимость самой облигации плюс проценты. Облигации могут быть обеспеченными (гарантия – имущество компании) и необеспеченными («дебентурами» - только репутация фирмы). Время выплат по облигациям составляет от десяти лет и больше. В течение данного срока вкладчики получают стоимость облигации и проценты, проценты будут тем больше, чем менее надежно данное компания.
Если облигации - срочные, то долг по ним покрывается в одно время. За серийные же облигации компания покрывает задолженность сериями, то есть периодически. Есть также отзывные и конвертируемые облигации. Первые фирма может выкупать раньше срока, вторые – обменивать на свои акции. Обычно, у фирм всегда есть резервные фонды погашения, где и берутся финансовые средства для ежегодных погашений долга по облигациям.
Люди, которые являются держателями акций фирмы, юридически являются ее совладельцами. Каждый владелец акций имеет право на часть ее дохода. Размер же выплат конкретному акционеру зависит от вида акций: привилегированные они или обыкновенные. Преимущество первых в более высоких процентах выплат и в том, что выплаты по ним являются первоочередными, недостаток – у их владельцев нет права «голосовать», то есть участвовать в жизни компании. Обыкновенные акции являются «голосующими», но проценты по ним ниже и производятся в последнюю очередь. Привилегированные акции обычно не меняют своей стоимости, а обычные могут резко менять в цене, поэтому на разнице их цен можно зарабатывать.При покупке акций компании собственник получает документ, подтверждающий право собственности, то есть сертификат акций. Так как акции компании являются ценными бумагами, у них есть цена, то есть нарицательная стоимость. Уставным капиталом при этом называется сумма всех акций, выпущенных компанией. Акционеры компании имеют право на участие в прибыли компании, которую они получают в форме дивидендов.
Эффективная жизнедеятельность компании основывается на сумме трех потоков: информационного, материального и финансового. Управление финансовой деятельностью направлено на реализацию решений организационного, стратегического и тактического характера. Реализация этих решений в компании сводится к следующему: анализу финансового состояния; планированию финансовых ресурсов; результативному и оперативному управлению денежными финансовых средствами; финансовому контролю компании
Глава 2. Анализ финансовой стратегии АО «Стройсервис»
2.1. Общая характеристика и анализ финансового состояния компании
Ассоциация «Стройсервис» создана 2 декабря 1989 г. группой компаний и строительных трестов, прежде входивших в состав Главленинградстроя. В 1993 г. ассоциация была преобразована в АО «Стройсервис».
Основные направления деятельности АО «Стройсервис» включают в себя:
- осуществление всех видов строительно-монтажных работ;
- координацию инвестиционной и производственной деятельности;
- модернизацию и реконструкцию действующих производств;
- гражданское, промышленное проектирование и разработку ТЭО;
- производство современных оконных блоков, металлических конструкций.
АО «Стройсервис» участвовало в реализации нескольких крупных проектов.
Организационная структура фирмы является линейно-функциональной (рис. 4). Она представляет собой совокупность специализированных функциональных подразделений, которые оказывают непосредственное влияние на принятия и реализации управленческих решений. Организационная структура помимо подразделений включает в себя людей, постоянно вступающих в различные взаимоотношения в ходе решения общих задач.
Функциональная структура производит разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Опираясь на представленную организационную структуру компании, можно рассмотреть функции каждого отдела и обязанности сотрудников.
Рис. 4 - Организационная структура «Стройсервис»
Основные экономические показатели деятельности компании представлены в таблице 2.
Таблица 2
Основные экономические показатели деятельности АО за 2013- 2015гг.,тыс.руб.
Наименование
показателя
2013
2014
2015
Темп
роста 2013г. к 2014.
Темп
роста 2014г. к 2015г.
Выручка
от реализации
7503,2
8061,6
8747,8
93,1
92,2
Себестоимость
4383,7
5198,2
5210,6
84,3
99,8
Валовая
прибыль
3119,5
2863,3
3537,2
108,9
80,9
Прибыль
от продаж
1538,8
1541,1
2087
99,9
73,8
Прибыль
до налогооблажения
953,30
1009,9
1529,5
94,4
66,0
Чистая
прибыль
623.7
659,2
1105,3
94,6
59,6
Рентабельность
продукции
19
18
22
105,6
81,8
Среднегодовая
стоимость основных фондов
4129
9870,3
4291,4
41,8
230
Фондоотдача
1,8
0,8
2,0
222,5
40,1
Среднегодовые
остатки оборотных средств
7822,0
8819,7
9870,3
88,7
89,4
Коэффициент
оборачиваемости оборотных средств
1.48
1,42
1,43
104,2
99,3
Затраты
на 1 руб. продукции
54,3
63,2
55,7
85,9
113,5
Объём реализации в 2014 году к 2013 г. повысился до 101,9
% или на 1,9%, а 2013 г. по сравнению с 2013 г. повысился до 113,7 % или на
13,7%.
Выручка от реализации в 2014 г. повысилась до 107,4 %
или на 7,4 %, а в 2015 г. по сравнению с 2014 г. повысилась до 108,5 % или на
8,5 % в связи с увеличением объёма реализации.
Себестоимость снизилась в 2015 г. по сравнению с 2014
г. на 18,37% в связи с сокращением численности.
Валовая прибыль снизилась до 91% или на 9 % в 2014 г.,
а в 2015 г. по сравнению с 2014 г. повысилась до 123% или на 23 %.
Прибыль от продаж повысилась до 100,1% или на 0,1 % в 2014
г., а в 2015 г. до 135,4% или на 35,4 %. Прибыль до налогообложения в 2014 г.
увеличилась до 105,9 % или на 5,9 %, а в 2015 г. по сравнению с 2014 г.
увеличилась до 151 % или на 51 %. Чистая прибыль в 2014 г. повысилась до 105,7
% или на 5,7 %, а в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличилась до 167,6 % или
на 67,6 %.
Рентабельность продукции снизилась в 2014 г. до 94 %
или на 6 %, а в 2015 г. по сравнению с 2014 г., в связи с тем, что темпы роста
выручки были ниже темпов роста себестоимости. Рентабельность капитала в 2014 г.
повысилась до 112 % или на 12 %, а в 2015 г. по сравнению с 2014 г. до 150 %
или на 50 %в связи с увеличением прибыли до налогообложения. Рентабельность
активов в 2014 г. повысилась до 150 % или на 50 % в связи с увеличением чистой
прибыли.
Среднегодовая стоимость основных фондов повысилась до
100,5 % или на 0,5 %, а в 2015 г. по сравнению с 2014 г. до 103,4% или на 3,4
%.
Фондоотдача повысилась до 101,5 % или на 1,5 %, а в 2015
г. по сравнению с 2014 г. до 110,1 % или на 10,1 %. Рост фондоотдачи обусловлен
повышением темпов роста объёма выпуска продукции над темпами роста
среднегодовой стоимости оборудования.
Среднегодовые остатки оборотных средств повысились до
104 % или на 4 %, а в 2015 г. по сравнению с 2014 г. до 107 % или на 7 %.
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств снизился
до 95 % или на 5 %, а в 2015 г. по сравнению с 2014 г. повысился до 101,3 % или
на 1,3 % в связи с увеличением объёма выручки и увеличением среднего остатка
оборотных средств.
Затраты на рубль продукции составили в 2015 г. 55,7
коп., что меньше по сравнению с 2014 г. на 7,5 коп.
Прибыль в действующих ценах получена на сумму 2087,041
млн. руб.
Для расчёта финансовой устойчивости АО «Стройсервис»
воспользуемся данными таблиц (Приложение 1-6), составленных на основании
бухгалтерского баланса компании за 2013 – 2015 гг.
Из приведённых расчетов видно, что по данным критериям
компания АО «Стройсервис» отвечает критериям платёжеспособности и обладает
некоторой финансовой устойчивостью.
Таблица 3
Таблица расчёта финансовой устойчивости, тыс.руб.
Показатель
2013
г.
2014
г.
2015
г.
внеоборотные
и оборотные производственные фонды
11102848
12136881
13812749
собственный
и приравненный к нему капитал предприятия
13423738
13624151
14155630
краткосрочные
кредиты и займы
-2320890
-1487270
-342881
Финансовое состояние
компании и его устойчивость в значительной степени зависят от того, каким
имуществом располагает компания, в какие активы вложен капитал, и какой доход
они ему приносят.
В процессе анализа
активов компании в первую очередь следует изучить динамику активов с точки
зрения кредиторской и дебиторской задолженности, изменения в их составе и
структуре и дать им оценку.
Анализ динамики активов
(таблица 4) показывает, что абсолютная их сумма за анализируемый год
увеличилась на 1749,0 т.р. или на 31,4 %. Т.е. компания повышает свой
экономический потенциал.
Анализ структуры активов
баланса, отражая долю каждой статьи в общей валюте баланса, позволяет
определить значимость изменений по каждому виду активов. Полученные данные
показывают, что структура активов изменилась довольно существенно: увеличилась
доля запасов на 15%.
Таблица 4
Анализ динамики и структуры имущества
компании за 2013-2015г.г.
Средства
Сумма, тыс.руб.
Структура, %
На начало периода
На конец периода
Изменение
На начало периода
На конец периода
Измен.
Абс.
Отн., %
Внеоборотные активы
5576
7325
1749,0
31,4
40,6
42,6
2,0
Оборотные активы
8158,7
9870,3
1711,6
21,0
59,4
57,4
-2,0
ИТОГО
13734,7
17196,3
3461,6
25,2
В том числе:
- монетарные активы
792,4
1204,5
412,1
52,0
5,8
7,0
1,2
- немонетарные
активы
12942,3
15991,1
3048,8
23,6
94,2
93,0
-1,2
В структуре оборотных
средств на начало периода основную долю занимают запасы –58 % и дебиторская
задолженность (в течение 12 месяцев) – 28% , на конец периода основную долю
занимают запасы –73% и дебиторская задолженность (в течение 12 месяцев) – 22%.
Таблица 5
Анализ динамики и структуры оборотных
активов за 2013-2015г.г.
АКТИВ
На
начало периода, тыс.руб.
На
конец периода, тыс.руб. отн. изм. %
Структура на начало
периода %
Структура на конец
периода %
изменение
Запасы
4741,8
6487,5
1745,7
37
58
73
15
в т.ч.: сырье,
материалы и другие аналогичные ценности
2370,9
2854,5
483,6
20
29
32
3
готовая продукция и
товары для перепродажи
1043,2
1557,0
513,8
49
13
18
5
расходы будущих
периодов
1327,7
1946,2
618,5
47
16
22
6
Налог на
добавленную стоимость по приобретенным ценностям
320,4
198,9
-121,5
-38
4
2
-2
Дебиторская задолженность
(платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
2304,1
1979,4
-324,6
-14
28
22
-6
покупатели и
заказчики (62, 63, 76)
875,6
752,2
-123,4
-14
11
8
-2
авансы выданные
(60)
506,9
435,5
-71,4
-14
6
5
-1
прочие дебиторы
921,6
791,8
-129,9
-14
11
9
-2
Денежные средства
792,4
189,1
-603,2
-76
10
2
-8
касса (50)
95,1
22,7
-72,4
-76
1
0
-1
ИТОГО АКТИВОВ
8158,7
8854,9
696,2
9
Структура оборотных
активов компании на 2015г. представлена на рисунке 5.
Рис. 5 – Структура актива на конец 2015
года
Анализ динамика и
структуры пассива баланса за 2013-2015 год представлен в таблице 6.
Таблица 6
Анализ динамики и структуры пассива
баланса
Средства
Сумма, тыс.руб.
Структура, %
На
начало периода
На
конец периода
Изменение
На
начало периода
На
конец периода
Измен.
Абс.
Отн., %
Капитал и резервы
10548,8
13140,3
2591,5
24,6
76,8
76,4
-0,4
Долгосрочные
обязательства
1564,9
1187,8
-377,0
-24,1
11,4
6,9
-4,5
Краткосрочные
обязательства
1621,0
2867,4
1246,5
76,9
11,8
16,7
4,9
ИТОГО
13734,7
17195,6
3461,0
Как видно из таблицы 6, в
пассиве баланса существенные изменения произошли по всем позициям. Капитал и
резервы выросли на 24,6% (2591,5 тыс.руб. в абсолютном выражении); долгосрочные
обязательства снизились на 24,1% (377 тыс.руб. в абсолютном выражении);
краткосрочные обязательства выросли на 76,9% (1246,5 тыс.руб. в абсолютном
выражении). Между тем, в структуре пассива изменений, по сути, не произошло.
Все изменения находятся в пределах до 5% от структуры пассива.
Определим тип финансовой устойчивости АО «Стройсервис»
в 2015 году.
Для характеристики финансовой ситуации в компании
экономисты выделяют четыре типа финансовой устойчивости:
-
абсолютная
финансовая устойчивость,
-
нормальная
финансовая устойчивость,
-
неустойчивое финансовое
состояние,
-
кризисное
финансовое состояние.
При абсолютной финансовой устойчивости запасы и
затраты покрываются собственными оборотными средствами, и компания не зависит
от внешних источников. Абсолютная финансовая устойчивость характеризуется неравенством:
сумма запасов и затрат < собственные оборотные
средства (определяемые как разница между собственным капиталом и внеоборотными
активами)
В конце 2015 г.:
сумма запасов и затрат
=6487462+198904 = 6686366 т.руб.
собственные оборотные средства =13140347+472559–7325287
= 6287619 т.руб.
Откуда следует что сумма запасов и затрат >
собственные оборотные средства, следовательно финансовое состояние АО «Стройсервис»
нельзя отнести к типу абсолютной финансовой устойчивости.
Нормальная финансовая устойчивость характеризуется
неравенством:
собственные оборотные средства < сумма запасов и
затрат < собственные оборотные средства + долгосрочные пассивы
Данное соотношение показывает, что сумма запасов и
затрат превышает сумму собственных оборотных средств, но меньше суммы
собственных оборотных и долгосрочных заемных источников. Для покрытия запасов и
затрат используются собственные и привлеченные средства долгосрочного
характера. На конец 2015 г.:
собственные оборотные средства + долгосрочные пассивы
= 6287619 +1187842 = 7475461 т.руб., следовательно приведённое выше неравенство
выполняется, таким образом финансовое состояние АО «Стройсервис» можно отнести
к типу нормальной финансовой устойчивости.
Показатель ликвидности и показатели финансовой
устойчивости рассчитаны на основании сокращённого бухгалтерского баланса АО «Стройсервис»
за 2013 - 2015 гг. (Приложения 1-6).
1. Коэффициент текущей (общей) ликвидности = текущие
активы / краткосрочные обязательства. Рекомендуемое значение > 2
Данный коэффициент отражает, достаточно ли у компании
средств, которые могут быть использованы им для погашения своих краткосрочных
обязательств в течение предстоящего года.
2013 год =7822002/(874929-75255)
=9,78
2014 год =8819784/(1570689-20374) =
5,68
2015 год =9870332/(2867430-472559) =
4,12
2. Коэффициент финансовой зависимости равен отношению
собственного капитала к общей сумме капитала. Рекомендуемое значение больше
0,5.
Рост показателя в динамике означает увеличение доли
заёмных средств в финансировании компании. Если его значение снижается до
единицы (100%), то значит, компания полностью финансируется за счёт собственных
средств.
2013 год =11172595/13546112 = 0,82
2014 год =12035020/14991099 = 0,80
2015 год =13140347/17195619 = 0,76
3. Коэффициент соотношения заёмных и собственных
средств – это отношение заёмного капитала к собственному. Он показывает каких
средств у компании больше – заёмных или собственных. Если коэффициент превышает
единицу, то это значит, что компания в большей степени зависит от заёмных
средств. Допустимый уровень зависимости определяется условиями работы каждого
компании и, в первую очередь, скоростью оборота оборотных средств. Поэтому
дополнительно к расчёту коэффициента необходимо определить скорость оборота
материальных оборотных средств и дебиторской задолженности за анализируемый
период. Если дебиторская задолженность оборачивается быстрее материальных
оборотных средств, это означает достаточно высокую интенсивность поступления
денежных средств на счета компании, т. е. в итоге – увеличение собственных средств.
Поэтому при высокой оборачиваемости дебиторской задолженности коэффициент
соотношения заёмных и собственных средств может значительно превышать единицу.
2013 год =(1498588+874929-752555)/(11172595+752555) =
0,13
2014 год =(1385390+1570689-203741)/(12035020+203741)
=0,22
2015 год =(1187842+2867430-172559)/(13140347+172559) =
0,29
4. Коэффициент обеспеченности текущих активов
собственными оборотными средствами равен отношению собственных средств к
текущим активам (оборотным средствам). Рекомендуемое значение больше 0,5
Состояние оборотных средств в основном отражается в
показателях обеспеченности оборотных средств и их составляющих собственными
оборотными средствами.
В финансовом анализе наиболее часто находит
применение коэффициент обеспеченности текущих активов собственными оборотными
средствами, показывающего какая часть оборотных средств компании была
сформирована за счёт собственного капитала.
2013 год = (7822002 – 2126984 – 874929) / (7822002 –
2126984) = 0,84
2014 год = (8819784 – 1671834 – 1570689) / (8819784 –
1671834) = 0,78
2015 год = (9870332 – 1979439 – 2867430) / (9870332 –
1979439) = 0,63
5. Коэффициент маневренности собственного капитала
равен отношению собственных оборотных средств к собственному капиталу.
Показывает, какая часть собственных средств компании
находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать
этими средствами. Обеспечение собственных текущих активов собственным капиталом
является гарантией устойчивости финансового состояния при неустойчивой
кредитной политике. Высокие значения коэффициента маневренности положительно
характеризует финансовое состояние.
Считается что оптимальное значение показателя 0,5.
Однако, учитывая предыдущие рассуждения, предполагаемый критерий неравномерен.
Уровень коэффициента маневренности зависит от
характера деятельности компании: в фондоёмких производствах его нормальный
уровень должен быть ниже, чем в материалоёмких (т. к. в фондоёмких значительная
часть собственных средств является источником покрытия основных
производственных фондов). С финансовой точки зрения, чем выше коэффициент
маневренности, тем лучше финансовое состояние.
2013 год =(7822002-2126984-874429)/(11172595+752555) =
0,40
2014 год =(8819784-1671834-1570689)/(12035020+203741)
=0,45
2015 год =(9870332-1979439-2867430)/(13140347+172559)
= 0,37
6. Коэффициент маневренности функционального капитала
равен отношению суммы краткосрочных финансовых вложений и денежных средств к
собственным оборотным средствам.
Показатель характеризует ту часть собственных
оборотных средств, которая находится в форме денежных средств и
быстрореализуемых ценных бумаг, т. е. средств, имеющих абсолютную ликвидность.
Для нормально функционирующего компании этот показатель меняется в пределах от
нуля до единицы. При прочих равных условиях рост показателя в динамике
рассматривается как положительная тенденция.
2013 год = 66143 / (7822002 – 2126984 – 874429) =
0,013
2014 год = (800730 + 244997)) / (8819 +84 – 1671834 –
1570689) = 0,18
2015 год = (1015385 + 189142) / (9870332 – 1979439 –
2867430) = 0,23
7. Коэффициент обеспеченности недвижимого имущества
собственным капиталом равен отношению собственного капитала к сумме
внеоборотных активов и дебиторской задолженности.
Коэффициент показывает, в какой степени основные
средства и другие внеоборотные активы покрываются за счёт собственного
капитала.
2013 год =(11172595+752555)/5724110 =
2,08
2014 год =(12035020+203741)/6171315 =
1,98
2015 год =(13140347+172559)/7325287 =
1,81
8. Коэффициент реальной стоимости имущества равен
отношению реальных активов к балансу актива. Рекомендуемое значение меньше 0,5.
Называется ещё коэффициентом реальной стоимости
основных и материальных оборотных средств в имуществе компании. Он определяет,
какую долю в стоимости имущества составляют средства производства. Коэффициент
рассчитывается делением суммарной величины основных средств, производственных
запасов и незавершенного производства на стоимость активов компании (валюту
баланса).
По существу, этот коэффициент определяет уровень
производственного потенциала компании, обеспеченность производственного
процесса средствами производства. Он очень важен, если данное компания
предполагает установить договорные отношения с новыми партнёрами – поставщиками
или покупателями. Коэффициент реальной стоимости имущества у таких поставщиков
или покупателей поможет компании создать представление об их производственном
потенциале и целесообразности заключения договоров с ними с этой точки зрения.
На основе данных нормальным считается ограничение,
когда реальная стоимость имущества составляет более 0,5 от общей стоимости
активов.
2013 год =(4106519+1089834)/13546112
= 0,38
2014 год =(4196888+1460622)/14991099
= 0,37
2015 год =(4386376+2854500)/17195619
= 0,42
9. Коэффициент соотношения текущих активов и
недвижимости равен отношению текущих активов к недвижимому имуществу.
Определяется как частное от деления стоимости текущих
активов на стоимость недвижимого имущества.
Оптимальная и критическая величина соотношения текущих
активов и недвижимости обусловлена отраслевыми особенностями компании
достигается в случае, когда обязательства гарантировано, покрываются текущими
активами, признаком такой стабильности является выполнение условия: коэффициент
соотношения текущих активов и стоимости недвижимого имущества больше коэффициента
отношения заёмных к собственному капиталу.
К. соотношения текущих активов и недвижимости > К.
соотношения заёмных средств к собств. капиталу
2013 год = (782200 – 2126984) /
(5724110 + 2126984) = 0,72
2014 год = (8819784 – 1671834) /
(6171315 + 1671834) = 0,91
2015 год = (9870332 – 1979439) /
(7325287 + 1979439) = 0,84
Составим сводную таблицу 7 показателей финансовой
устойчивости.
Коэффициент финансовой зависимости в 2015 г.
уменьшился на 0,04 по сравнению с 2014 г. в связи увеличением общей суммы капитала
по сравнению с собственным капиталом на 5 %.
Коэффициент заёмных средств и собственных средств
повысился с 2013 г. по 2015 г. с 0,13 до 0,29, но коэффициент значительно
меньше 1 - это значит компания в малой степени зависит от заёмных средств, что
полностью коррелирует с показателями финансовой зависимости.
Таблица 7
Сводная таблица показателей финансовой устойчивости
Показатель
2013
год
2014
год
2015
год
Изменения
2014
г. к 2013 г.
Изменения
2015г.
к
2014 г.
К
финансовой зависимости
0,82
0,8
0,76
-0,02
-0,04
К
заёмных и собственных средств
0,13
0,22
0,29
0,09
0,07
К
обеспеченности текущих активов собственными оборотными средствами
0,84
0,78
0,63
-0,06
-0,15
К
маневренности собственного капитала
0,4
0,45
0,37
0,05
-0,08
К
маневренности функционального капитала
0,013
0,18
0,23
0,16
0,05
К
обеспеченности недвижимого имущества собственным капиталом
2,08
1,98
1,81
-0,1
-0,17
К
реальной стоимости имущества
0,38
0,37
0,42
-0,01
0,05
К
соотношения текущих активов и недвижимости
0,72
0,91
0,84
0,19
-0,07
Коэффициент обеспеченности текущих активов
собственными оборотными средствами уменьшается с 2013 г. по 2015 г. с 0,84 до
0,63 в связи с тем, что часть оборотных средств компании сформированных за счёт
собственного капитала уменьшилось на 21 %.
Коэффициент маневренности собственного капитала в 2014
г. повысился на 0,16 в связи с увеличением собственных оборотных средств
компании на 15 %, а в 2015 г. увеличился только на 0,05 по сравнению с 2014 г.
в связи с уменьшением роста собственных оборотных средств на 11 %.
Коэффициент маневренности функционального капитала с 2013
г. по 2015г. увеличился с 0,13 до 0,23 в связи с увеличением денежных средств и
краткосрочных финансовых вложений на 28 %.
Коэффициент обеспеченности недвижимого имущества
собственным капиталом уменьшается с 2013 г. по 2014 г. на 0,01 в связи с
увеличением собственного капитала на 7 %, а в 2015 г. уменьшается на 0,17 в
связи с увеличением внеоборотных активов и дебиторской задолженности на 9 %.
Коэффициент реальной стоимости имущества увеличился с 2013
г. по 2015 г. с 0,38 до 0,42 в связи с увеличением внеоборотных и оборотных
активов на 26 %.
Коэффициент соотношения текущих активов и недвижимости
в 2014 г. увеличился на 0,19 в связи с уменьшением дебиторской задолженности на
27 % и в 2015 г. снизился на 0,8 в связи с увеличением дебиторской
задолженности и внеоборотных активов на 18 %.
Проведем расчет рентабельности АО «Стройсервис» за
анализируемый период.
1. Коэффициент рентабельности продаж по основной
деятельности по балансовой прибыли = (валовая прибыль / объем реализованной
продукции) * 100%
2013 год =(2863348/7503201)*100%=38%
2014 год =(2863348/8061574)*100%=35%
2015 год =(3537251/8747848)*100%=40%
2. Коэффициент рентабельности продаж по основной
деятельности по чистой прибыли = (чистая прибыль/объем реализованной продукции)
* 100%
2013 год =(623767/7503201)*100%=8%
2014 год =(1541133/8061574)*100%=19%
2015 год =(1105337/8747848)*100%=12%
3. Коэффициент рентабельности продаж общая по
балансовой прибыли = (валовая прибыль / доходы от всех видов деятельности ) *
100%
2013 год =(7503201/(1442111+2573+2516483))*100%=189%
2014 год =(8061574/(1541133+31640+4210139))*100%=139%
2015 год =(8747848/(2087041+37109+4333389))*100%=135%
4. Коэффициент рентабельности продаж общая по чистой прибыли
= (чистая прибыль / доходы от всех видов деятельности) * 100%
2013 год =(623767/(1442111+2573+2516483))*100%=16%
2014 год =(1541133/(1541133+31640+4210139))*100%=27%
2015 год =(1105337/(2087041+37109+4333389))*100%=17%
5. Коэффициент рентабельности активов общей суммы
капитала по балансовой прибыли = Коэффициент рентабельности продаж по основной
деятельности по балансовой прибыли * (объем реализованной продукции / общую
сумму капитала)
2014 год =35%*(7782387/14268605)= 19,0%
2015 год =40%*(8404711/16093360)= 20,8%
6. Коэффициент рентабельности активов общей суммы
капитала по чистой прибыли = Коэффициент рентабельности продаж по основной
деятельности по чистой прибыли *(объем реализованной продукции / общую сумму
капитала)
2014 год =19%*(7782387/14268605)=10,3%
2015 год =12%*(8404711/16093360)=6,2%
7. Коэффициент рентабельности активов собственного
капитала по балансовой прибыли = Коэффициент рентабельности продаж по основной
деятельности по балансовой прибыли*(объем реализованной продукции / собственный
капитал)
2014 год =35%*(7782387/11603807)=23,4%
2015 год =40%*(8404711/12587678)=26,7%
8. Коэффициент рентабельности активов собственного
капитала по чистой прибыли = Коэффициент рентабельности продаж по основной
деятельности по чистой прибыли * (объем реализованной продукции / собственный
капитал)
2014 год =19%*(7782387/11603807)=12,7%
2015 год =12%*(8404711/12587678)=8,0%
Анализ показателей финансовой устойчивости АО «Стройсервис»
свидетельствует о том, что компания находится в близком к неустойчивому
финансовому состоянию. На конец 2015 г. Сумма собственных оборотных средств,
долгосрочных пассивов и краткосрочных кредитов и займов равна 9870332 т.руб. Из
следует что собственных оборотных средств, долгосрочных пассивов и
краткосрочных кредитов и займов меньше суммы запасов и затрат и финансовое
состояние АО «Стройсервис» близко к неустойчивому.
Коэффициент обеспеченности текущих активов
собственными оборотными средствами уменьшается с 2013 г. по 2015 г. с 0,84 до
0,63 в связи с тем, что часть оборотных средств компании сформированных за счёт
собственного капитала уменьшилось на 21 %.
Коэффициент маневренности собственного капитала в 2014
г. повысился на 0,05 в связи с увеличением собственных оборотных средств
компании на 15 %, а в 2015 г. снизился на 0,8 по сравнению с 2014 г. в связи с
уменьшением роста собственных оборотных средств на 11 %.
Коэффициент маневренности функционального капитала с 2013
г. по 2015г. увеличился с 0,13 до 0,23 в связи с увеличением денежных средств и
краткосрочных финансовых вложений на 28 %.
Коэффициент обеспеченности недвижимого имущества
собственным капиталом увеличивается с 2013 г. по 2014 г. на 0,11 в связи с
увеличением собственного капитала на 7 %, а в 2015 г. уменьшается на 0,12 в
связи с увеличением внеоборотных активов и дебиторской задолженности на 9 %.
Коэффициент реальной стоимости имущества снизился с 2013
г. по 2015 г. с 0,38 до 0,37 на 0,1 в связи с увеличением внеоборотных и
оборотных активов на 26 %.
Коэффициент соотношения текущих активов и недвижимости
в 2014 г. увеличился на 0,19 в связи с уменьшением дебиторской задолженности на
27 % и в 2015 г. снизился на 0,8 в связи с увеличением дебиторской
задолженности и внеоборотных активов на 18 %.
Организационная структура
экономической службы «Стройсервис» не осложнена современным разделением
функций. Во главе финансово-экономической службы стоит заместитель директора.
Сама служба подразделяется на экономический отдел и бухгалтерию. В каждое из
подразделений входят традиционные функциональные группы и бюро. Стоит обратить
внимание на тот факт, что в составе экономического отдела компании имеется
сектор учета и анализа. Обычно такой сектор присутствует в структуре
бухгалтерии (в ее финансовой части). Рассмотрим линейку управления «Стройсервис»,
связанную с организационной структурой финансово-экономической службы компании
(см. рис. 6).
Из бесед с руководителями
экономических служб компании складывается мнение, что экономисты-практики видят
аналитическую группу либо в финансовом, либо в экономическом отделах, менее
всего связывая ее деятельность с чисто учетными подразделениями бухгалтерии.
Несмотря на то, что в должностных обязанностях сотрудников экономической службы
прописано взаимодействие всех подразделений экономической службы между собой,
на практике эти инструкции носят чисто формальный характер и не соблюдаются.
Рис. 6 - Организационная структура
финансово-экономической службы компании
На момент обследования
деятельности финансово-экономической службы «Стройсервис» в состав бухгалтерии
вводился дополнительно специалист по налогообложению. По нашему мнению, в
современной ситуации наличие подобных специалистов в составе экономической
службы компании стало необходимостью.
Проведем анализ выполнения
и достижения целей. Для рассмотрим, применение финансовых инструментов
финансового менеджмента в организации «Стройсервис» (таблица 8).
В матрице учитывается
периодическое, не спонтанное, выполнение функций финансового менеджмента
специалистами финансово-экономической службы компании, которое сопровождается
составлением соответствующей отчетности и последующими управленческими
решениями в сфере финансов компании. Если функции выполняются в необходимом и
достаточном для нормальной работы компании объеме, то в матрице ставится знак
«+», если не выполняются то знак «-», если выполняются частично «+/-».
Таблица 8
Матрица использования инструментов
финансового менеджмента в «Стройсервис»
Специалисты финансово-экономической службы
Зам. генерального директора
Специалист по техническому планированию труда
Специалист по планированию
Специалист по учету и анализу
Специалист по организационному нормированию
Главный бухгалтер
Производственный сектор
Специалист 1
Производственный сектор
Специалист 2
Финансовый сектор Специалист 1
Материальный сектор Специалист 1
Материальный сектор Специалист 2
Расчетный сектор Специалист 1
Расчетный сектор Специалист 2
Инструменты фин. менеджмента
Группа инструментов анализа основных показателей
деятельности
+
-
-
+
-
+
-
- +
-
-
-
Прогнозирование и использование результатов анализа
-
-
-
-
-
+
-
-
+/-
-
-
-
-
Контроль и планирование финансовой деятельности
-
-
+/-
-
-
-
+/-
-
-
-
-
-
-
Прочие функции (автоматизация, кассовое
обслуживание, юридические вопросы, составление смет)
+/-
+/-
+/
+/-
+/
+/-
+/
+/-
+/
+/-
+/-
+/-
+/-
Рассматривая данную
матрицу, можно сделать вывод о том, что функциональные инструменты финансового
менеджмента в компании распределены крайне не эффективно. С одной стороны,
нагрузка по выполнению финансовых функций распределена явно в пользу
бухгалтерии, с другой стороны, очевидно, что такой важнейший инструментарий как
контроль и планирование финансовой деятельности практически не используется.
Хотя стоит отметить, что основным информационным источником управления
финансами компании «Стройсервис» является система финансовых планов компании.
Остановимся подробнее на этом инструменте финансового менеджмента, так как он
явно попадает в проблемную зону компании.
В «Стройсервис» финансовое
планирование проводится по трем основным направлениям:
-
перспективное
финансовое планирование;
-
текущее
финансовое планирование;
-
оперативное
финансовое планирование.
Любой из этих трех
подсистем присущи определенные формы разрабатываемых финансовых планов (табл.
9).
Характеристика подсистем финансового
планирования «Стройсервис»
Подсистемы финансового планирования
Формы разрабатываемых планов
Период планирования
Перспективное (стратегическое) планирование
Прогноз отчета о финансовых результатах. 3-5 лет
Текущее планирование
План доходов и расходов от операционной
деятельности. 1 год
Оперативное планирование
Платежный календарь. Декада, месяц, квартал
Результатами текущих финансовых планирований в «Стройсервис»
создаются три базовых документа:
- план движения
финансовых средств;
- план отчета о
денежных показателях;
- план
бухгалтерского баланса.
Главная цель разработок
данных документов - это оценка финансового плана организации на конец
планированного периода.
Использовав
прогнозирование относительно объемов реализаций продукций, рассчитывают нужное
количество трудовых и материальных ресурсов, определяются базовые затраты на
производство. На основании полученных данных разрабатывают плановый отчет о
финансовых результатах, с помощью которого определяется величина получаемой прибыли
в планированном периоде. Форма «План отчета о финансовых результатах» приведена
в приложении 7.
План движения финансовых
средств разрабатывают с учетом их притока (поступление и платежи), оттока
(затраты и расходы) и расчета чистого денежного потока (излишек или дефицит).
Фактически он отображает движение денежных потоков при текущей, инвестиционной
и финансовой деятельности. В процессе финансовой деятельности организации
размежевание направлений деятельности во время разработки плана движения
денежных средств позволяет повысить результативность управления денежными
потоками.
План движения денежных
средств составляют на год с разбивкой по кварталам и включают в него
поступления и расходы. В разделе поступлений отображают выручку от реализации
продукции, от реализаций базовых средств и нематериальных активов, зароботка от
внереализационных операций и прочие доходы, которые организация может получить
на протяжении года.
В расходной части
отображаются затраты на производства реализованного товара, суммы налоговых
платежей, погашение долгосрочных ссуд, уплата процентов за пользование
банковским кредитом. Форма плана движения денежных средств организации
представлена в приложении 8. Такая форма плана позволяет проверить реальность
источников поступления средств и обоснованность расходов, синхронность их
возникновения, своевременно определить возможную величину потребности в заемных
средствах.
При таком построении
плана движения денежных средств планирование охватывает весь оборот денежных
средств. В случае возникновения дефицита средств это дает возможность проводить
анализ и оценку поступлений и расходов денежных средств и принимать оперативные
решения о возможных способах финансирования.
И вдобавок план считается
окончательно составленным, если в нем предусмотрен источник покрытия возможного
дефицита денежных средств.
Плановый баланс активов и
пассивов на конец планового периода является заключительным документом текущего
финансового плана. В нем отображаются все изменения в активах и пассивах в
результате запланированных мероприятий, состояние имущества и финансов
организации.
Цель разработки
балансового плана - определение необходимого прироста отдельных видов активов с
обеспечением их внутренней сбалансированности, а также формирование оптимальной
структуры капитала, которая гарантировала бы достаточную финансовую
устойчивость организации в будущем.
Оперативное финансовое
планирование включает составление и использование платежного календаря,
кассового плана и расчета потребности в краткосрочном кредите.
В приложении 9 приведена
форма платежного календаря.
«Карта проблем» организации
представлена на рисунке 9. Таким образов можно выделить две группы проблем в
финансовом менеджменте компании «Стройсервис».
«Стройсервис» использует
традиционную систему финансово-бюджетного планирования. Преимущества,
получаемые от использования традиционной бюджетной модели, перекрывают ее
недостатки только в условиях относительно стабильной и предсказуемой внешней
среды. Чем выше уровень неопределенности внешней среды, тем ниже эффективность
использования модели традиционного бюджетного планирования. Данное
обстоятельство потребовало разработки новых подходов к планированию,
обеспечивающих быструю адаптацию организации к изменяющимся условиям
функционирования.
Существующая в компании «Стройсервис»
система финансового (бюджетного) управления является довольно эффективной,
однако не позволяет полноценно использовать все имеющиеся ресурсы для получения
максимально возможного экономического эффекта.
Проблемы стратегического
управления финансами «Стройсервис» можно условно разделить на две группы:
1. Проблемы эффективности
и точности.
2. Организационные
проблемы, к числу которых относятся:
- нормативное
обеспечение и регламентирование;
- кадровое
обеспечение;
- информационное
обеспечение.
Проблемы эффективности и
точности в компании обусловлены как внешними, так и внутренними факторами.
Внешние факторы не зависят от компании и объясняются тем, что в условиях
неустойчивой экономической ситуации, высокой конкуренции вследствие колебания
цен плановые показатели могут существенно отклоняться от фактических, а именно:
-
фактическая
выручка от продаж может быть значительно ниже плановой вследствие изменения цен
на продукцию;
-
фактическая
себестоимость продукции может превысить плановую вследствие удорожания
материалов и комплектующих;
-
фактические
коммерческие расходы могут превышать запланированные по причине роста цен на
транспортные услуги, горючее и упаковочные материалы.
Для выявления внутренних
факторов, снижающих эффективность финансового планирования в компании («узких
мест») важно знать, какие базовые показатели оказывают решающее влияние на
снижение эффективности финансового планирования.
Важнейшей проблемой
финансовой стратегии в компании является полное отсутствие нормативного
регулирования, вследствие чего главный бухгалтер сталкивается со значительными
трудностями при взаимодействии с руководителями и сотрудниками других отделов
при сборе информации, необходимой для расчета плановых показателей. Для преодоления
данной проблемы необходимо разработать локальный нормативный документ,
регламентирующий процесс финансового планирования в компании, а также
обязанности руководителей всех отделов, задействованных в этом процессе.
Существенное влияние на
эффективность финансовой стратегии оказывает кадровое обеспечение. Недостаток
кадров, перегруженность персонала текущей работой приводят к тому, что задачи
финансового планирования отступают на второй план. Кадровая проблема
усугубляется также неэффективным информационным обеспечением процесса
финансового планирования. Кроме того, в компании отсутствует материальное
стимулирование сотрудников по результатам выполнения планов.
Таким образом, проблемы
финансовой стратегии в компании сводятся к недостаточной формализации процесса,
в компании не используются современные методики составления финансовых планов
на основе систем бюджетирования.
2.3. Мероприятия по совершенствованию
финансовой стратегии компании и их оценка
В результате
может быть выражена относительная степень взаимодействия элементов в иерархии.
МАИ включает процедуры синтеза множественных суждений, получения приоритетности
критериев и нахождения альтернативных решений.
Так,
необходимо осуществить выбор одной из двух возможных стратегий развития
предприятия: Стратегии расширения границ рынка и Стратегии глубокого внедрения
на рынок.
Критериями,
которым должна соответствовать выбранная стратегия являются стратегические цели
предприятия:
−
обеспечение
роста продаж;
−
увеличение
доли рынка;
−
развитие
сети оптовых продаж;
−
изыскание
новых сегментов сбыта продукции.
Проблема
выбора оптимальной стратегии решается в несколько этапов с помощью экспертов, в
качестве которых выступили специалисты экономического профиля предприятия.
Первый этап.
Структурирование проблемы в виде иерархии. Иерархия строится с вершины целей –
с точки зрения управления, через промежуточные уровни (критерии, от которых
зависят последующие уровни) к самому низкому уровню – перечень альтернатив.
Рис. 10
- Структурирование проблемы выбора оптимальной стратегии предприятия
Элементы
нижнего уровня иерархии должны быть сравнимы по отношении к элементам
следующего уровня и т.д. вплоть до вершины иерархии.
Второй этап.
Попарное сравнение альтернатив с использованием шкалы относительной важности,
представленной в таблице 10.
Далее
построена квадратная матрица попарных сравнений для 2-го уровня – стратегических
целей развития, и представлена в таблице 10.
Таблица 10
Шкала относительной важности критериев
Таблица
11
Матрица
попарных сравнений критериев – стратегических целей предприятия
Правила ее
построения следующие. По диагонали ставятся единицы. Сравнивается относительная
важность левых элементов с элементами наверху. Если элемент слева важнее, чем
наверху, то в клетку заносится целое число от 1 до 9, в противном случае – обратное
число (дробь). Далее строятся матрицы попарных сравнений для 3-го уровня
(столько, столько критериев – стратегических целей развития предприяия.
Таблица
12
Матрица
попарных сравнений альтернатив – стратегий развития предприятия
Третий этап.
Определение относительной важности критериев. По данным таблицы3 определена
относительная важность критериев. При этом использовались следующие формулы:
где wi – весовой коэффициент,
отражающий важность i-го критерия. Относительная важность критериев представлена в
таблице 13
Таблица
13
Относительная
важность критериев – стратегических целей развития предприятия
Приоритеты по
каждому критерию представлены в таблице 14
Таблица
14
Локальные
приоритеты критериев стратегических целей развития предприятия
1,316
Четвертый
этап. Определение относительной важности альтернатив.
Локальные
приоритеты (wi) умножаются на приоритет соответствующего критерия на вышестоящем
уровне и суммируются по всем критерием.
Для стратегии
расширения границ рынка:
W (Стратегии расширения
границ рынка) = 0,29·0,17 + 0,09·0,8 + 0,27·0,25 + 0,35·0,34 = 0,31;
для стратегии
глубокого внедрения на рынок:
W (Стратегия глубокого
внедрения на рынок) = 0,29·0,83 + 0,09·0,2 + 0,27·0,75 + 035 ·0,66 = 0,69.
Итоги
представлены в таблице 15
Таблица
15
Относительная
важность альтернатив – стратегий развития Предприятия
Пятый этап.
Определение согласованности локальных приоритетов.
1. Используя
данные таблиц 6 и 5, найдем Xmax:
-
обеспечение
роста продаж = -
изыскание
новых сегментов сбыта = (3+1+4+3)×0,09=0,99;
-
развитие
сети оптовых продаж = -
увеличение
доли рынка = Сумма
составила 4,1 (0,97+0,99+1,15+0,99=4,1)
1.
Индекс
согласованности (ИС):
где n – число
сравниваемых элементов.
Индекс
согласованности составит: 2.
Отношение
согласованности (ОС):
где СС –
случайная согласованность, которая находится из данных, представленных в
таблице 16
Таблица
16
Определение
случайной согласованности
Так как
размер матрицы равен 4, СС=0,9, следовательно,
Следует также
отметить, что ОС должно быть не более 10%. Если это условие не выполняется, то
необходимо заново исследовать задачу и проверить суждения. Так как 3,7%<10%,
то нет необходимости исследовать проблему заново.
Итак, из
результатов анализа, и в частности из таблицы 7 видно, что в наибольшей степени
выбранным критериям – стратегическим целям развития предприятия соответствует
стратегия глубокого внедрения на рынок, которая и будет признаваться оптимальной
В момент становлений
методик планирований и бюджетировании ,они изменяются несколько раз за плановый
период, базируясь на субъективных мнениях об качестве текущей СБУ. Изменения
приводят к ухудшению системы в целом, идет потеря исторических целостностей
показателей по большинству данных трудно проводить временную динамику, персонал
плановых отделов должны вести двойную отчетность, что введее к многократному
повышению транзакционным потерям.
Таким образом сразу на
стадиях постановок задач на создания систем бюджетного управления нужно
определять цель проекта, как повышения эффективностей управлений компанией и
оценивать эффективность процессов бюджетирования.
Для необходимо описывать
вначале, что мы понимаем под определением «эффективность».
Очень серьезная причина,
препятствующая достижению точных и признанных оценок эффектов внедрений систем
бюджетного управления, заключается в отсутствии надежных методов количественных
оценок качества создания, апробации и функционирования СБУ на компаниих. В
обшем при введении широко используются методики оценок экономической
эффективности, которая означает, что компания в результате базовых изменений
добилась успеха и достигла необходимых финансово-экономических параметров. К
примеру, за год стоимость компании выросла на 20% (всегда было интересно, какой
факторный анализ показывает, что это именно заслуга СБУ, а не изменившаяся
конъюнктура рынка, инвестиции и т.п.).
Под эффективностью
(effectiveness) при вводе системы бюджетного управления необходимо понимать
способность компании налаживать выполнения нового или реструктуризация старого
процессов бюджетирования с наименьшими затратами.
Таким образом
системы бюджетного управления нужно понимать как бизнес-процессов компании, а
отсюда и оценивать как один из бизнес-процессов.
В одном из
самых несложных вариантов анализируется эффективность внедрений системы
бюджетирования по базовымкритериям:
Для
определения степеней уменьшения сроков составлений бюджетов, при прочих равных
условиях, необходимо использовать коэффициент К с.б.п., который учитывает как
сокращения времени осуществления процесса, так и сокращение количества функций
в процессе:
где К с.б.п. –
коэффициент «сжатия» бизнес-процесса бюджетирования во времени; j=1…n –
условный номер функции, входящей в бизнес-процесс; i=1...L– соответственно
временные характеристики функций бизнес-процесса; ti0 – соответствующая
временная характеристика функции, входящей в бизнес-процесс, в предыдущем
периоде; хj0 – соответствующая функция бизнес-процесса в предыдущем периоде;
ti1 – соответствующая временная характеристика функции, входящей в
бизнес-процесс, в настоящий период; хj1 – соответствующая функция
бизнес-процесса в настоящий период.
Текущее проведение
факторного анализа позволяет выявлять влияния каждого параметра базовых
факторов (функций и времени) на повышения эффективностей процессов.
Предложенные показатели необходимо учитывать в общем, так как в одном случае
главной целью это сокращения времени существования бизнес-процесса, в другом
случае - снижения обьема функций процесса.
После того как бюджет
компании создан и реглмаентирован, сформирована структура управления
бюджетирования, реальные параметры деятельности должны сравниваться с текущими,
т.е. нужно вычислить уровень качества бюджетного планирования.
Отклонении фактических
показателей от плановых могут возникнуть по всем показателям, отраженных в
бюджете.
Оптимально для текущей
оценки применить индекс качества бюджетного управления - BI. Смысл показателя –
контроль выполнения параметров по распределению ресурсов.
где Bфактi – фактические
значения i-го бюджетного параметра доходов, расходов, активов, пассивов,
движения денежных средств; Bпланi – плановые значения i-го бюджетного параметра
доходов, расходов, активов, пассивов, движения денежных средств.
В самом анализе
отклонений необходимо различать контролируемые и неконтролируемые причины.
Неконтролируемые причины отклонений связаны с изменениями во внешней среде.
Актуальная проблема
контроля выполнения бюджета, организованный в течение планового периода
(регулярный контроль), так и по его завершении. Контролем - это систематические
наблюдения за деятельностью компании для принятий корректирующих решений.
Контроль выполнения бюджета базируется на параметрах о плановых и фактических
значениях статей бюджета и отклонениях фактических параметров от плановых.
Осуществления контроля за
выполнением бюджетов необходимо выбратьдвухуровневую систему данного контроля.
Нижний уровень — контроль за выполнением бюджетов в структурных подразделениях.
В данном случае контролируется как сводный бюджет, так и текущие операционные
бюджеты. Верхний уровень — контроль за исполнением бюджетов всех структурных
подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат).
Для анализа
адекватности/удобства системы бюджетного управления условиям внешней и
внутренней среды компании можно воспользоваться экспертным методом, который
предусматривает базовый порядок количественных оценок качества работы системы
бюджетного управления на базе коэффициента адекватности систем бюджетирования
(Кадсб ), характеризующий степень соответствий разрабатываемых бюджетов
реальными возможностями и условиями внешней среды, необходимых операционных
бюджетов общей системы стратегического управления компанией.
Коэффициенты
адекватности/удобства системы бюджетного управления можно представлять в виде
среднестатистических и количественных оценок адекватности планирований
операционных бюджетов: где Рфi – фактический
уровень планирований i-го операционного бюджета в баллах, которая выставляется
одним экспертом; А – максимальный допустимый уровень оценки бюджета в баллах
(А=10); N – количество специалистов; Кадобi. – коэффициент адекватности
формирования i-го операционного бюджета.
Экспертов нужно
привлекать из управленцев компании, консультантов и руководство структурных
подразделений. Данные подходы сначала позволят уменьшить издержки по
согласованию методологии и сократит количество изменений в системе.
Показатели можно
ранжировать многими параметрами информативности, трудоемкости, необходимости и
т.п. давая им свои веса.
Таким образом,
коэффициент адекватности формирования операционных бюджетов в целом по системе
бюджетирования за время планирования выходит как среднеарифметическое значение
по всем операционным бюджетам в заданном i - том периоде цикла бюджетирования.
Общая оценка
эффективности системы бюджетирования компаний нужны интегральные показатели
(коэффициенты) оценка эффективности системы бюджетирования, для определения
которого необходиморассчитывать каждый из вышеперечисленных параметров
эффективностей функционирования систем бюджетного управления (1) – (3),
определяется общая сумма их значений в баллах, каждому параметру присваивается
определенный вес.
В зависимости от величин
каждого из текущих коэффициентов, оцененный параметр относится к одной из
четырех групп, каждой из которых дают определенное количество баллов.
Интегральный параметр
эффективности системы бюджетирования равен:
где Бj – балл j-того
параметров эффективности работы системы бюджетного управления; Вj – вес j-того
параметров эффективности работы системы бюджетного управления.
Соответственно группы и
веса параметров эффективности функционирования системы бюджетного управления
утверждаются для каждого компании индивидуально на основании его специфики.
Например для «Стройсервис»
мы рекомендуем следующую шкалу (таблица 17).
Таблица 17
Группы и веса показателей
эффективности функционирования системы бюджетного управления
Показатель
I группа
(4 балла)
II группа
(3 балла)
III группа
(2 балла)
IV группа
(1 балл)
темп сокращения сроков подготовки бюджетов
<0,25
0,25-0,4
0,4-0,95
>0,95
индекс качества бюджетного управления
>0,95-1
0,9-0,95
0,85-0,9
<0,85
коэффициента адекватности системы бюджетирования
0,9-1
0,8-0,9
0,5-0,8
>0,5
Подведем итоги главы 3.
Бюджетирование — это
управление бюджетом компании. Оно является ключевой составляющей системы
финансового управления. Его деятельность обуславливает оптимальное распределение
ресурсов организации во времени. Главным отличием бюджетирования от
вышеупомянутого финансового планирования служит делегирование финансовой
ответственности.
Правильный расчет
бюджетных средств каждой конкретной компании предполагает наличие нескольких
циклов.
Планирование. Этот этап
является начальным. Подготовка планов бюджетов дает возможность менеджерам
полностью конкретизировать свою будущую деятельность посредством установки
определенных целей, позволяет заранее предусмотреть возможные проблемы и найти
пути для их скорейшего решения, скоординировать направление развития, а также
корректно обосновать выделение финансовых средств.
Анализ и контроль.
Осуществление контролирующей функции возможно при наличии запланированных
результатов и их сравнения с фактическими.
Координирование.
Вовлеченные в процесс формирования бюджета отделы будут работать сообща для
достижения поставленных целей.
Оценка. Бюджет Компании
всегда выражается в деньгах. Этот аспект может служить способом измерения эффективности
деятельности руководителей и их отделов.
Мотивация. В бюджетном
плане всегда отражены ожидаемые финансовые результаты от каждого из
исполнителей, благодаря чему он может служить хорошим стимулом для их
исполнения.
Применение бюджетирования
дает эффект независимо от того, планирует фирма значительно увеличить
финансовые показатели или нет. Самое главное, бюджетирование позволяет
эффективно управлять бизнесом и, в первую очередь, финансовой его частью.
Бюджет организации
представляет собой финансовый план, рассчитанный на определенный временной
период. Он охватывает все сферы деятельности организации и имеющихся у него
подразделений, определяя их возможные расходы и доходы. При разработке плана
бюджета компании также предусматриваются размеры денежных поступлений и порядок
их расходования, отмечается динамика активов и обязательств.
Заключение
Существующая в компании «Стройсервис»
система финансового (бюджетного) управления является довольно эффективной,
однако не позволяет полноценно использовать все имеющиеся ресурсы для получения
максимально возможного экономического эффекта.
Проблемы стратегического
управления финансами «Стройсервис» можно условно разделить на две группы:
1. Проблемы эффективности
и точности.
2. Организационные
проблемы, к числу которых относятся:
- нормативное
обеспечение и регламентирование;
- кадровое
обеспечение;
- информационное
обеспечение.
Проблемы эффективности и
точности в компании обусловлены как внешними, так и внутренними факторами.
Внешние факторы не зависят от компании и объясняются тем, что в условиях
неустойчивой экономической ситуации, высокой конкуренции вследствие колебания
цен плановые показатели могут существенно отклоняться от фактических, а именно:
-
фактическая
выручка от продаж может быть значительно ниже плановой вследствие изменения цен
на продукцию;
-
фактическая
себестоимость продукции может превысить плановую вследствие удорожания
материалов и комплектующих;
-
фактические
коммерческие расходы могут превышать запланированные по причине роста цен на
транспортные услуги, горючее и упаковочные материалы.
Мы предполагаем, что
внедрение системы бюджетирования позволит достичь следующих результатов:
1.
Осуществление
планирования деятельности, нацеленной на конкретный результат.
2.
Возможность
прогнозировать финансовые результаты деятельности отдельных подразделений и
компании в целом с учетом фактора риска.
3.
Система
сравнительного анализа финансовой эффективности различных проектов,
подразделений и компании в целом.
4.
Финансовая
дисциплина и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам
собственников компании.
5.
Прозрачная
система управления финансами компании, позволяющая достигать поставленных
целей.
Постановка системы
бюджетирования в компании связана с разработкой:
- концепции
системы бюджетирования;
- финансовой
структуры;
- модели
бюджетирования;
- бюджетных
форм;
- схем
и методов консолидации бюджетов;
- методики
бюджетирования;
- регламента
бюджетирования.
Бюджет Компании
представляет собой финансовый план, рассчитанный на определенный временной период.
Он охватывает все сферы деятельности организации и имеющихся у него
подразделений, определяя их возможные расходы и доходы. При разработке плана
бюджета компании также предусматриваются размеры денежных поступлений и порядок
их расходования, отмечается динамика активов и обязательств.
Правильный расчет
бюджетных средств каждой конкретной компании предполагает наличие нескольких
циклов.
Планирование. Этот этап
является начальным. Подготовка планов бюджетов дает возможность менеджерам
полностью конкретизировать свою будущую деятельность посредством установки
определенных целей, позволяет заранее предусмотреть возможные проблемы и найти
пути для их скорейшего решения, скоординировать направление развития, а также
корректно обосновать выделение финансовых средств.
Анализ и контроль.
Осуществление контролирующей функции возможно при наличии запланированных
результатов и их сравнения с фактическими.
Координирование.
Вовлеченные в процесс формирования бюджета отделы будут работать сообща для
достижения поставленных целей.
Оценка. Бюджет Компании
всегда выражается в деньгах. Этот аспект может служить способом измерения
эффективности деятельности руководителей и их отделов.
Мотивация. В бюджетном
плане всегда отражены ожидаемые финансовые результаты от каждого из
исполнителей, благодаря чему он может служить хорошим стимулом для их
исполнения.
Применение бюджетирования
дает эффект независимо от того, планирует фирма значительно увеличить
финансовые показатели или нет. Самое главное, бюджетирование позволяет эффективно
управлять бизнесом и, в первую очередь, финансовой его частью.
Результаты разработки
Системы Бюджетного управления:
1. Более эффективная организация
процесса управления «Стройсервис».
2. Децентрализация финансового
управления.
3. Четкая взаимосвязь между стратегией и
оперативной деятельностью «Стройсервис».
4. Максимально эффективное использование
всех ресурсов «Стройсервис».
Также при помощи
бюджетирования можно рассмотреть эффективность не только в целом по компании,
но и по отдельным подразделениям (бизнес-единицам, группам товаров), что, в
свою очередь, позволяет влиять на ассортиментную и ценовую политику.
1. Абдикеев Н.М. Реинжиниринг
бизнес-процессов; Эксмо; Издание 2-е испр., 2015. - 590 c.
2. Анттила Ю. Кризисы компаний: угрозы и
новые возможности для менеджмента качества / пер. А.Раскина // Стандарты и
качество. - 2010. - №3. - С.50-53.
3. Блаженкова Н.М.
Организационно-методическая основа управленческого учета // Бух. учет. - 2014.
- №10. - С.75-79.
4. Большаков Н. Оценка эффективности
финансового контроля как инструмента управления социальной средой /
Н.Большаков, Г.Енц // Пробл. теории и практики управл. - 2010. – №1. - С.41-49.
5. Бреслав Е.В. 7 нот бизнеса.
Настольная книга руководителя; М.: Эксмо 2014. - 576 c.
6. Волосский А.А. Корпоративный
финансовый контроль: учеб. пособие. - Новосибирск, 2014. – 186 с.
7. Воронова Е. Управленческий учет и
теория заинтересованных лиц // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - №10.
- С.113-121.
8. Говтвань О.Дж. Системный риск в
финансовой сфере: теоретический анализ и подходы к оцениванию / О.Дж.Говтвань,
А.К.Мансуров // Пробл. прогнозирования. - 2013. - №2. - С.24-36.
9. Дудка В.Д. Менеджмент качества в
области высокотехнологичных производств; М.: Финансы и кредит, 2015. - 238 c.
10. Ефимова Е.Г. Экономическая теория в схемах, таблицах,
графиках и формулах. Учебное пособие; МПСИ, 2013. - 156 c. 11. Семенихин В.В. Кадровый документооборот; М.: Эксмо, 2014.
- 384 c.
12. Зайцева Г.А. Стратегический менеджмент в современных
условиях // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2014. - №5. -
С.73-75.
13. Илясов Г. Оценка финансового состояния компании //
Вопр. экономики. - 2013. - №6. - С.49-54.
14. Карасева И.М. Финансовый менеджмент: учеб. пособие /
Карасева И.М., Ревякина М.А. - М.: Омега-Л, 2014. - 335с.
15. Качалов В.А. Анализ динамики несоответствий в системах
менеджмента (компетентное мнение) // Методы менеджмента качества. - 2013. - №7.
- С.16-20.
16. Клейнер Г. Стратегический менеджмент: актуальные
проблемы и новые направления // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - №1.
- С.15-22.
17. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.:
Финансы и статистика, 2014. – 768 с.
18. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: Теория и практика.
- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2010. – 1024 с.
19. Ковалева А.М. Финансы фирмы: учебник / А.М.Ковалева,
М.Г.Лапуста, Л.Г.Скамай. - М.: ИНФРА - М., 2010. – 416 с.
20. Кокран К. Нас много - потребитель один: ориентируемся
на потребителя: пер. с англ. - М.: Стандарты и качество, 2014. – 166 с.
21. Копылова Е. Финансовый, налоговый и управленческий
учет: интегрированная система // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - №7.
- С.79-83.
22. Кравченко Н. Управление финансами: учеб. материалы /
Н.Кравченко, М.Мэрфи, А.Юсупов. - Новосибирск, 2014. – 50 с.
23. Краковская И. Современный менеджмент и управление
человеческим капиталом // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - №10. -
С.34-41.
24. Кузин Д. Россия: новая парадигма управления // Пробл.
теории и практики управл. - 2010. - №8. - С.18-30.
25. Лалаев Г.Г. Становление и развитие информационных
технологий управления финансами // Финансы. - 2014. - N 11. - С.3-6.
26. Миронов С. Микрофинансирование - новый инструмент
развития малого бизнеса // Пробл. теории и практики управл. - 2013. - №1. -
С.8-12.
27. Муратов А. Конвергенция управленческих концепций:
контроллинг и менеджмент качества // Пробл. теории и практики управл. - 2013. -
№1. - С.13-19.
28. Обаева А.С. Стандартизация финансовых операций:
необходимость, цели и возможности А.С.Обаева, М.В.Мызников, А.Л.Кузьмин //
Деньги и кредит. - 2013. - №3. - С.9-13.
29. Овсянников Л.Н. Финансовый контроль и экономическая
наука // Финансы. - 2014. - №4. - С.41-46.
30. Озеров И.Х. Основы финансовой науки: Бюджет. Формы
взимания. Мест. финансы. Гос. кредит. - М.: ЮрИнфоР-Пресс, 2013. – 622 с.
31. Поварич И. Менеджмент как наука и стадии его
жизненного цикла / И.Поварич, А.Акулов // Пробл. теории и практики управл. - 2013.
- №5. - С.94-103.
32. Розенталь О. Риск-менеджмент на основе оценки
соответствия / О.Розенталь, С.Хохлявин // Стандарты и качество. - 2010. - №1. -
С.58-63.
33. Савина В.О. Особенности интеграции систем менеджмента
// Методы менеджмента качества. - 2014. - №12. - С.20-25.
34. Свиткин М.З. Формирование системы менеджмента риска
компании // Методы менеджмента качества. - 2010. - №2. - С.31-37.
35. Семенов В.М. Финансовые термины: краткий словарь:
учеб. пособие / Семенов В.М., Асейнов С.А. - М.: Финансы и статистика, 2014. –
224 с.
36. Сердюкова И.Д. Финансовый менеджмент и аудит //
Финансы. - 2010. - №12. - С.12-59.
37. Слуцкин М.Л. Анализ в финансовом менеджменте //
Финансы. - 2014. - №6. - С.53-56.
38. Соловьев В.И. Роль высшего руководства в качественном
менеджменте // Стандарты и качество. - 2014. - №8. - С.88-90.
39. Ткач В.И. «Полет вслепую»: управление экономическими
процессами и учет в России / В.И.Ткач, Е.В.Кузнецова // ЭКО. - 2013. - N 3. -
С.137-149.
40. Тойкер Д. Новый взгляд на оборачиваемость //
Экономист. - 2010. - №5. - С.67-69.
41. Томсон Н. Теория и практика внедрения современных
систем менеджмента: взгляд с конференции // Стандарты и качество. - 2013. - №5.
- С.10-11.
42. Удалова З.В. Стратегический управленческий учет на
основе прогноза развития // Бух. учет. - 2014. - №12. - С.69-71.
43. Чирков Ю.С. Классификация производных финансовых
инструментов в управленческом учете // Бух. учет. - 2014. – №4. - С.77-79.
44. Чувикова В. Система управления и стратегический
управленческий учет // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - №8. -
С.46-51.
45. Шадрин А. Системный подход к менеджменту: качество и
инновации // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - №11. - С.94-101.
46. Юркин Н.Н. Эффективный менеджмент как способ выживания
// Методы менеджмента качества. - 2010. - №12. - С.54-56.
2.2. Анализ системы управления финансами компании
Прогноз о движении денежных средств.
Прогноз бухгалтерского баланса.
План доходов и расходов от инвестиционной деятельности.
План поступлений и расходов денежных средств.
Балансовый план.
Кассовый план.
Рис. 9 – «Карта проблем» «Стройсервис»
, (3.1)
, (3.2)
, (3.3)
;
;
.
, (6)
.
, (7)
- сокращения сроков подготовок
бюджетов/управленческих отчетов;
- повышения качества бюджетного
планирования;
- оценки адекватности/удобства
системы бюджетного управления;
- интегральная оценка эффективности
системы бюджетного управления.
Таким образом, специфика компанииговорит,
на сколько можно повысить уровень критериев оценки СБУ на порядки.
,
,
,
Список использованной литературы
Лудман, Кейт. Синдром альфа-лидера; М.: Альпина бизнес букс, 2015. - 205 c.