Статья: Практика применения методов и форм мотивации и стимулирования руководителей среднего звена в зарубежных кредитно-финансовых организациях

В немецких банках и в банках Японии не используется KPI. Субъекты управления уверены, что для эффективной деятельности руководителей среднего уровня важнее приобщить к корпоративной культуре компании.

Вторым методом мотивации и стимулирования руководителей среднего звена в кредитно-финансовых организациях разной модельной принадлежности является метод управления по целям. Он направлен на повышение производительности труда через определение четких целевых ориентиров и помощи в их достижении. Крупные менеджеры эффективных деловых организаций Европы, США и Японии хорошо осознают роль правильной постановки целей в мотивировании творческой активности людей. 40-50%американских, 68% японских и 55% европейских деловых организаций применяют ту или иную форму целевого метода.

Руководство исследованных нами кредитно-финансовых компаний мира осознают роль правильной постановки целей руководителям среднего звена и применяют те или иные формы целевого метода. Так, в американском и европейском менеджменте перед управляющими среднего звена ставят четкие и, как правило, краткосрочные цели, за которые они несут административную и материальную ответственность. Топ-менеджеры Японии предпочитают ставить перед управляющими среднего уровня долгосрочные цели, сформулированные в самом общем виде и отражающие главным образом стратегию компании на данном временном отрезке. Считается, что, понимая стратегические цели развития компании, руководитель должен сам для себя определить оперативные цели, реализация которых обеспечит достижение наиболее важных стратегических задач. Руководитель среднего уровня должен создать в своем подразделении обстановку заинтересованности в повышении эффективности труда, обеспечить видимость совпадения индивидуальных целей сотрудников и целей компании по увеличению прибыли.

Управление по целям связано с оценкой результативности работы менеджеров. Для американского менеджмента характерна персональная ответственность сотрудника. Если руководитель среднего звена достиг намеченных целей, его работа оценивается как эффективная, следует положительное экономическое стимулирование и новый индивидуальный план развития. Работа менеджеров среднего уровня управления японских банков в свою очередь оценивается не за короткие, а за более длительные временные промежутки и, как правило, не на индивидуальной, а на групповой основе.

Важную роль в мотивации и стимулировании менеджеров среднего звена в кредитно-финансовых организациях играет метод проектирования и перепроектирования работ, обогащение труда. Методологическим ориентиром является идея Д. Хакмена и Г. Олдхэма, согласно которой данный метод позитивно меняет общее отношение человека к своей работе, открывает возможность улучшения структуры организации, существенно повышает мотивацию и, следовательно, эффективность труда [9, с. 206]. Метод успешно находит применение во всех моделях национального менеджмента.

Обучению и повышению квалификации менеджеров среднего звена уделяют должное внимание все рассмотренные нами кредитно-финансовые организации во всех трех моделях менеджмента. В организациях всех моделей на обучение и формирование резерва менеджеров среднего уровня управления выделяются немалые денежные средства.

Так, в организациях банковской сферы, придерживающихся европейской модели менеджмента, для руководителей среднего уровня разработаны специальные программы обучения, которые базируются на составленных ими планах собственного развития. Существенное значение для стабильного функционирования и развития американского менеджмента имеет подготовка руководителей трех звеньев управления и создание кадрового резерва. В японском менеджменте обучение осуществляется с максимальной интенсивностью и с привлечением наиболее известных в Японии и за рубежом теоретиков и практиков управления. Квалифицированный японский менеджер среднего уровня управления расходует на профессиональную подготовку в шесть раз больше времени, чем менеджер американской компании.

Обучение руководителей среднего уровня прямо способствует их карьерному росту. Сотрудники американских и европейских кредитно-финансовых организаций привыкли к быстрому продвижению по службе и карьерный рост менеджеров среднего звена зависит от результативности труда за определенный промежуток времени и непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения. Во всех американских и большинстве европейских кредитно-финансовых организаций карьерное продвижение происходит чаще всего по вертикали.

Продвижение по службе в японских кредитно-финансовых компаниях имеет серьезные отличия от карьерного роста в европейских и американских организациях. В японских банках деятельность менеджеров среднего звена оценивается только после 10 лет работы в организации. До этого времени в должности никто из них не повышается. Вместе с тем менеджер среднего звена может делать «горизонтальную карьеру». Стоит отметить, что в некоторых организациях Японии хорошо развита ротация управленческих кадров, цель которой состоит в расширении кругозора менеджеров среднего уровня управления путём ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных подразделений фирмы.

В эффективных кредитно-финансовых организациях разной модельной принадлежности используются такие формы метода проектирования и перепроектирования работ, как гибкий рабочий график, предоставление творческих отпусков, заключение с руководителями подразделений долгосрочных трудовых контрактов, социальные выплаты и льготы, такие как: оплата коммунальных услуг за счет организации, оплата стоимости детского сада для ребенка сотрудника, компенсация оплаты обучения в вузе.

Большинство зарубежных ведущих организаций банковского сектора придают большое значение тому, в каких условиях трудятся их сотрудники и предоставляют своим менеджерам среднего звена услуги личного секретаря и отдельный кабинет с удобной мебелью и техникой, а также мотивируют управляющих подразделений возможностью отдохнуть в самых комфортных условиях.

Неоценимая роль в мотивации и стимулировании менеджеров среднего звена организаций банковского сектора принадлежит методу соучастия сотрудников в делах организации. Метод тесным образом связан с современным стилем руководства, называемым партисипативным [10, с. 75-78]. Менеджеры среднего звена вовлечены в разработку и принятие управленческих решений, постановку целей, анализ и решение проблем. Ведется работа по привлечению их к творческой деятельности и генерации креативных идей. Подобное участие развивает управленца, повышает его потенциал, тем самым как бы увеличивая «человеческий капитал» организации.

Реально метод работает в организациях, придерживающихся японской модели. Работа в кружках качества, участие в принятие стратегических решений по принципам ренгисей, сопереживание судьбе компании готовят менеджеров среднего звена к топовому уровню управления. Упор при осуществлении управленческих воздействий делается на включение каждого сотрудника и руководителя в деятельность группы. Японский менеджмент славится специальными мерами по налаживанию горизонтальных связей и механизмов координации как внутри групп, так и между всеми группами в масштабах компании, что значительно уменьшает возможность возникновения конфликтов. Поэтому идеальный управляющий по-японски предстает человеком, способным обеспечить эффективное функционирование возглавляемого им коллектива единомышленников, в котором индивидуальные успехи каждого непосредственно зависят и связаны с успешной совместной деятельностью. Отсюда основной задачей японского управляющего является не сосредоточение в своих руках информации и ответственности, а наоборот, распределение этой ответственности между членами группы и стимулирование творческой отдачи каждого через создание соответствующей обстановки, обеспечивающей максимальную групповую отдачу.

Условия для реализации данного метода в американской модели другие. В американских организациях существует формализация отношений в организации. Управленческая деятельность в компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов. Идеальный американский управляющий предстает в виде лидера- сильной личности, замыкающей на себя весь процесс управления и организующей процесс управления, таким образом, как считает нужным. Он может по своему усмотрению концентрировать на себе или делегировать (не часто) руководителям среднего уровня в рамках их компетенции право принятия управленческих решений, так как именно они несут личную ответственность за достижение целей, поставленных перед своими подразделениями. Однако, в последние годы, в передовых американских банках получает распространение такая форма управленческой власти, как «лидерство-следование», которая по сути своей является «первенством в партнерстве», где «главным способом управления становится не просто нахождение и поддержание баланса интересов, а такого варианта их согласования, который приводит к максимально полной взаимореализации» [11, с. 131].

Европейская модель менеджмента, которая, как известно являет собой смесь американской и японской модели управления, ориентируется сегодня на групповое управление. В европейских банках наряду с жесткой административной подчиненности нижних уровней управления верхним, строгим спросом за выполнение плана существует и стиль управления, основанный на принятии групповых решений. Практически все рассмотренные европейские кредитно-финансовые организации интенсивно развивают принципы менеджмента, позволяющие: участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений, соблюдение принципа единогласия в принятии решения и постоянное совершенствование искусства управления.

Метод соучастия является важным составляющим успеха исследуемых нами организаций, так как благодаря методу в компаниях развиваются инновационная культура и культура участия. Так, кредитно-финансовых организациях разной модельной принадлежности уже долгие годы практикуют вручение грамот, значков, вымпелов, объявления благодарности, публичные поощрения, размещение фотографии на Доске почета за большой вклад в деятельность организации менеджеров среднего звена. В некоторых из исследованных организаций менеджерам среднего звена предоставляется возможность членства в спортивных и социальных клубах, принадлежащих организации. Преподавать, обучать или консультировать с сохранением заработной платы и с правом дополнительного заработка на стороне имеют возможность руководители среднего уровня в американских и европейских компаниях банковского сектора, что хорошо мотивирует их дорожить своим рабочим местом.

Огромную роль в мотивации и стимулировании руководителей среднего звена в образцовых кредитно-финансовых организациях мира играет такая форма данного метода как делегирование полномочий. Стоит отметить, что менеджерам среднего звена очень важно в достаточной степени обладать правом планировать свою трудовую деятельность, самим определяя методы ее выполнения, пользоваться приоритетом решать, кому, когда и как, в свою очередь, делегировать полномочия [12, с. 31]. Этот стимулирующий прием способствует развитию руководителей среднего уровня, росту их уверенности в собственных силах, приучает к самостоятельности и предприимчивости.

Успешные кредитно-финансовые организации мира в мотивации и стимулировании руководителей среднего звена придерживаются правильного соотношения между поощрением и наказанием. Негативная реакция руководства на деятельность руководителей среднего звена сковывает их активность, вызывает отрицательные эмоции, снижает степень уверенности в себе, а положительные оценки повышают трудовую активность, творческую инициативу, самооценку.

Итак, сравнительная характеристика применения методов и форм мотивации и стимулирования менеджеров среднего звена в национальных моделях менеджмента приведена в таблице.

Таблица 1. Сравнительная характеристика применения методов и форм мотивации и стимулирования менеджеров среднего звена в национальных моделях менеджмента