Основные направления трансформации крупных компаний ФРГ в настоящее время следующие:
- повышение глобальной конкурентоспособности, концентрация бизнеса в перспективных отраслях, где компания, её продукты и услуги имеют шанс быть в числе лидеров;
- обеспечение производства и сбыта путем организации сети производственных подразделений на важнейших мировых рынках;
- переход к плоским организационным структурам;
- изменение подходов к мотивации высшего менеджмента;
- ускорение инновационного процесса и увеличение расходов на НИОКР.
В настоящее время реинжиниринг является неотъемлемой частью экономического и бизнес-образования во всем мире. Он уже стал "традиционным" подходом к решению проблемы повышения экономической эффективности предприятия. О реинжиниринге написаны десятки книг. В сфере практического применения реинжиниринга имеется большой опыт, хотя и не всегда положительный, что естественно. В теории реинжиниринга накоплен существенный научный и практический материал, правда, к сожалению, преимущественно за рубежом.
К масштабной реорганизации реинжинирингового типа уже приступили некото-рые крупные российские коммерческие структуры (см. об этом подробнее: Коммерсантъ-Daily, 1995, 6 июня; ЭКО, 2001, № 1), в том числе и банки (см, в частности: Бухгалтерия и банки, 2000, № 2).
Однако в российской научной экономической литературе в отличие от зарубежной тема реинжиниринга практически не разработана. Она освещена лишь в отдельных публикациях, вышедших в периодических профессиональных изданиях, да и то, как правило, с точки зрения технологических аспектов реинжиниринга (подробнее на этом мы остановимся ниже). Несомненно, положительным моментом является то, что уже несколько лет в России на базе Московского государственного университета экономики, статистики и информатики (МЭСИ) ежегодно проводится научно-практическая конференция, посвященная проблемам реинжиниринга. Подтверждением завоевания теорией реинжиниринга определенных позиций и в нашей стране является тот факт, что в некоторых российских вузах реинжиниринг уже в течение нескольких лет является одним из базовых предметов при подготовке экономистов и банковских работников.
Российские предприятия только приступают к проведению реинжиниринга бизнес-процессов. В их числе как предприятия, поставившие цель выйти из кризисного состояния, так и нормально работающие предприятия, желающие предотвратить возможное ухудшение своего финансового положения. Однако в основном это предприятия-лидеры.
Так, имея мощную техническую и производственную базу, ОАО "Сафоновский электромашиностроительный завод" успешно реализовал программу реинжиниринга.
В результате проведенного реинжиниринга процессов конструкторско-технологической подготовки производства электрических машин общее время КТПП (без проектирования технологической оснастки) уменьшилось в компании в 3,5 раза при улучшении качества документов, соблюдении комплектности и правил оформления в соответствии с требованиями ЕСКД, ЕСТД. Сократилось число занятых и количество выполняемых функций.
Процессная ориентация позволяет выделять такие характеристики, как стоимость процесса, длительность процесса, выход (конечный результат) процесса.
К основным условиям проведения реинжиниринга помимо процессной ориентации относятся амбициозные цели (не просто выйти из кризисного состояния, а стать лучшей компанией в своей отрасли), отказ от устоявшихся правил ведения бизнеса (это очень тяжело дается нашим руководителям) и, наконец, современные информационные технологии.
Для того чтобы реинжиниринг достиг целей, необходимо также обеспечить должную мотивацию высшего звена управления, поскольку без его уверенности в необходимости перестройки компании невозможно добиться конечного результата реинжиниринга - "прорыва" в работе организации, а это связано с определенным риском. Все ответственные за реинжиниринг сотрудники должны быть наделены соответствующими полномочиями, в противном случае они будут отторгнуты средним звеном управления, выполняющим текущие функции. Работа по реинжинирингу должна широко освещаться в средствах внутренней информации предприятия, что обеспечивает понимание всеми того, что делается. В противном случае наблюдается реализация триады: незнание рождает страх, страх рождает насилие.
Реинжиниринг и его быстрое и эффективное осуществление требуют выделения специального бюджета (минимально необходимого), без которого начало и проведение всего комплекса работ невозможно. В ходе реализации программы реинжиниринга необходимо опираться на принцип Парето (20% усилий могут дать 80% результата), а это значит, что необходимо выбирать приоритетные задачи и делать упор на их решение.
Как показывает практика, для реализации намеченной программы важно четко определить и распределить роли, обязанности и ответственность каждого участника для обеспечения реализации целей программы. В ходе реализации работ по реинжинирингу следует четко выделять достигнутые в ходе работ результаты.
Безусловно, реализация программы реинжиниринга требует соответствующей методической и инструментальной поддержки, что обеспечивают привлекаемые консалтинговые фирмы.
В ходе развертывания программы реинжиниринга следует четко различать мероприятия, улучшающие бизнес, и мероприятия, составляющие элементы реинжиниринга, в корне меняющие эффективность бизнеса. В отличие от традиционного процесса улучшения в качестве начальной точки берется не существующий процесс, а "чистая доска" (т.е. процесс проектируется заново). Если улучшения проводятся "снизу вверх", то реинжиниринг "сверху вниз". В отличие от узких мероприятий "по совершенствованию" реинжиниринг охватывает все сферы деятельности предприятия.
К факторам, содействующим успешной реализации программы реинжиниринга, следует отнести прежде всего соответствующую готовность руководства, его понимание и веру в конечный результат в сочетании с разумной оценкой рисков, с которыми сопряжена реализация программы. При наличии готовности целесообразно обеспечить придание соответствующих полномочий персоналу, реализующему программу, с четким определением роли и обязанностей каждого. Для поддержания темпа проведения программы важно предусмотреть необходимый бюджет для реализации в первую очередь приоритетных целей и мониторинг результатов реализации программы реинжиниринга.
Наконец, данная программа должна быть поддержана соответствующей технологией, методическими материалами и инструментами, отработанными в ходе реализации программ на других предприятиях и в организациях. Носителями этих материалов и инструментов являются консалтинговые фирмы, накопившие большой практический опыт.
Опыт реализации программы реинжиниринга на макроуровне совместно с системными интеграторами позволяет выделить и ряд негативных факторов, которые приводят к значительным потерям, упущенной выгоде. В их числе необходимо отметить: попытку реализовать программу, не ущемив ничьих интересов (например при реализации подпрограммы "теневые операции и процессы"); назначение ответственных за реализацию программы, не наделенных соответствующими полномочиями; продолжительность осуществления программы (предприятия не смогут выдержать столь интенсивной работы в период более года); ограниченность поставленных задач и нацеленность хоть на какой-то, пусть даже самый малый эффект. Нередко преобладает иждивенческое настроение "сделайте это для меня, а я уж посмотрю как с этим поступить" и нежелание лично включаться в процесс. На предприятиях отсутствует концентрация сил на бизнес-процессах и поиск потерь внутри функциональных структур.
С реализацией программы реинжиниринга предприятия осваивают новые правила работы. В их числе: возможность получения преимуществ как от централизации, так и от децентрализации за счет телекоммуникационных сетей. Принятие решений становится частью работы каждого сотрудника (за счет использования систем поддержки принятия решений, доступа к базам данных и использования средств моделирования). Планы пересматриваются оперативно по мере необходимости за счет использования высокопроизводительных ЭВМ и т.п. В ходе завершения программы реинжиниринга обеспечивается переход от функциональных подразделений к проектным командам, ответственным за бизнес-процессы.
В проведении цикла работ по реинжинирингу важнейшее место занимают консалтинговые фирмы. При этом предприятиям лучше привлекать тех консультантов, которые работают с оплатой после достижения конкретных финансовых результатов и стараются увязать с ними размеры вознаграждения. К числу новых требований со стороны предприятий можно отнести требования работать с постоянной поддержкой предприятия. Это приводит к тому, что консультанты внешние переходят на режим работы внутренних консультантов, участвуя непосредственно в процессе реорганизации. Такая работа продолжается до тех пор, пока предприятие не переходит в фазу саморазвития и самоисследования.
Каковы могут быть перспективы реинжиниринга в России? Читателя не должно наводить на мысль, что разработанная американскими учеными теория реинжиниринга несовместима с отечественными экономическими реалиями и практически неприменима в российских условиях. Напротив, представляется, что воистину революционная идея реинжиниринга сможет найти свое практическое воплощение в экономике любого уровня развития, что подтверждает опыт внедрения реинжиниринга в экономику как развитых, так и развивающихся стран мира.
За рубежом считается, что любая организация не реже, чем раз в семь лет, должна производить на основе детального анализа текущей ситуации полную реорганизацию (реинжиниринг) своей деятельности, включая реструктуризацию, построение новой концепции взаимоотношений и мотивации, смену и переквалификацию части специалистов и менеджмента, модернизацию технологической и информационной базы, реинжиниринг основных и вспомогательных бизнес-процессов, системы управления в соответствии со стратегическими целями. В современных экономических условиях именно реинжиниринг, на наш взгляд, является одним из возможных путей, способных вывести и российскую экономику из затяжного кризисного состояния. Недаром отечественные экономисты и математики вот уже на протяжении нескольких лет заняты теоретической разработкой реинжиниринга и изучением путей его применения в российских экономических условиях.
В этой связи необходимо отметить, что процесс реинжиниринга, к сожалению, понимается сегодня в России довольно узко. В теории и на практике разрабатывается, пусть и немаловажный, но все-таки один аспект - использование информационных систем и информационных технологий в ходе перестройки бизнес-процесса организации. Такое сужение проблемы реинжиниринга, на наш взгляд, вполне объяснимо: в её изучении участвуют не столько экономисты, сколько математики, специалисты по информационным технологиям. А между тем нельзя предлагать организации решать проблемы только путем автоматизации её деятельности. Зарубежная практика уже давно доказала, что простое накладывание информационных технологий на существующие бизнес-процессы не приводит к истинной трансформации бизнеса и даже наоборот - может блокировать процесс перестройки или свести на нет его экономический эффект. Реализация программы BPR является значительным шагом вперед в практике менеджмента. Однако она представляет собой крайне сложную задачу, и нам не хотелось бы утверждать, что реинжиниринг - это идеальное средство, поскольку наряду с позитивной существует в отдельных случаях негативная практика его внедрения. Однако, рассмотрев ряд причин, приведших к этим неудачам, мы пришли к выводу, что чужой негативный опыт может обернуться для многих кредитных организаций, проводящих реинжиниринг, положительным.
Как говорилось в одной недавней статье в "The Economist", ясно, что он (реинжиниринг) чересчур разрекламирован, в то время как в реальности он больше подходит для одних и меньше - для других типов фирм и типов мышления в бизнесе. Другими словами, это всего лишь полезный инструмент, а не универсальное решение.
В заключение хотелось бы отметить, что более широкое использование реинжиниринга бизнес-процессов каждой отдельной корпорацией, может, как представляется, содействовать получению существенных эффектов в снижении стоимости, повышении качества и роста объемов продаж продукции и услуг.