Материал: Проведение организационной диагностики и проектирование элементов системы управления организацией

при внедрении новых услуг, как основы для поддержания конкурентоспособности ООО ТФ «Планета-Тур», координация проекта осуществляется отделом управления крайне неэффективно, что выражается в длительных сроках реализации проектов, низком уровне профессиональной компетенции менеджеров проектов, недостаточности их полномочий и ответственности для управления проектными группами;

по экспертной оценке, абсолютное большинство руководителей ООО ТФ «Планета-Тур», включая топ-менеджмент, не имеет современного бизнес - образования.

управленческая структура предприятия сильно упрошена, нет четкого разделения обязанностей, связанных со сферой деятельности (бронирование авиабилетов, управление туристическими услугами);

на предприятии не выделена функция планирования, обязанности по финансовому планированию и прогнозированию отнесены на отдел бухгалтерии.

Показателями эффективности управления ООО ТФ «Планета-Тур» является степень достижения плановых стратегических показателей. Экспертным методом установлена низкая эффективность реализации функций и высокая степень затрат на их исполнение в ООО ТФ «Планета-Тур».

В итоге, по результатам исследования, организационная структура управления в ООО ТФ «Планета-Тур» имеет основные организационные патологии:

) формализация оценки эффективности и качества работы подразделений носит сугубо функциональный специализированный характер и приводит к низкой степени координации деятельности и высокой разобщенности;

) в механистической структуре отмечается перегрузка управленцев верхнего уровня при высокой степени зависимости результатов работы организации от квалификации, личных и деловых компетенций топ-менеджеров.

) существует система формального делегирования полномочий, действие которой ограничено уровнем начальника службы (3 и 4 уровень управления);

) практически во всех структурных подразделениях наблюдается избыток руководителей среднего и низшего звена (уровень начальников отделов и секторов), имеющих норму управляемости 1-3;

) при внедрении новых услуг координация проекта осуществляется отделом управления проектов крайне неэффективно, что выражается в длительных сроках реализации проектов, низком уровне профессиональной компетенции менеджеров проектов, недостаточности их полномочий и ответственности при управлении проектными группами;

.2 Диагностика интервьюирование (проблемы организации)

Метод интервьюирования направлен на выявление проблем организации, на соответствие целей разных групп действующих субъектов предприятия (собственников, персонала, руководителей, бизнеса).

Вопросы интервьюирования отражены в приложении 1.

Вся полученная информация обработана и отражена в таблице 3.

Таблица 3 - Соответствие целей различных групп

По второму блоку вопросов на предприятии выявлено экспертное мнение, что существует несогласованность между аппаратом управления и исполнительным аппаратом предприятия. Персонал не принимает участия в управленческих решениях. Мотивация к труду низкая. Эффективность управления оценивается в основном как средняя.

Диагностика мотивации персонала показала абсолютную ценность вознаграждения для работников и расхождение ожиданий в цепочке «успешная работа -> результаты -> вознаграждение» на этапе результатов и вознаграждений за них.

% респондентов утверждают, что на предприятии чрезмерная загрузка должностными функциями. Так, заместитель генерального директора не только занимается своими прямыми обязанностями, но и управляет процессом бронирования авиабилетов. Отдел бухгалтерии вынужден выполнять обязанности финансового и экономического планирования.

Проведенный анализ выявил существенные недостатки в управленческой структуре. Для детализации полученных результатов проведем анализ управленческих решений.

.3 Анализ управленческих решений

Анализ управленческих решений предполагает изучение приказов, распоряжений, протоколов, планов, т.е. внутренней документации. По сути - это овеществленный управленческий труд. Как продукты любого труда, они могут очень много рассказать и, анализируя их, можно узнать новую и ценную информацию о практике управления организацией. Для упрощения предоставления данных, представим собранную и проанализированную информацию в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ управленческих решений (за период 2011-2013 г.)

Таким образом, из таблицы 4 следует, что сферой основного внимания руководства при принятии решений является коммерческая (финансовая) деятельность. Маркетинговому управления и ценовой политике отводится также ведущая роль в управленческой деятельности. Кадровая политика базируется в основным на принятии ситуационных решений.

Отрицательным моментом является отсутствие решений по формированию корпоративной культуры на предприятии. На стадии зрелости жизненного цикла предприятия, корпоративная культура играет ведущую роль в поддержке предприятия на должном уровне развития.

Также отрицательным моментом является тот факт, что в плане стратегии предприятие не ведет активной деятельности, то есть, стратегические управленческие решения не разрабатываются.

Контроль осуществляется руководством достаточно жестко. Регламентируются все сферы трудовой деятельности, каждое операционное задание должно быть проконтролировано. Таковы теоретические аспекты контроля в ООО ТФ «Планета-Тур». На практике, безусловно, осуществлять повсеместный контроль невозможно. Поэтому контроль осуществляется по данным бухгалтерского и управленческого учета, а также по еженедельным отчетам каждого подразделения.

Особое внимание уделяется контролю ООО ТФ «Планета-Тур» предприятия, т.е. дополнительного офиса, который расположен в г. Стерлитамак.

Работа менеджера в индустрии туризма представляется как выполнение управленческих функций в системе "человек-человек". Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства туристическим предприятием.

При возникновении стратегической неожиданности начинает работать коммуникационная сеть связей, предназначенная для чрезвычайных ситуаций. Она действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.

В это же время происходит перераспределение обязанностей высшего руководства: а) одна группа сосредоточивает свое внимание на контроле и сохранении здорового морального климата в организации; б) другая ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; в) третья занимается принятием чрезвычайных мер.

Для разработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп:

а) руководители и члены оперативных групп составляют подразделения или группы стратегического действия, а не просто планирования;

б) связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится по схеме звезды, напрямую;

в) группа управляющих высшего звена формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует процесс управления;

г) низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках в соответствии с общей стратегией.

Оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытания:

а) может быть заранее организовано несколько систем связи различного назначения;

б) оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.

Системы связи проходят испытания в некризисных условиях, причем стратегические задачи решаются реально, как если бы они возникли внезапно.

1.4 Диагностическое наблюдение

В ООО ТФ «Планета-Тур» более 80% персонала занято в продукционной функциональной сфере, что соответствует профилю деятельности ООО ТФ «Планета-Тур» и стратегически значимым производственным функциям.

Схему линейно-функциональной структуры определяет четкое функциональное разделение отделов на втором уровне управления и наличии отношений «сверху - вниз» в виде линейного подчинения. Таким образом, линейное подчинение является подавляющим в организационной структуре управления линейно-функционального типа ООО ТФ «Планета-Тур».

Анализ нормы управляемости по производственным функциям (службам, отделам) показывает, что наиболее высокие значения наблюдаются в коммерческом и административно-хозяйственном направлении, управлении ООО ТФ «Планета-Тур», производстве услуг.

Стратегический уровень управления ООО ТФ «Планета-Тур» ограничен 1-3 уровнем иерархии и существуют всего два вида организационного взаимодействия:

 1-ый уровень формализованных властных полномочий (1-3 уровень иерархии, концентрация всех властных полномочий);

 2-ой уровень формализованных процедур взаимодействия (4-7 уровень иерархии, отсутствие делегированных полномочий, операционный уровень).

Результаты исследования свидетельствуют о высоком уровне централизации властных полномочий в верхних уровнях иерархии и реализацию функций контроля вне продукционных подразделений (коммерческий, технический департамент) силами вспомогательного административно-командного аппарата, что совершенно не свидетельствует об эффективности исполнения задач управления.

Не смотря на то, что предприятие является достаточно крупным для фирмы сферу туристических услуг (среднесписочная численность составляет в среднем 60 человек), организационная структура предприятия не отвечает требованиям. В ней не выделены необходимые такому крупному предприятию функциональные подразделения, нет четкого разделения функций и полномочий.

Таким образом, структура жестко формализована и централизована, задачи управления сведены к операционным задачам исполнения и контроля, система делегирования полномочий формализована и сознательно ограничена.

2. Структуризация проблемного поля

Проведенное исследование позволило выявить и структурировать проблемное поле управления в ООО ТФ «Планета-Тур».

Ниже представлен фрагмент матрицы проблем объединения для ООО ТФ «Планета-Тур» (таблица 5).

Для определения приоритетов в очередности решения возникших у организации проблем, используется способ построения графа проблем. Диаметр круга выражает приоритетность проблем, для обоснования последовательности в решении ключевых проблем.

Графа проблем ООО ТФ «Планета-Тур» представлен на рис 2.

Таблица 5 - Фрагмент матрицы проблем объединения

Рис 2

Таким образом, проведенное исследование свидетельствует о необходимости реструктуризации управленческой структуры предприятия с целью решения и устранения выявленных проблем, а также оптимизации низкоэффективных областей управленческой деятельности.

3. Проектирование управленческой структуры

Таблица 6 - Функции генерального директора