- этапы процесса выполняются в естественном порядке;
- существуют различные версии бизнес-процесса;
- работа выполняется там, где её целесообразно делать (возможен выход работы за пределы организационных структур);
- снижение доли функций, связанных с проверкой и контролем;
- минимизация процедур по согласованию решений;
- ответственный менеджер выступает единственной точкой контакта;
- сочетание централизованных и децентрализованных операций.
Новые процессы, возникающие в результате реинжиниринга, обычно имеют отличительные свойства. К ним относятся реинтеграция. Или горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяется в одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение проверок и управляющих воздействий, минимизация согласований, преобладание смешанного централизованно/децентрализованного подхода.
В результате реинжиниринга происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения. Сокращается работа, выполняемая рядовыми менеджерами, меняется её характер (от контролирующей к тренерской) и, как следствие, уменьшается число менеджеров, а структура предприятий становится более "плоской". Теперь различные члены организации рассматриваются не как шестеренки некоторого механизма, а как узлы сети, осознающие цели системы и развивающие интеллектуальные взаимодействия с другими узлами сети.
Важно отметить, что процесс реинжиниринга требует индуктивного мышления, т.е. способности сначала найти решение, а затем обнаружить проблемы, которые оно поможет преодолеть, причем руководство предприятия может даже не осознавать наличие этих проблем. Чтобы научиться индуктивно мыслить в процессе реинжиниринга, необходимо отказаться от существующих правил и традиций. Именно разрушительная сила этой технологии, её способность опрокидывать те или иные правила и ограничения, принятые в работе, и делает её привлекательной для предприятий, находящихся в поиске новых возможностей. Зарубежные специалисты неоднократно утверждали и доказывали примерами из практики, что эффективное осуществление реинжиниринга невозможно без комбинации творческого и аналитического мышления. Творческое мышление позволяет генерировать идеи, невзирая на ограничения, которые могли бы помешать их практическому внедрению, в то время как аналитическое мышление помогает развить эти идеи и использовать новые технологии для воплощения видения процесса в реальность.
Подразумевает проведение четырех взаимоувязанных этапов: спецификация целей новой компании; создание модели существующего бизнеса; создание модели нового бизнеса; внедрение перепроектированных процессов.
Методика проведения реинжиниринга бизнес-процессов состоит из четкой последовательности шагов: построение модели "как есть", построение модели "как будет" и разработка плана перехода из состояния "как есть" в состояние "как будет".
Первый шаг - это построение модели "как есть". На этом этапе происходит описание существующих процессов, определяющих деятельность предприятия.
Второй шаг - построение нормативной модели "как будет" - такой схемы системы управления, которая обеспечила бы достижение поставленных целей и результатов деятельности при непременном условии минимализации расходов на её создание и содержание. И здесь самым важным становится момент целеполагания - каждый процесс модели "как будет" должен быть строго подчинен своей цели. Цели, как и соответствующие им процессы, выстраиваются в упорядоченную иерархию. Достижение всех целей нижнего уровня гарантирует достижение цели деятельности предприятия в целом.
Третий этап - планирование перехода от состояния "как есть" к состоянию "как будет". Планирование заключается в "наложении" моделей "друг на друга" - таким образом определяются недостающие фрагменты будущей системы, избыточные элементы существующей системы и элементы существующей системы, требующие улучшения или совершенствования. Проще говоря, "наложение" определяет тот перечень необходимых мероприятий, который, будучи выстроенным в привязке ко времени, собственно и образует план перехода.
Мероприятия третьего этапа ранжируются исходя из трех основных критериев: простоты реализации, актуальности и - эксперты называют этот момент наиболее важным - сложности психологического восприятия отдельных частей масштабного преобразования коллективом предприятия. Непонимание и невосприятие коллективом значения мероприятий приводит, как правило, к неточной или неполной реализации модели "как будет" со всеми вытекающими отсюда последствиями. Так что здесь основным гарантом положительного результата становится жесткая воля руководства, способного последовательно разъяснить коллективу суть реформ предприятия.
Технология работы по реинжинирингу бизнес-процессов включает:
1) формирование проектной команды;
2) определение принципов и основных правил работы;
3) формулировка миссии;
4) выработка и согласование критических факторов успеха (КФУ);
5) выявление основных БП;
6) согласование ключевых бизнес-процессов (КБП);
7) увязка КФУ и КБП;
8) ранжирование БП;
9) выбор тех из них, по которым необходимо провести реинжиниринг;
10)делегирование полномочий участникам, осуществляющим реинжиниринг БП.
Важно проводить разграничение между основными и вспомогательными процессами. Как правило, все основные процессы включаются в перечень ключевых. В отношении вспомогательных следует провести более глубокий анализ, чтобы в общий список вошло не более 10-20 ключевых процессов (в зависимости от размеров компании). Процессы должны быть межфункциональными и не замыкаться в пределах одного под-разделения. Хотя в дальнейшем можно использовать принципы реинжиниринга и при реорганизации деятельности отдельных служб (к примеру, финансово-экономических) следует иметь в виду, что основной эффект предприятие получает, реализуя эти принципы на макроуровне.
Для оценки и выбора ключевых процессов можно использовать пятибальную шкалу (на предварительной стадии достаточно и трехбальной шкалы, а в завершающей фазе иногда целесообразно использовать и десятибальную) по таким критериям, как: важность процесса, его реализуемость, эффект, конкретность, ожидания клиентов, возможности или потенциал, жизнеспособность и др. Выбор критериев также остается за командой управленцев (в части их инициирования консультанты лишь дирижируют процессом, корректируя те или иные предложения).
По результатам выбора процессы ранжируются. Среди них выделяются:
1) наиболее важные процессы, которые неудовлетворительно работают в данный момент (они в первую очередь являются объектом реинжиниринга);
2) процессы, оказывающие среднее влияние на работу организации, к улучшению которых можно подойти после решения вопроса с первой группой;
3) процессы, либо оказывающие несущественное влияние на работу организации, либо работающие достаточно хорошо (эти процессы являются объектом мониторинга по отслеживанию нарушений и снижению эффективности БП). К работе над ними приступают в третью очередь.
Таким образом, главным итогом данной работы является выделение ключевых БП. Следует отметить, что с помощью анализа текущих процессов, выработки графиков, этапов работ, выявления клиентов и их требований эффективность работы предприятия и его подразделений значительно возрастает.
Границы процесса отмечаются точками, в которых процесс начинается и заканчивается и где он соприкасается с другими процессами. Большинство наукоемких организаций и предприятия представляют собой сложный набор процессов и субпроцессов и нередко лишь при детальном рассмотрении можно решить, что следует считать субпроцессами, а что - отдельными процессами.
Далее команда менеджеров (реинжиниринга) должна согласовать требования разных клиентов. Очевидно, что без четкого понимания потребностей клиентов невозможно создать новый процесс. Более того, в ходе этой работы менеджеры начинают более глубоко осознавать то, для чего работает команда, и это помогает более точно направлять её действия.
Сегодня на предприятиях практически не осуществляется работа по "внутреннему маркетингу", и процесс обсуждения требований внутреннего клиента еще предстоит разрабатывать и согласовывать. Часто не прилагается никаких усилий, чтобы выяснить, насколько эти требования правильны, реальны. В ходе уточнения позиций выявляются очень существенные расхождения.
Например, при постановке управленческого учета на предприятии эти расхождения имеют место по срокам представления информации, качеству информации, объему и форме представления, достоверности и по ответственности за представление такой информации. В результате уровень принятия решений на предприятиях оставляет желать лучшего. Традиционный ответ сотрудников планово-экономического отдела: "Мы и не знали, что вам нужна эта информация, и не думали, что она существенна".
Внутренний клиент должен ответить на вопрос: зачем это нужно? Все ли это нужно? Может ли Ваше подразделение лучше выполнить данную задачу? И если клиент требует от финансового отдела ежемесячный (или еженедельный) финансовый отчет, он должен ответить, для чего он нужен? Ответ: "чтобы убедиться, не превысило ли наше подразделение свой бюджет", очевидно, является истинным требованием клиента, а отчет - это только средство, чтобы проверить свое финансовое состояние. В результате можно провести реинжиниринг процесса, преобразовав его в процесс получения информации в реальном режиме времени (он-лайн).
Параллельно с работой по выявлению требований внутренних клиентов часть менеджеров дает количественную оценку существующих БП. Это позволяет в конечном счете отслеживать ход выполнения работ, оценивать различные варианты решений и устанавливать высокие значения тех или иных параметров на уровне достижений ведущих компаний. Часть оценок, как правило, уже существует, а часть предстоит еще определить. При этом используется обычно пошаговая процедура, дающая ответ на вопрос: чем можно измерить процесс и как это нужно сделать? Сначала с помощью мозгового штурма выявляются слабые стороны текущего процесса, затем сильные его стороны. Это позволяет увидеть, что в данном процессе следует оставить, а что нужно изменить. И наконец, после этого следует решить, какие стороны процесса следует измерять (на практике эта работа лучше выполняется в групповом режиме по 5-7 чело-век). В результате вырабатываются предложения: сколько и каких показателей требуется для измерения и кто будет ответственным за сбор информации.
Для выполнения следующего этапа в части разработки представления о новом процессе важно использовать опыт консультантов по решению данной задачи на других предприятиях. Особенно эффективны для генерирования новых идей яркие примеры, когда, находясь в предбанкротном состоянии, предприятие выбирает амбициозные цели (стать лучшими в мире, в Европе, в РФ, в отрасли, в регионе и т.п.) и в кратчайшие сроки достигает этой цели.
Новый процесс должен стратегически соответствовать целям организации, поэтому группа-разработчик, имея письменный текст стратегии, бизнес-план развития компании на год и сформированные требования клиентов, методом мозгового штурма генерирует максимальное число идей "что мы хотим видеть в новом процессе". Предложения группируются по разделам: клиенты, технология, затраты, исполнители, сроки и т.д. Завер-шающим документом должно быть письменное изложение представления о процессе - состояния, которое следует достичь.
Начиная со второй половины 90-х гг. методологию реинжиниринга начинают использовать в своей работе крупнейшие компании - лидеры мирового рынка: Kodak, Ford Motors, IBM, Procter & Gamble, General Motors, Hewlett Packard. Активно применяются его идеи и в финансовом секторе: в страховых компаниях, банках, инвестиционных институтах. Столкнувшись с проблемой перестройки бизнеса и адаптации к новым условиям, стимулируемые наплывом свободного венчурного капитала, международной конкуренцией, либерализацией рынков и требованиями своих акционеров немецкие компании в 90-х годах приступили к самому значительному со времен войны реинжинирингу. Крупнейшие компании Германии, такие как "Сименс", "Маннесманн", "ФЕБА", "Хёхст", "Пройссаг", "Фольксваген", "БМВ", "РВЕ" и др., осуществляли перестройку своей деятельности по следующим важнейшим направлениям:
- упрощение и модернизация производственной системы по опыту фирмы "Тоёта";
- строгая ориентация на прибыль;
реструктуризация деятельности путем продажи неперспективных и малорентабельных подразделений;
- слияния и поглощения в стратегически перспективных отраслях, создание альянсов;
- глобализация операций;
- повышение рыночной стоимости компаний.
Наряду с крупнейшими немецкими компаниями, активно перестраивающими свою деятельность в соответствии с современными требованиями, в Германии за последние два года появилось большое число молодых, агрессивных фирм, оперирующих в новых отраслях, как правило, в сфере информационных технологий. Они созданы при активном участии венчурного капитала, объем которого в 1999 г. достиг более 2 млрд. долл. Некоторые из этих компаний, например "Интершоп" в Берлине, успешно конкурируют и являются транснациональными компаниями с момента своего возникновения.