Часто KPI называются интегрированными индикаторами, поскольку они могут охватывать стратегические и операционные цели на уровне компании, отдела, бизнес-процесса, проекта, а также на уровне личных целей сотрудников.
Внедрение KPI подразумевает переход к целевому управлению компанией, когда стратегические, операционные, цели проекта, важные задачи и инициативы транслируются от уровня руководителей высшего и среднего звена, до уровня исполнителей. Таким образом, посредством персонализации ответственности, делегирование полномочий повышает эффективность работы каждого сотрудника. Такая система «управления ответственностью каждого сотрудника» особенно актуальна сейчас, в период всеобщей цифровизации, ожидаемого сокращения спроса, сокращения бюджета, сокращения персонала, когда стоимость и влияние каждого сотрудника компании станут заметными.
Особенность целевого управления заключается в том, что целевые показатели присваиваются руководителям департаментов или конкретным должностным лицам, а для выполнения целевых показателей персонал реагирует своей переменной частью заработной платы.
В компаниях, в которых нет целенаправленного управления и четко определена ответственность за выполнение их целей, низкая управляемость, сложно вычислить требуемые ресурсы, компания основана на героях. В таких компаниях все время случается что-то неожиданное, обычно бывает много причин, почему это происходит, и ответственность переносится от одного к другому.
Разумеется, управление компанией на основе KPI будет иметь различия в разных отраслях. Но эти различия будут обусловлены различными подходами, временными горизонтами стратегического и оперативного планирования, различной продолжительностью цикла производства готовой продукции или услуг, особенностями управления и другими видами бухгалтерского учёта, принятыми в отрасли, особенностями системы оплаты труда, деловой зрелости и производственных процессов.
Целенаправленное управление с использованием KPI-системы может быть успешно применено в различных отраслях. Разумеется, различия будут касаться содержания запланированных целей, категорий задействованного персонала, для которых целевые задачи, периодичность и сумма премиальных платежей для достижения целей.
С позиции уровня развития организации можно коротко сформулировать проблему снижения действия негативных моментов применения системы KPI как проблему применения инструментария, не соответствующего уровню развития компании как организации. Здесь можно понимать и несоответствие инструментария управления в такой конкретной функциональной области управления коммерческой организацией, как область HR, уровню развития управления компанией в целом. Проблема несоответствия применяемого инструментария характеру и природе объекта управления свойственна, прежде всего, социально-экономическим системам в силу их природы стохастичности связи входов и выходов организации как системы.
Основанием для подобного положения является недостаточность уровня развития методологической базы применения конкретного метода для условий российского бизнеса. Речь идет о соответствии самого инструментария системы KPI задаче управления персоналом.
Для повышения эффективности использования инструментария в российских компаниях в сфере управления персоналом необходимо выполнение следующих условий:
- высокий уровень развития организации, прежде всего в сфере управления изменениями. Управление изменениями является составной частью процессов организационного развития. Это с одной стороны. С другой - без изменений не обходятся процессы освоения продуктовых и технологических новшеств. Это предполагает владение менеджерами технологиями управления изменениями на всех уровнях управления организацией, в т.ч. и организацией взаимодействия и координации действий менеджеров разных уровней управления в этот период.
- соответствие поведения работников компании на правила инновационной корпоративной культуры. Речь идет об информационной доступности менеджеров всех уровней управления к анализу состояния проблемы, поддерживаемой в ней инициативности менеджеров, особенно на среднем и низовом уровнях управления. Известно, что для инновационной корпоративной культуры характерна не только высокая индивидуальная ответственность за деятельность организации, но и предоставление права на ошибку каждому инициатору;
- включенность менеджеров производственных подразделений в процессы формирования и совершенствования системы KPI в компании. Усилия данной категории работников должны корреспондировать с действиями кадровой службы. Другими словами, действия функциональной службы должны быть скоординированы с производственными подразделениями, где и рождается эффект применения системы измерения эффективности работника. Служба HR по роду своей функциональной задачи является главной методологической и методической единицей компании в вопросах управления результативностью персонала. В ней рождаются проекты формирования и развития системы KPI. С другой стороны, носителем информации о практике применения системы, ее недостатков для решения задач, как непосредственного подразделения, так и задач достижения целей компании в целом являются менеджеры низового уровня управления, руководители производственных подразделений. Координация данных двух направлений работы является основной задачей управления системой KPI для управления результативностью деятельности персонала. С этих позиций системным недостатком является отсутствие у топ-менеджмента компании убеждения в том, что совершенствование управления, в том числе и инструментария управления персоналом, является постоянным процессом, требующим не только внимания, но и финансирования;
- повышенные требования к менеджерам низового и среднего звена управления к уровню квалификации в вопросах управления персоналом по критерию эффективности производственной деятельности. Постоянство процессов совершенствования системы KPI предполагает развитые навыки менеджеров в гибком применении данного инструмента, налаживании горизонтальных временных связей, организации и работы в межфункциональных командах совершенствования системы показателей эффективности работы персонала.
Сегодня получила широкое распространение концепция сбалансированной системы показателей. Система KPI выступает в качестве инструмента для реализации стратегии в Balanced Scorecard (BSC). Содержание системы состоит в том, чтобы превратить миссию компании в конкретные, осязаемые задачи и показатели операционной деятельности. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными (исключительно финансовыми) данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Авторы концепции определяют этот баланс как равновесие между показателями прошлой деятельности и будущим ростом. На практике BSC представляет собой систему мониторинга, позволяющую менеджерам и владельцам контролировать состояние бизнеса. В то же время проблема обеспечения управляемости бизнеса представляет интерес для BSC отечественных предпринимателей.
BSC - это технология преобразования ключевых стратегических показателей в обширную систему показателей для департаментов и сотрудников компании посредством операций декомпозиции и балансировки. При разложении основной индикатор разбивается на более подробные. Например, общая ставка лояльности клиентов разбита на показатели лояльности каждой из групп клиентов компании. При балансировании определяются основные факторы, которые формализованы по ряду показателей, затем им присваиваются взвешенные значения, которые выражают свое влияние. Система показателей, подготовленная таким образом, становится сбалансированной.
Также важно, чтобы BSC имела две категории показателей: финансовые и нефинансовые. По содержанию финансовые показатели обычно указывают на прошлое, о том, как организация работала раньше. Нефинансовые - чаще говорят о будущем и в конечном итоге становятся финансовыми. Например, если текущий уровень удовлетворенности потребителей падает, то, скорее всего, будущие прибыли также уменьшатся, поскольку клиенты отказываются возобновлять контракты на обслуживание и не будут рекомендовать компанию другим потенциальным клиентам. Многие эксперты согласны с тем, что оптимальное соотношение этих категорий для достоверной оценки работы топ-менеджеров будет их равными долями.
Итак, предлагается для сотрудников ООО «Леруа Мерлен Восток» внедрить систему показателей KPI.
Проведенный анализ деятельности ООО «Леруа Мерлен Восток», позволяет сделать вывод о достаточно рентабельной и эффективной работе предприятия.
Правильная организация хранения товаров, сокращение товарных потерь являются важнейшей составляющей экономического благополучия торгового предприятия.
В условиях высокой конкуренции на рынке розничной торговли ООО «Леруа Мерлен Восток» необходимо искать способы автоматизации бизнес-процессов и повышения качества обслуживания покупателей. Решить данные задачи позволяют умные магазины.
Умный магазин (англ. Smartstore) - это концепция, описывающая принцип автоматизации розничных торговых площадок с помощью технологий Интернета Вещей (IoT). Для автоматизации могут использоваться RFID-метки, POS-терминалы, умные тележки, видеокамеры, технология Big Data и многое другое. В результате, ритейлеры получают широкие возможности по оптимизации бизнес-процессов и повышения качества обслуживания своих клиентов. Например, с помощью RFID-меток и специализированного ПО можно в режиме реального времени контролировать: какие товары были сняты с полки, какие из них были погружены в тележки, какие были оплачены на кассе, когда заканчивается срок годности товаров и т.д.
Умные магазины дают розничным торговым сетям следующие преимущества:
Возможность значительно сократить штат сотрудников;
Уменьшить расходы на заработную плату;
Уменьшить размеры очередей на кассах за счет более быстрого обслуживания клиентов;
Повысить лояльность покупателей за счет высокого качества обслуживания и подготовки персональных скидочных предложений;
Рисунок 4 - Концепция «умный магазин»
коммерческий розничная продажа товар
Оптимизировать затраты на логистику в торговых залах - ритейлеры получают возможность точно знать, в каких точках торгового зала и в каком количестве выкладывать тот или иной товар;
Снизить вероятность ошибок и злоупотреблений персонала.
Среди основных недостатков концепции можно выделить следующее:
Существенные расходы на переоборудование торговых залов;
Сложность разработки эффективных методов защиты товаров от воровства и вандализма;
Большие затраты на техническое обслуживание умных решений;
Невозможность полностью обезопасить умные решения от внешнего вмешательства (проблема киберугроз);
Высокая зависимость от электроники, которая в любой момент может выйти из строя.
По данным Grand View Research, к 2025 году общий объём рынка технологий Интернет вещей (IoT) в розничной торговле превысит $ 94 млрд. Значительная доля этих средств будет приходиться на умные магазины. Среди технологий, применяемых в умных магазинах, самый высокий рост в течение прогнозируемого периода будет демонстрировать Bluetooth Low Energy (BLE). Рост рынка сенсоров, предназначенных для розничных торговых сетей, с учетом сложного процента CAGR ожидается в районе 24% в год.
Ключевым рынком IoT-решений для розничной торговли является Латинская Америка. К 2025 году доля доходов Латинской Америки составит более 12% в структуре общемировых продаж. Высокие темпы роста покажет также и Азиатско-Тихоокеанского регион. APAC продемонстрирует огромный рост благодаря экономической стабильности, увеличению количества смартфонов среди пользователей и высоким темпам распространения сети Интернет.
По мнению Grand View Research, взаимоотношения между разработчиками умных решений и ритейлерами будут в основном строятся по следующим принципам: программное обеспечение как услуга (SaaS) и платформа как услуга (PaaS). При этом эксперты выделяют следующие факторы, которые могут негативно повлиять на развитие отрасли:
Отсутствие единых технологических стандартов;
Невозможность полностью обезопасить умные решения от внешнего вмешательства.
Потенциальная уязвимость умного магазина для кибератак может стать реальным препятствием для интенсивного развития отрасли. Умные IoT-устройства, их аппаратные компоненты и программные приложения могут быть в любой момент атакованы киберпреступниками и нарушить работу всех магазинов, что вызывает озабоченность у руководителей розничных торговых сетей.
Еще одна новая технология - RFID. Компании все время ищут пути оптимизации структуры своих расходов. Один из способов снижения издержек -- рационализация различных оперативных процессов.
Ритейлеры благодаря решениям, основанным на RFID, приобретают широкий спектр возможностей, среди которых - онлайн-отслеживание движения товаров от производителя на склад и в торговый зал, контроль сроков годности, моментальное получение информации о количестве и ассортименте товаров на полках, более эффективная борьба с подделками и магазинным воровством и, конечно, увеличение эффективности логистических операций.
В ходе уже начавшегося в мире распространения RFID-технологий модернизации может быть подвергнута вся цепочка поставок в ритейле: маркировка товаров будет происходить на уровне производителя, а розничным сетям придется создать инфраструктуру для качественной работы по обработке данных с меток. При этом в каждой метке помимо уникального идентификатора конкретной единицы товара может содержаться разнообразная информация, например, о сроке годности, весе, калорийности, логистической истории продукта, и др.