Именно в этих случаях необходимо совершенствование учетной деятельности на основе ее усложнения. Конверсионная учетная система по своей структуре наиболее приближена к полномасштабной функционально ориентированной учетной системе.
Отметим, что типы учетных систем (редуцированная, аллокативная, конверсионная) в одних случаях могут выступать как определенные этапы развития полномасштабной функционально ориентированной учетной системы. В других - как самодостаточный вариант организации учетной деятельности для предприятий определенного масштаба деятельности. Для таких предприятий на протяжении всего их жизненного цикла наиболее оптимальным вариантом организации учетной деятельности будет являться редуцированная учетная система.
Применение таких учетных инструментов, как кассовый метод, униграфическая запись, сокращенный план счетов, не всегда обеспечивает решение задач упрощения учета. Неоднозначность последствий их применения достаточно подробно освещена на страницах многих экономических изданий. Упрощение учетной деятельности должно осуществляться на основе продуманного ее редуцирования, а не сводиться к отказу от базовых принципов ведения бухгалтерского учета, деформирующему системообразующий элемент учетной системы. Для малых предприятий, заинтересованных в радикальном снижении затрат на ведение учетной деятельности и формирующих редуцированную учетную систему, весьма актуальной представляется разработка специального федерального стандарта по учету как методологической основы процессов упрощения учета.
По мнению специалистов, стандарт по учету для субъектов малого предпринимательства должен представлять собой единый самодостаточный нормативный документ, в котором были бы сведены воедино принципы и правила бухгалтерского учета и отчетности. Подготовка и утверждение такого документа, кроме решения прочих задач, будут реальными шагами в сторону упрощения учетных процедур на малых предприятиях.
Немаловажным представляется также то, что особенности функционирования и объемы деятельности микропредприятий в большинстве случаев позволяют пренебречь той долей условности, которая возникает при дополнительном упрощении их учетной деятельности. Данные подходы являются альтернативными, и в дополнение к ним могут быть выработаны определенные промежуточные варианты.
Вывод. Разработка стандарта для микропредприятий на основе предложенных нами подходов позволит решить вопросы рациональной организации учетной деятельности значительной части предприятий малого бизнеса, заинтересованных в минимизации затрат на осуществление управленческих функций. Внедрение этого стандарта в учетную практику микропредприятий позволит создать методологическую основу формирования и функционирования редуцированной учетной системы субъектов малого предпринимательства.
3. Основные функции развития и методы их реализации
.1 Рост организации
Динамика изменения деловой активности конкретной организации показывает развитие этапов ее жизнедеятельности (зарождение, развитие, подъем, спад, кризис, депрессия) и степень адаптации к быстроменяющимся рыночным условиям, профессиональную квалификацию управленческого менеджмента предприятия.
Деловую активность можно определить как зависящее от внешних и внутренних факторов управление хозяйственной деятельностью, сориентированное на обеспечение положительной динамики прибыльности, увеличение трудовой занятости и эффективное использование активов в целях достижения рыночной конкурентоспособности. Деловая активность показывает результативность использования материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов по всем направлениям деятельности и характеризует качество управления, возможность дальнейшего экономического роста и достаточность собственного капитала.
Частная организация осуществляет закупки для своих нужд, и, соответственно, ее руководство заинтересовано в максимально лучшем предложении - лучшие условия и качество, лучшие условия обслуживания и т.д., и по возможности все это по минимальной цене. В частном секторе выгода руководства/владельцев организаций напрямую зависит в большинстве случаев от эффективности деятельности самой организации. Снижение расходов, рост доходности компании влияет и на общий доход руководства/владельцев. Поэтому есть прямая заинтересованность руководства/владельцев в организации и проведении лучших практик закупок. В том числе в развитии заказчиком инструментов конкуренции участников закупок, что будет естественным в частных торгах, т.к. способствует достижению цели выбора лучшего предложения. Это логика бизнеса, частного капитала, частного интереса.
Государственные закупки являют собой феномен другого рода. Признаками этого феномена являются наличие публичного финансового и социально-экономического интереса, а также прогнозируемый и, к сожалению, нередко подтверждаемый практикой разрыв интересов общества, государства и интересов конкретного руководителя или группы руководителей, ответственных за размещение заказа и закупки в целом.
Корпоративная культура может меняться на разных этапах развития компании. Изменения на стадии роста организации, когда высвобождаются дополнительные средства для развития бизнеса, включают усложнение поведения, увеличение уровней профессиональной дифференциации и межличностной интеграции, изменение культуры отдельных частей компании: производственная система меняется в сторону повышения качества деятельности, меняется фирменный дизайн, внешний вид помещений, вводится дресс-код для сотрудников, появляется расширенный социальный пакет.
Любые действия организации возможны только в том случае, если данные экономические условия позволяют и разрешают такие действия. Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой. С одной стороны, оно использует возможности, которые предоставляет внешняя среда, - выгоду географического положения, привилегии налогообложения, финансовое стимулирование.
Однако для анализа потенциала восстановления платежеспособности предприятия важной является оценка степени влияния внешней среды на организацию, а не наоборот.
Внутренняя среда является источником жизнеспособности предприятия. Она включает в себя совокупность характеристик, способных обеспечить потенциал, необходимый для функционирования организации, но в то же время может быть источником проблем, способных привести предприятие к кризису. Внутрифирменная экономическая политика, организационная и производственные структуры, системы контроля и другие принципы функционирования организации напрямую зависят от решений, принимаемых органами управления. Таким образом, оценка влияния на деятельность проблемного предприятия внутренних условий в определенной степени показывает эффективность управления хозяйственной деятельностью должника.
Вывод. Учитывая вышеперечисленное, можно сделать вывод, оценка экономического (финансового) состояния методом коэффициентов позволяет определить основные закономерности, тенденции в движении натуральных и стоимостных показателей деятельности в ретроспективе и возможную перспективу развития, а также определить наличие внутренних резервов предприятия для самостоятельного восстановления платежеспособности.
.2 Стратегия и тактика управления организацией на этапе спада и краха
В настоящее время многие организации по различным причинам, как внешним, так и внутренним, испытывают различного рода кризисные состояния: от технической просрочки платежа по кредиту до остановки производства, в том числе из-за несвоевременных или отсутствующих инвестиций в модернизацию производства.
Оказавшись на грани банкротства, то есть неспособности расплатиться с существующими долгами без существенного влияния на результативность деятельности, перед собственником возникает вопрос о целесообразности привлечения дополнительного финансирования, инвестирования.
В этих условиях важным является оценить потенциал восстановления платежеспособности предприятия. Оценка потенциала позволяет принять решение о реструктуризации предприятия и применении активных действий по восстановлению прибыльности операций, платежеспособности и ликвидности либо о ликвидации, а значит подготовке предприятия к продаже: разработке и реализации программы повышения стоимости.
Оценка потенциала восстановления платежеспособности кризисного предприятия представляет собой своего рода проверку его финансового состояния. Она позволяет сформировать объективное представление о кризисном предприятии, включающее в себя оценку возможных внешних рисков, влияющих на результативность, независимую оценку и всестороннее исследование деятельности предприятия, комплексную проверку финансового состояния и положения на рынке.
Выявление источника кризиса позволяет понять, причастна ли организация к ухудшению своего положения, имели ли существенное значение действия органов управления или же кризисное состояние вызвано внешними факторами, влияние которых предприятие предотвратить не могло. Определение истинных причин кризисного состояния предприятия является весомым аргументом в принятии решения о возможности (невозможности) восстановлении платежеспособности.
Не менее важным для принятия данного решения является оценка работоспособности предприятия - наличие налаженных связей во взаимодействии с поставщиками, занимаемые позиции на рынке сбыта и отношения с основными потребителями. Также необходимо оценить ресурсы самой организации, так необходимые для продолжения деятельности, оценить наличие внутрифирменных резервов восстановления платежеспособности.
Правильно выбранная организационная структура способна привести управленческие задачи в соответствие с принципами компетентности и ответственности, грамотно распределить ответственность (не за сферу, а за процесс), увеличить мобильность в принятии решений.
Неправильно выбранная организационная структура способна привести к потере центров ответственности, осложнению оценки результативности отдельных направлений деятельности. Также следует оценить потенциал изменения эффективности управления и степень воздействия такого изменения на текущее состояние и будущее развитие.
Помимо организации деятельности в целом, на ухудшение финансового состояния (или, напротив, на потенциал восстановления деятельности) в числе внутренних факторов могут повлиять такие, как эффективность использования производственных мощностей, то есть степень загруженности, используемости, отдачи от имеющихся производственных активов; наличие объектов непроизводственной сферы, которые способны как привнести дополнительные расходы, негативно сказывающиеся на финансовом результате, так и добавить имиджа предприятию, а значит, увеличить шансы на выгодное внешнее финансирование.
Одним из важных для оценки потенциала восстановления платежеспособности является определение внутрифирменных ресурсов и резервов.
К примеру, наличие у проблемного предприятия патентов на востребованный рынком продукт, большой штат высококвалифицированного персонала, наличие собственных производственных мощностей является весомым аргументом для принятия решения о применении активных действий по восстановлению прибыльности операций, платежеспособности и ликвидности, разработке плана реструктуризации деятельности.
Вывод. Оценке потенциала восстановления платежеспособности проблемного предприятия, можно сказать, что эффективное преодоление кризиса организации либо принятие мер по ликвидации, а следовательно, подготовку предприятия к продаже необходимо начинать с анализа причин его (кризиса) возникновения.
.3 Миссия организации, правила ее формулирования
Формирование путей достижения миссии организации:
анализ цепочки создания ценности продукта;
формирование системы управления качеством;
поиск путей устойчивого развития бизнеса.
Миссия - не идеализация, а вполне практическая категория, которая лежит в основе принятия каждого управленческого решения стратегического уровня.
Интегрированная учетно-аналитическая система должна быть гармонична с системой управления организацией. Следовательно, ее теоретическая конструкция базируется на параметрах системы управления организацией. В свою очередь, целевая направленность системы управления определяется миссией организации и реализуется через ее стратегию. Выбранная стратегия организации должна быть трансформирована в оценочные индикаторы деятельности организации (как аналог ключевых показателей деятельности организации), которые следует рассматривать как максимально возможный количественный и качественный результат процесса управления по достижению цели системы управления.
Оценочные индикаторы целевой направленности системы управления учитывают все важнейшие параметры финансово-хозяйственной деятельности организации и включают разработку оценочных индикаторов результативности и эффективности в соответствии со стратегиями управления по сегментам деятельности. Для любой конкретной организации можно построить систему оценочных индикаторов целевой направленности и выбрать такие управляющие воздействия, регулирование которыми обеспечит максимальную эффективность управления организацией.
Оценочные индикаторы эффективности деятельности ориентированы на выявление причин, по которым полученные параметры функционирования организации отклоняются от заданных оценочных индикаторов реализации целевой направленности системы управления организацией.
Этапы внедрения оценочных индикаторов в укрупненном варианте можно представить в следующем виде:
выбор группы оценочных индикаторов;
декомпозиция оценочных индикаторов и их распределение по сегментам деятельности;
формализация алгоритма расчета каждого оценочного индикатора.
Выбор группы оценочных индикаторов индивидуален для каждой организации и зависит от ее стратегии. Важное значение имеет распределение оценочных индикаторов реализации целевой направленности системы управления организацией по ее сегментам. В результате такого распределения за каждым сегментом управления закрепляется определенный набор оценочных индикаторов, что позволяет в значительной степени увеличить оперативность и гибкость системы управления, четко распределить ответственность между специалистами.
Управленческие решения в большинстве случаев также подлежат формализации. В случае если управленческое решение трудно формализовать, методом его декомпозиции можно определить необходимую информацию и, соответственно, выделить ее источник. Понимание последнего позволяет сформировать информационные запросы к входящим обеспечивающим компонентам интегрированной учетно-аналитической системы.
Необходимым фактором успешного развития управленческого учета в современных условиях является автоматизация операций прогнозирования, планирования, учета и анализа в интеграции с данными других информационных баз предприятия в целях снижения затрат на сбор и обработку информации. Решение данных проблем является прерогативой собственников, от которых зависит в конечном счете, каким образом будет достигнута главная цель их деятельности - обеспечение эффективности управления организацией и достижение желаемых результатов в перспективе.
Вывод. Предложенная интегрированная учетно-аналитическая система для целей управления позволяет определить будущее развития организации, диагностировать ее текущую деятельность, применять корректирующие воздействия в случае отклонений от определенных параметров функционирования. Она обеспечивает достаточность информации для целей управления, определяет высокие качественные характеристики информации, что значительно повышает качество и эффективность принимаемых управленческих решений, поскольку руководителям и ключевым специалистам предоставляется оптимальный объем и требуемый качественный формат информации, необходимой для принятия управленческих решений.