Проблемы реинжиниринга бизнес-процессов корпорации
реинжиниринг деловой конкурентоспособность адаптация
Васяев А.П., к.э.н.
Несмотря на радикальную экономическую реформу и изменение формы собственности, большинство российских корпораций сохраняют черты, сформированные в условиях распределительной системы с гигантской концентрацией производства и узкой специализацией, не способны быстро реагировать на изменение требований потребителей. По мнению руководителей корпораций, сегодня легче создать новое производство, чем реформировать гигантские предприятия с большими основными фондами и сформированной под их обслуживание системой управления.
Публикуемый ниже материал дает представление о том, как можно сделать компанию адекватной задачам сегодняшнего дня.
Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений"). Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. "Менеджмент изменений" занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты. Принципиально важный вопрос заключается в следующем: как предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо), а также с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).
На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первой категории относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров наиболее важное значение имеют такие, как психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.
Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения фирменных целей. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур). Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.
Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.
Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений. Последняя понимается как форма адаптации к быстро меняющимся требованиям рынка, разворачивающейся на основе реинжиниринга деловых процессов.
Реинжиниринг бизнес процесса (Business Process Reeengineering - BPR) является одной из самых модных управленческих теорий 90-х гг. ХХ в. Тему реинжиниринга специалисты по менеджменту начали разрабатывать уже во второй половине 1980-х гг. Основы этой теории были заложены в 1984-1990 гг. в США в ходе исследовательских работ под эгидой Массачусетского технологического института и Гарвардского университета. Однако прорыв в исследованиях этого феномена принято ассоциировать со статьей американского экономиста, профессора Гарвардской школы бизнеса М. Хаммера "Реинжиниринг традиционных методов работы: не автоматизируйте их, а отвергайте" (Harvard Business Review, 1990, № 4). Три года спустя М. Хаммер в соавторстве с Дж. Чампи издал своего рода манифест революции в бизнесе под названием "Реинжиниринг корпораций". Эта книга была переведена на 14 языков мира, и в 1997 г. преподавателями и студентами факультета менеджмента Санкт-Петербургского университета был осуществлен её перевод на русский язык.
Остановимся на базовом определении прародителей реинжиниринга. По определению М. Хаммера и Дж. Чампи "реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов, чтобы резко, скачкообразно улучшить решающие показатели деятельности компании, такие как стоимость, качество, обслуживание и темпы". Важной предпосылкой достижения столь амбициозных целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентных сотрудников. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.
В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовлетворение запросов внутренних и внешних клиентов. От стратегии предприятия зависит, что нужно принять в качестве ключевых процессов. Но основное внимание следует уделять лишь немногим из них (например, разработкам новой продукции, интеграции логистики и т.п.).
В трактовке М. Хаммера и Дж. Чампи термин "реинжиниринг бизнеса" означает "создание компании заново". Умелое проведение предлагаемых глубинных изменений гарантирует, с точки зрения авторов, огромную экономию времени и затрат, создание организации, быстро реагирующей на изменения рыночной ситуации, т.е. достижение наиболее актуальных в современном бизнесе конкурентных преимуществ. Другими словами, согласно реинжинирингу, условия функционирования всех организаций сегодня настолько изменились, что единственным залогом их нормальной жизнедеятельности и конкурентоспособности является необходимость полной перестройки их внутренних процессов и технологии осуществления операций (с точки зрения их эффективности для решения задач клиента).
Реинжиниринг - одно из последних модных увлечений в мире управления. Предполагается, что он должен революционизировать предприятие на уровне как методов работы, так и достигаемых результатов. За последние три года очень большое число фирм пыталось использовать данный метод для улучшения всех параметров работы. Однако итоги оказались разочаровывающими, что должно насторожить российские предприятия.
По одному из определений реинжиниринг - это метод совершенствования характеристик предприятия, который приводит к радикальным изменениям наряду с такими методами, как стратегическое планирование, управление изменениями, достижение тотального качества и архитектура развития. В данном случае реинжиниринг означает радикальную перестройку на уровне как структуры предприятия, так и его процедур. Процедуру можно рассматривать как совокупность видов деятельности, обеспечивающих производство товара или услуги для определенного клиента или сегмента рынка.
Процедуры являются по своей природе межфункциональными, межотдельскими и даже внутриотдельскими атрибутами деятельности. Пред-приятие должно проявить новаторский подход, изобретательность для принятия на вооружение революционных по содержанию методов работы на базе новых технологий.
Иногда реинжиниринг связывают с радикальным пересмотром рабочих процедур с целью резкого улучшения таких параметров, как издержки, качество, услуги и оперативность. Речь, следовательно, идет о средстве повышения эффективности организационной структуры. По другому определению реинжиниринг - это быстрое и радикальное реконст-руирование стратегических процедур производственного характера (создающих добав-ленную стоимость) с целью оптимизации рабочих потоков и производительности.
Если считать, что предприятие занимается двумя видами деятельности основной, создающей добавленную стоимость, и вспомогательной, то целью реинжиниринга является повышение эффективности первого вида и максимально возможное исключе-ние второго - непроизводственных операций. Контрольные функции, хотя и относятся к категории непроизводственных, часто бывают необходимыми для оценки видов деятельности.
Реинжиниринг рабочих процедур требует соответствующей адаптации структур предприятия. Реинжиниринг помогает идентифицировать процедуры, являющиеся стратегическими, организации, соответствующие ценностям, задачам и приоритетам предприятия. Организация концентрирует внимание на ключевых рабочих процедурах, тех, результаты которых совместимы с целями и назначением фирмы. С помощью реинжиниринга меняются методы работы. Его появление связано главным образом с тем, что традиционно предприятия были структурированы по вертикальной схеме, по функциям (НИОКР, финансовый отдел, коммерческая служба и т.д.), и работники оказывались замкнутыми в подразделениях, их действия были ограничены этими рамками. Метод реинжиниринга нацелен на повышение конкурентоспособности предприятия за счет реорганизации производственных процессов, ориентируя их на потребности клиентов. Идеальным решением по данной схеме является формирование такого комплекса производственных процессов, когда для каждого из них можно выделить начало и конец, а также входящие и исходящие элементы. Однако считают, что реинжиниринг чересчур механистический прием, не принимающий в расчет человеческий фактор. Недостаточностью учета его роли в ходе преобразований объясняется высокая степень неудач. Кроме того, реинжиниринг является, скорее, инструментом из тактического арсенала, а масштабы необходимых изменений требуют обязательно стратегического подхода.
Предприятие в процессе реинжиниринга модифицирует свою систему функционирования, кадровую политику, сферу управления и т.д. Соответственно и его структура претерпит изменения, так как реинжиниринг рабочих процедур и контроль над ними должны осуществлять физические лица или команда людей, а не подразделения.
Пока специалисты не смогли дать определение организационным структурам, которые в полной мере отвечали бы специфике метода реинжиниринга. Говорят о корпорации горизонтального типа, квазифирме, используют выражение "симбиотическое предприятие", называют такую организацию и "виртуальной". Реструктурирование отождествляется также с методом, который представляет собой сокращение числа иерархических уровней.
Реинжиниринг рассматривается как подход, обратный принципам тейлоризма, или научного управления, согласно которым для обеспечения необходимой эффективности любая работа должна быть разбита на множество элементарных, зачастую повторяющихся операций. Суть реинжиниринга заключается в том, что компании должны заново определить содержание своей деятельности и, отказавшись во внутреннем управлении от примата пооперационной специализации, перенести акцент на межфункциональные бизнес-процессы, ориентированные на удовлетворение потребностей клиентов (рыночных и внутрифирменных). На основе реинжиниринга бизнес-процессов (BPR) организации стремятся вновь объединить элементарные операции в более крупные и законченные по содержанию единицы. При этом предлагается более широкое использование возможностей современных информационных технологий.
Особенностью BPR является акцент на повышение общей эффективности бизнес-процесса вместо повышения эффективности лишь отдельных его частей. Очень часто низкая эффективность работы современной организации обусловливается неэффективностью взаимодействия её подразделений.
Бизнес-процесс, возникший в результате реинжиниринга, сильно отличается от традиционного, приобретая самые различные формы. На протяжении почти двухсот лет принимались как должное неудобство, неэффективность и дороговизна сложных процессов вследствие невозможности их технической и технологической реализации простыми средствами. Реинжиниринг утверждает, что для получения высокого качества обслуживания, гибкости и низких затрат процессы должны быть простыми.
Подвергшийся реинжинирингу бизнес-процесс может обладать следующими свойствами и характеристиками:
- несколько работ объединяются в одну;