2
Практика применения методов и форм мотивации и стимулирования руководителей среднего звена в зарубежных кредитно-финансовых организациях
Ажиева И.А.
Аннотация
В статье рассматривается опыт применения способов мотивации и стимулирования менеджеров среднего звена в эффективных зарубежных кредитно-финансовых организациях с целью его разумной адаптации к российским условиям. На примере 12 компаний банковской сферы, представляющих разные национальные модели управления - американскую, японскую и европейскую, которые первые серьезно обратились к данной проблеме, был дан подробный анализ методов и форм мотивации и стимулирования руководителей среднего уровня. Полученные данные свидетельствуют о том, что в поиске конкурентоспособности данные организации совершенствуют организационный менеджмент во всех его предметных и объектных составляющих, оптимизируют систему управления персоналом в целом и функцию мотивации и стимулирования как ключевую, в частности. Поэтому изучение практики использования методов и форм мотивации и стимулирования менеджеров среднего звена в выбранных кредитно-финансовых компаниях позволит нам создать аналоговую модель, на которую на определенном этапе развития следует ориентироваться российским кредитно-финансовым организациям.
Ключевые слова: мотивация, стимулирование, система мотивации и стимулирования, методы мотивации и стимулирования, кредитно-финансовые организации, менеджеры среднего звена, национальные модели менеджмента
адаптация мотивация менеджер
Процветание кредитно-финансовых организаций в нашей стране во многом определяется профессионализмом, качеством работы управленческого персонала. Менеджеры среднего звена в российских организациях банковского сектора являются значимой частью управленческого персонала, своеобразным центром профессиональных знаний и умений, связующим звеном между высшим руководством и персоналом организации, от трудовой деятельности которых во многом зависит организационный успех. Поэтому эффективные способы мотивации и стимулирования труда данной категории управленческого персонала имеют ключевое значение для успешного развития отечественных организаций.
Проблема поиска наиболее действенных методов и форм мотивации и стимулирования руководителей среднего уровня в отечественных организациях банковского сектора послужила причиной исследования способов мотивации и стимулирования данной категории персонала в разных национальных моделях менеджмента. В этих целях, нами были выбраны и исследованы передовые банки мира с эффективным менеджментом, имеющие высокие рейтинги, показатели рентабельности и ликвидности, обладающие финансовыми и административными возможностями для мотивации и стимулирования своего персонала.
Основным критерием выборки зарубежных компаний кредитно-финансового сектора стала экономическая эффективность банков (места в рейтинге Forbes за период 2007-2017 гг.) [1]. Исследования показывают, что период в десять лет в быстроменяющихся условиях внешней и внутренней среды - это большой испытательный срок для организаций. Выбранные нами кредитно-финансовые организации на протяжении всей истории своего существования переживали экономические кризисы, однако в отличие от многих других компаний им удалось сохранить структуры и с помощью выбранной стратегии и тактики выйти на развитие. Одни из них стали создавать «голубые океаны» бесконкурентного рыночного пространства, другие сохранять лидерство и успешно конкурировать в «красных океанах» [2, с. 53].
В качестве конкретных объектов в наше исследование вошли компании, распределенные по модельной принадлежности: JP Morgan Chase & Co (США, основан в 1799 году, 4 место в рейтинге), Royal Bank of Canada (Канада, основан в 1864 году, 15 место в рейтинге), Itau Unibanco Holding (Бразилия, основан в 1924 году, 7 место в рейтинге), представляющие американскую модель; Industrial and Commercial bank of China (Китай, основан в 1984 году, 1 место в рейтинге), Mitsubishi UFJ Financial Group (Япония, основан в 1880 году, 3 место в рейтинге), придерживающиеся японской модели управления; HSBC Holdings(Англия, основан в 1865 году, 9 место в рейтинге),BNP Paribas (Франция, основан в 1848 году, 10 место в рейтинге),Banco Santander (Испания, основан в 1857 году, 6 место в рейтинге), Commonwealth Bank Of Australia (Австралия, основан в 1911 году, 8 место в рейтинге), Union Bank of Switzerland (Швейцария, основан в 1862 году, 12 место в рейтинге), Commerzbank (Германия, основан в 1870 году, 14 место в рейтинге), Deutsche Bank (Германия, основан в 1870 году, 16 место в рейтинге), представляющие европейскую модель управления.
Изучение практики высокоэффективных кредитно-финансовых компаний мира, которая опережает на сегодняшний день развитие теории вопроса, позволили нам определить следующие общие для всех принципы мотивации и стимулирования руководителей среднего звена в американской, японской и европейской моделях управления:
· во-первых, система мотивации и стимулирования всех категорий персонала организации, включая руководителей разных рангов является не универсальной, а персонифицированной. В большинстве случаев она «настроена» по горизонталям организационной иерархии. В некоторых случаях система мотивации и стимулирования подбирается под каждого сотрудника. Как утверждает К. Нордстрем, «люди разные и их мотивации отличны друг от друга. В разное время разные вещи имеют на людей разное воздействие. То, что заставляет работать вас, не заставит работать нас, и то, что служит мотивацией для ваших коллег, не обязательно станет мотивацией для вас» [3, с. 83];
· во-вторых, подсистема мотивации и стимулирования имманентно связана и согласована с другими ключевыми подсистемами управления персоналом: отбором, обучением и оценкой персонала;
· в-третьих, в системе мотивации и стимулирования учитываются как интересы организации (прежде всего, достижение экономических результатов деятельности), так и интересы персонала. То есть имеет место быть партнерство между владельцами организаций, управленцами и персоналом, крайней степенью выражения которого является интерсубъектное взаимодействие[4, с 26];
· в-четвертых, для эффективной мотивации и стимулирования применяется широкий спектр современных методов, форм и инструментов, основанных на классических и современных теориях мотивации и проверенных практикой высокоэффективных компаний мира.
Анализ показывает, что все рассмотренные кредитно-финансовые организации мира широко используют две системы компенсации: традиционную и нетрадиционную с доминантой последней - нетрадиционной системы.
Для традиционной системы компенсации характерно сочетание двух элементов - основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот) [5, с. 104]. Данная система отличается статичным характером и отсутствием непосредственной связи вознаграждения с оценкой деятельности руководителей организации.
Нетрадиционная система компенсации состоит из переменной заработной платы, групповой заработной платы, платы за знания [5, с. 115]. Данная система компенсации динамична, налицо связь вознаграждения с результатами оценки деятельности руководства организации.
Во всех без исключения исследованных организациях широко применяются методы улучшения мотивации руководителей среднего звена, направленные на повышение результативности их труда, ранжируемые по силе вызываемого ими эффекта: экономические методы; целевой метод; метод проектирования и перепроектирования работ, обогащения труда; метод соучастия (партисипативный метод) [6, с. 212]. С разным успехом применяется такой инструмент мотивации и стимулирования, как KPI.
Исходя из опыта передовых деловых организаций мира можно отметить, что экономический метод мотивации руководителей среднего звена кредитно-финансовых организаций находит применение во всех национальных моделях менеджмента, преобладая в американской и европейской моделях. Так, американская модель апеллирует к ориентирам на достижение личного успеха и основной «пряник» системы - оплата труда. Так, оплата труда руководителей среднего звена включает в себя элементы повременной и сдельной оплаты в сочетании с премированием как индивидуальным, так и коллективным. Также, часто в систему оплаты труда включают такой показатель, как рост квалификации и число освоенных профессий.
В американских кредитно-финансовых организациях делается упор на поощрение руководителей среднего уровня управления за счет дополнительной оплаты труда: премии вне зависимости от их успехов; компенсационные выплаты при выходе в отставку; при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; оплата без почасовых ставок; продажа сотрудникам акций компаний. Считается, что американский управленческий персонал среднего уровня имеет значительно более высокую оплату труда, чем в других странах.
Японская модель базируется на идее национального и корпоративного самосознания, то есть готовности отдельного индивида идти на жертвы ради блага страны и блага организации, в которой он работает. Важным фактором стимулирования руководителей среднего звена выступает система пожизненного найма. Заработная плата менеджеров среднего уровня учитывает их возраст, профессиональное мастерство и стаж работы. Большинством японских банков практикуют комбинированные формы заработной платы, например, общий размер заработной платы руководителей среднего звена складывается из двух частей: основной части и приработка. Помимо этого, в японских кредитно-финансовых организациях применяется метод группового вознаграждения по итогам работы подразделения, суть которого состоит в установлении единого фонда заработной платы для начальника и сотрудников подразделения, при условии выполнения ими определенных заданий. Вознаграждение руководителей среднего уровня производится по результатам работы всего отдела (это привязано к KPI сотрудников и руководителей), что существенно усиливает мотивацию руководителя среднего звена. Ведь ошибки в работе персонала отдела напрямую отражаются на заработной плате руководителя.
Европейская модель менеджмента отличается своими особенностями оплаты труда руководителей среднего уровня. В основе мотивации интересы человека и ответственность личности перед обществом. Менеджеры среднего звена получают заработную плату, им предоставляются социальные блага, оплачивается повышение квалификации. Основные принципы системы мотивации: равный труд - равная оплата, сокращение разрыва между максимальными и минимальными доходами. Эти принципы составляют базу политики «солидарной заработной платы» [7, с. 19]. Несправедливость исключена, социальные гарантии представляются всем, кто это заслужил. Смысл - создание атмосферы взаимозависимости компании и ценных управленцев.
Вместе с тем, важно отметить, что в компаниях европейской модели все еще преобладает традиционная система компенсации, которая характеризуется негибкой, в определенной мере статичной системой оплаты труда. Бонусы и премии в европейских организациях банковской сферы используются нечасто.
В европейском менеджменте часто практикуется такая форма мотивации и стимулирования менеджеров среднего звена, как система участия в прибылях организации (акционерная оплата труда), которая предполагает частичную оплату труда акциями компании и применяются фиксированные индивидуальные доплаты к должностному окладу руководителей, устанавливаемые за систематическое выполнение особых функций, например, при исполнении руководителем среднего звена роли персонального наставника нового специалиста, а также за использование в работе знаний иностранного языка. Также, в организациях банковского сектора осуществляется разграничение менеджеров среднего звена на категории в зависимости от уровня профессиональной подготовки, результатов работы за предыдущий период, поощряются те умения и навыки управленцев, которые приносят ощутимую пользу в деятельности фирмы. Это существенно влияет на результаты труда руководителей, так как они сами могут воздействовать на уровень заработной платы - чем выше категория, тем больше заработная плата, чем показательнее результаты труда, тем существеннее вознаграждение.
В эффективных кредитно-финансовых организациях KPI на сегодняшний день считается самым эффективным из современных и вполне доступных инструментов, позволяющих осуществлять эффективную мотивацию руководящего состава организации. Это целая система, позволяющая оценить эффективность выполняемых действий и построить эффективную систему оплаты труда [8, с. 43]. На практике применяется как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений, так и конкретных руководителей, сотрудников.
Изучив опыт применения KPI в высокоэффективных кредитно-финансовых компаниях мира для мотивации и стимулирования руководителей среднего звена можно сделать вывод, что данный инструмент применяется и считается эффективным преимущественно в американских и некоторых европейских организациях.
Благодаря KPI руководству данных банков удобно измерять результаты работы организации в целом, отдельных подразделений и непосредственно менеджеров среднего звена, а также мотивировать их на достижение требуемых результатов. С помощью данного инструмента организациям удается создать если не совершенную, то весьма эффективную систему мотивации и стимулирования всего руководящего персонала компании и ее сотрудников.