Материал: Проведение организационной диагностики и проектирование элементов системы управления организацией

Таблица 7 - Требования к другим подразделениям (работникам)

Таблица 8- Функции заместителя генерального директора

Таблица 9- Требования к другим подразделениям (работникам)

Таблица 10 - Функции главного бухгалтера (бухгалтерии)

Таблица 11 - Требования к другим подразделениям (работникам)

Таблица 12 -Функции отдела продаж

Таблица 13 - Требования к другим подразделениям (работникам)

Таблица 14 - Функции отдела рекламы и маркетинга

Таблица 15 - Требования к другим подразделениям (работникам)

Распространенным подходом к упорядочению организации, т.е. к организационному проектированию является применение методологии функционального моделирования IDEF0. В основе методологии лежит процессный подход к менеджменту. Основную идею процессного подхода можно свести к следующим положениям:

Деятельность организации необходимо представить в виде сети взаимодействующих между собой процессов;

Менеджмент деятельностью организации должен основываться на менеджменте сетью процессов.

Для российского виртуального туристического пространства характерна одна, но очень важная деталь - услуги on-line бронирования (в режиме реального времени) предоставляют не все турфирмы. Это является серьезным недостатком в деятельности турагентов и туроператоров.

Естественно, следует отметить изменения во внутренней организации работы турфирмы при автоматизации офиса. Стало возможным упрощение и единообразие документооборота, ускорение коммуникации между офисами, партнерами и представительствами (между разными городами или даже странами).

Используя классическую схему, потребитель вынужден обращаться за приобретением туристических услуг к туроператору или турагенту. При обращении к турагенту следует отметить следующие преимущества:

• максимальное количество предложений по турам (если агент независимый и не имеет своих операторских направлений);

• объективность при реализации туров (независимый агент всегда подберет клиенту лучшее предложение);

• работа с большим количеством операторов, направлений, клиентов заставляет агента постоянно совершенствовать свои знания и навыки.

В нашем примере деловой процесс в турфирме будет иметь следующую структуру, приведенную на рис. 3.

Рис. 3. Детализация бизнес-процессов

организационная самодиагностика управление бизнес

На диаграмме процесс представлен в виде 4-х взаимодействующих между собой процессов. Каждый из 4 процессов является обязательным.

Стрелки, связывающие функциональные блоки, представляют элементы (объекты), которые передаются с выходов одни процессов на входы других. В том числе, они представляют обязательные элементы процессов, такие как, например, «Записи качества» или «Политика организации в области менеджмента качества».

Исходя из стратегической цели ООО ТФ «Планета-Тур» и на основании выявленных организационных патологий структуры управления, сформированы основные направления организационных изменений:

. Дерасслоение организационной структуры;

. Внедрение в линейно-функциональной структуре временных проектных групп посредством реорганизации работы менеджеров по управлению проектами, усиления его полномочий и численного состава за счет менеджеров проектов.

Таким образом, проектные группы становятся основным "строительным" блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры происходит вокруг процесса с максимизацией деятельности внутри него (в частности, через сокращение времени внедрения новых услуг).

При формировании принципиальной схемы организационной структуры управления проект адаптивной организационной структуры отвечает следующим направлениям реформирования предприятия:

создание органической структуры управления;

ликвидация «лишних» руководящих должностей (начальников секторов);

усиление отдела управления проектами;

формирование функциональных связей в рамках проектных групп.

Основными подразделениями-исполнителями стратегической функции внедрения новых услуг являются временные проектные группы (ВПГ) из числа специалистов функциональных подразделений под управлением менеджеров проектов отдела управления проектами (рис. 9). Общее руководство специалистами сохраняется за их линейными руководителями в рамках реализации общих функций подразделений.

Меры по проведению дерасслоения организационной структуры путем проведения реорганизации структурных подразделений с низкой нормой управляемости (ниже экспертной оценки «7») позволят повысить интенсивность управленческой деятельности, снизить количество руководителей, не имеющих реальной ответственности за результаты работы и, в конечном итоге, снизить количество уровней управления и издержки на структуру управления.

Тактика проведения организационных преобразований реализуется согласно модели «10 шагов успешных изменений», предусматривающей последовательность, итеративность и контроль результативности через обратную связь [18, с. 185-186].

Состав мероприятий и сроки их исполнения согласно модели планируются и формируются в виде проекта внедрения организационных преобразований.

Основными рычагами проведения организационных преобразований являются:

внедрение элементов организационной культуры адхократического типа (учтены результаты исследования организационной культуры);

опора на менеджеров среднего звена, как носителей ключевых функциональных компетенций;

адаптация системы управления и связанной с ней системой мотивации менеджеров среднего звена (на основе «дерева» целей), вариантом которой может быть система MBO (managing by objectives) - система управления по целям;

расширение системы управления проектами.

Следует отметить, что организационная структура ООО ТФ «Планета-Тур» сильно упрощена. На предприятии работает более 60 человек, однако, организационная структура явно ориентирована на малое предприятие, каким ООО ТФ «Планета-Тур» была на стадии становления бизнеса. В данный момент, в соответствии с проведенной диагностикой, предприятию необходимо расширить и детализировать свою организационную структуру, обеспечив тем самым ясность в распределении функции и полномочий между подразделениями.

Таким образом, необходимо создать должностные инструкции для агентов по туризму (пункт продажи А, пункт продажи Б, пункт продажи С). Инструкция агента по туризму приведена в Приложении 2.

Также были разработаны и рекомендованы для внедрения вместе с новой организационно-управленческой структурой должностные инструкции менеджера по туризму и экономиста (приложение 3, 4).

Таким образом, спроектированная организационная структура предприятия будет выглядеть следующим образом.

Рис. 4. Проект организационной структуры ООО ТФ «Планета-Тур».

Таким образом, спроектированная организационная структура отвечает потребностям предприятия как в детализации функции по управлению туристическими услугами (бронирование авиабилетов, санаторно-курортным и экскурсионным обслуживание, выделены функции финансового планирования, перераспределены должностные обязанности, детализированы обязанности агента по туризму, менеджера по туризму, экономиста).

Заключение

В данной курсовой работы была изучена управленческая структура ООО ТФ «Планета-Тур». Исследование проводилось различными, дополняющими друг друга методами. В результате исследования было выявлено, что:

по экспертной оценке, абсолютное большинство руководителей ООО ТФ «Планета-Тур», включая топ-менеджмент, не имеет современного бизнес - образования.

управленческая структура предприятия сильно упрошена, нет четкого разделения обязанностей, связанных со сферой деятельности (бронирование авиабилетов, управление туристическими услугами);

на предприятии не выделена функция планирования, обязанности по финансовому планированию и прогнозированию отнесены на отдел бухгалтерии.

Распределение функции и полномочий бесструктурное, эффективность управленческих решений низкая, персонал не принимает участия в принятии управленческих решений. Также были выявлены различные сопутствующие проблемы, которые структурированы в графе проблем. Для решения основных проблем была спроектирована управленческая структура предприятия на основе разграничения функций между существующими подразделениями и выделения новых подразделений.