Актуальность данной темы обуславливается тем, что контроль является неотъемлемым элементом сущности всякой организации. «Контроль и определение направления -- это синонимы», -- заявлял П. Друкер [1 c.131].
Часто управленцы поверхностно понимают психологические аспекты функции контроля, ограничивают свою деятельность убеждением подчиненных в неправильности их действий и соответственным наказанием. Но это - негативная мотивация, и она не содействует эффективной работе, так как сотрудники либо избирают своей стратегией поведения - избегание (что вызывает в них негативные эмоции), либо со временем, просто привыкают к наказанию (что снижает уровень его влияния и работоспособность сотрудников).
Функция контроля нужна, чтобы повысить эффективность деятельности организации, но для этого она должна соответствовать определенным требованиям. В условиях организации очень важны психологические условия реализации функции контроля, так как место контроля в общей структуре деятельности руководителя, выбор им конкретных параметров для контроля и форм его осуществления обусловлены широким спектром индивидуально-психологических и личностных особенностей, а также спецификой социально-психологического климата коллектива. Особенно это актуально для небольших фирм, где межличностные отношения сотрудников играют большую роль в общем успехе организации.
Соответственно целью данного исследования стало изучение особенности реализации функции контроля в организации и разработка профилактических мероприятий, способствующих его оптимизации.
В основе данной работы лежит гипотеза, что реализация профилактических мероприятий, разработанных с учетом психологических условий оптимизации функции контроля в управленческой деятельности, будет способствовать снижению дискомфорта и тревожности сотрудников в процессе взаимодействия с руководителем.
Поэтому необходимо решение следующих задач:
· выделить психологические условия, влияющие на функцию контроля;
· разработать диагностический инструментарий, способствующий изучению особенностей реализации функции контроля в организации;
· выявит особенности реализации функции контроля в организации;
· разработать профилактические мероприятия по оптимизации контроля в организации и оценить их эффективность.
Контроль в управленческой деятельности и его виды
Проведённый анализ справочной, психологической, учебно-методической литературы показал, что:
1. Контроль рассматривается, как одна из функций управления; метод процесса управления; средство психологического воздействия [2,3].
2. Теоретической разработкой данной проблемы занимались: А. Файоль, Р. Уотермен, Г..Кунц, Ф. Тейлор.
3. Управленческий контроль чаще всего определяется как надзор, проверка хода и результатов исполнения поставленных задач; оценка эффективности деятельности, ее корректировка [4].
4. Выделяют много разных видов контроля. Наиболее распространенной является классификация, рассматривающая три вида контроля: текущий, опережающий, результирующий. Текущий контроль - регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяющая не отклоняться от намеченных планов и инструкций. Опережающий контроль - контроль за вводными переменными прогноз развития ситуации и осуществление корректирующих мероприятий. Результирующий контроль - контроль определяющий степень соответствия конечного результата какой-либо деятельности, образцу, ожидаемому результату или нормативно обусловленному варианту поведения [3,5-8].
5. Процесс контроля рассматривается, как деятельность субъектов контроля, направленных на достижение наиболее эффективным способом поставленных целей путем организации определенных задач и применения соответствующих принципов, методов, технических средств и технологии контроля [6].
6. Оптимальный процесс контроля состоит из четырех этапов. На первом этапе формируются цели, избираются методы и формы контроля, разрабатывается программа и определяются параметры функционирования и развития организации, непосредственные исполнители контроля, сроки его осуществления, форма отчетности. На втором этапе выбирают основные контрольные объекты, осуществляющие сбор учетных данных; проводят обработку полученной информации. Третий этап заключается в получение информации о достигнутых результатах и сопоставления их с соответствующими нормативами, позволяет определить отклонения от стандартов. Четвертый этап включает корректировки деятельности организации [3, 5].
7. В качестве психологических условий [8-10], влияющих на контроль, рассматриваются следующие:
- индивидуально-психологические особенности (например, инертность, трудности переключения в деятельности, внушаемость, тревожность, особенности проявления волевых качеств) [2];
- определенные психические состояния субъекта деятельности (так, например, на фоне выраженного хронического переутомления могут иметь место неоптимальное выделение параметров и критериев контроля, а также его восприятие) [2];
- стиль управленческой деятельности (в качестве крайностей рассматриваются склонность к тотальному контролю или бесконтрольности) [2];
- компетентность руководителя в организации функции контроля (так например, отсутствие навыков контроля влияет на его оптимальность и обуславливает неадекватную мотивацию контроля) [2,3];
- наличие своеобразного отношения, специальных установок личности на контроль [7];
- баланс между тотальным контролем и бесконтрольностью, внешним контролем и системой внутренней стимуляции [4, 11].
8. Психологическая сущность контроля, как деятельности управления, заключается в своевременной подсказке, совете, информировании и корректировании действий сотрудников с учетом их права на ошибку [11].
Методы и методики изучения особенностей реализации функции контроля.
Исследование проводилось в wellness (оздоровительном) центре «Эффект бабочки» с февраля по апрель 2015 года. В констатирующем эксперименте добровольно участвовало семнадцать человек. В качестве испытуемых выступили шестнадцать подчиненных и один руководитель. Из подчиненных было 12 женщин, 4 мужчин, средний возраст 33 года.
В ходе нашего исследования, кроме наблюдения и беседы мы использовали психологические методики, которые были представлены следующим диагностическим инструментарием:
· Шкала оценки уровня реактивной и личностной тревожности (Ч.Д. Спилберг, Ю.Л. Ханин) [12].
Измерение тревожности как свойства личности особенно важно, так как это свойство во многом обуславливает поведение субъекта. Определенный уровень тревожности - естественная и обязательная особенность активной деятельной личности. У каждого человека существует свой оптимальный, или желательный, уровень тревожности - это так называемая полезная тревожность. Оценка человеком своего состояния в этом отношении является для него существенным компонентом самоконтроля и самовоспитания.
Личности, относимые к категории высокотревожных, склонны воспринимать угрозу своей самооценке и жизнедеятельности в обширном диапазоне ситуаций и реагировать весьма выраженным состоянием тревожности. Если психологическая методика выявляет у испытуемого высокий показатель личностной тревожности, то это дает основание предполагать у него появление состояния тревожности в разнообразных ситуациях, особенно когда они касаются оценки его компетенции и престижа [14-17].
Для нашего исследования важен именно этот момент, так как в функции управления контроле обязательно присутствует оценка деятельности подчиненных.
Значительные отклонения от уровня умеренной тревожности требуют особого внимания, высокая тревожность предполагает склонность к появлению состояния тревоги у человека в ситуациях оценки его компетентности. В этом случае следует снизить субъективную значимость ситуации и задач и перенести акцент на осмысливание деятельности и формирование чувства уверенности в успехе. Низкая тревожность, наоборот, требует повышения чувства ответственности и внимания к мотивам деятельности. Но иногда очень низкая тревожность активного вытеснения личностью высокой тревоги ставит целью показать себя в «лучшем свете».
· Методика «Критика и вы» другое название «Как Вы относитесь к критике» (цит. по Емельянову С.М.) [13].
Данная методика предназначена для выявления отношения человека к критике. В тесте представлены шестнадцать вопросов и на каждый дается по три варианта ответа, один из которых должен выбрать опрашиваемый.
По результатам диагностики у респондента выявляется один из трех уровней отношения к критике:
1. Человек относится к критике скорее негативно, чем позитивно. Он не любит, когда его критикуют, а критикуя других, нередко утрачивает чувство меры. И в том и другом случае он весьма эмоционален, легко возбуждаем, может вспылить, допустить резкость. Ему необходим некий «комплекс стабильности», то есть чувство уверенности в себе, в правомерности своих действий и решений, а для этого следует активно повышать свой деловой уровень, не переоценивая себя, но и не умаляя достоинств.
2. Человек терпеливо относится к критике, считаете ее допустимым элементом управленческой жизни, не переоценивая, однако ее значения. Его поведение в роли критикуемого и критикующего можно охарактеризовать как «контролируемую эмоциональность» - он редко «выходите из себя». В то же время ему не чуждо чувство обиды, желание «насолить» критикам, оправдать свои ошибки.
3. Человек по-деловому относится к критике, достаточно спокойно ее воспринимает, мужественно и открыто признает свои ошибки. Изредка его посещает чувство досады на критику, однако он не перебарщивает, не старается оправдаться, сваливая вину на других. Хорошее знание своего дела, уверенность в том, что человек на своем месте, позволяет ему не заботиться о личном авторитете, а помнить лишь о пользе дела.
· Анкеты, способствующие изучению отношения к контролю со стороны руководителя и подчиненных:
- Анкета для руководителя включает в себя восемь вопросов. Ее цель выяснить информированность руководителя о реализации функции контроля в организации, его отношение к этой функции, отношение к критике своих подчиненных.
- Анкета для подчиненных, включает в себя десять вопросов. Ее цель выявление отношения подчиненных к контролю со стороны руководителя, а также стратегии, по которой руководитель выполняет эту функцию управления.
Анализ результатов изучения особенностей реализации функции контроля
В ходе констатирующего эксперимента были выявлены следующие тенденции:
- только 37.5% сотрудников уверены в том, что их устраивает своя работа;
- 62.5% нацелены на результат своей работы, а не на процесс;
- 56.25% считают, что их контролируют постоянно;
- есть сотрудники (31.25%), которые отрицательно относятся к контролю и сотрудники (6.25%) безразлично;
- при этом 68.75% испытывают дискомфорт во время проверки их деятельности;
- 43.75% отрицательно относятся к критики со стороны руководителя, 37.5% - со стороны сотрудников и клиентов; Есть категория безразличных к критике (со стороны: сотрудников - 18,75%; клиентов - 12.5%;, руководителя - 6.25%). Положительно к ней относятся 50% со стороны руководителя и клиентов, и 43.75 со стороны сотрудников;
- есть сотрудники (25%), которые не понимают критериев, по которым их оценивают;
- руководитель организации не имеет четких представлений о том, что такое контроль и каковы его виды и условия реализации. Он имеет смешанные чувства к выполнению функции контроля, но при этом постоянно критикует как деятельность, так и личность своих подчиненных, используя тотальный контроль. Он, по его мнению, достаточно часто наблюдает проявления тревоги своих сотрудников и относится к этому спокойно.
- высокий уровень личностной тревожности продемонстрировали 43.75% сотрудников организации
Результаты констатирующего эксперимента актуализировали разработку профилактических мероприятий, способствующих оптимизации функции контроля в данной организации.
Особенности организации деятельности психолога.
Одной из задач нашего исследования была разработка профилактических мероприятий, способствующих оптимизации функции контроля в организации. Деятельность психолога включала разные формы и методы работы (как индивидуального, так и группового характера).
В своей работе мы использовали разные виды деятельности: диагностику (мы не только подобрали диагностический инструментарий, но и разработали 2 варианта анкет для подчиненных и руководителя), консультации (в первую очередь самого руководителя и сотрудников (как по итогам диагностики, так и в ходе реализации профилактических мероприятий, например, для руководителя были организованы специальные беседы с элементами практикума), коррекционно-развивающую работу (которая проходила в форме семинара с элементами практикума) и просвещение (с использованием информационного наглядного материала).