Материал: Особенности стратегий роста средних фирм

Для этого необходимо построить матрицу БКГ, выявить стратегически непривлекательные товары и исключить их из выпуска, а затем, провести анализ и построить новую матрицу БКГ.

Для формирования продуктовой стратегии компании можно воспользоваться построением матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ). В ассортименте услуг компании существует семь наиболее популярных (продаваемых) продукта, для которых и будет формироваться стратегия. Исходные данные для построения матрицы БКГ рассчитываются следующим образом - показатель доли находим как отношение объема продаж определенного продукта к общему объему реализации услуг компании, умноженному на 100 процентов. Обозначим продукты магазина «Магнат»: продукт 1 - непродовольственные товары; продукт 2 - рыба и морепродукты; продукт 3 - мясные и колбасные группы товаров; продукт 4 - соки, воды; продукт 5 - алкогольная продукция; продукт 6 - конфеты, шоколадки и печенье; продукт 7 - хлебобулочные изделия; продукт 8 - бакалейная группа товаров.

Рис. 2.2 Матрица БКГ

Проведем анализ:

·   торговля непродовольственными товарами, бакалейной группой товаров, хлебобулочными изделиями, конфетами, шоколадками и печеньем находится в зоне «дойная корова» матрицы БКГ, это означает, что с реализации непродовольственных товаров, бакалейной группы товаров продавцы получают весомую прибыль. Относительно непродовольственным товарам необходимо проводить стратегию извлечения максимальной прибыли. Относительно бакалейной группе товаров необходимо удерживать уже замятую позицию на рынке. Хлебобулочные изделия, конфеты, шоколадки и печенье отличаются чуть меньшими объемами реализации, но также прибыль от их продаж высока.

·   торговля мясными и колбасными группами товаров, соками, водами находится в зоне «звезда» матрицы БКГ, а это означает, что данный товар находится в стратегии роста, где прибыль от продаж высока, но получение дальнейшей выгоды и расширение продаж требует соответствующих инвестиций, что может осуществляться с прибыли от продажи непродовольственных товаров, бакалейной группы товаров, хлебобулочных изделий, конфет, шоколадок и печенья.

·   торговля алкогольной продукции находится в зоне «проблема» матрицы БКГ, при своевременном инвестировании и росте темпов роста, данный продукт сможет переместиться в зону «звезда», где он будет приносить средние деньги. Данный продукт должен увеличивать свой объем реализации и следовать стратегии роста.

·   торговля рыбой и морепродуктами находится в зоне «собака» матрицы БКГ. Из продаж рыбы и морепродуктов необходимо выжать максимальную прибыль и пользу.

Предложенные продуктовые стратегии отражены на (см. рис. 2.3)

Рис. 2.3 Предложенные продуктовые стратегии на матрице БКГ

В случае успешной реализации разработанной продуктовой стратегии продуктовый портфель компании будет выглядеть следующим образом (см. рис. 2.4).

Рис. 2.4 Матрица БКГ

Как видно на рисунке 2.4, алкогольная продукция занимает лидирующее положение. Она приносит значительную прибыль, но одновременно требует значительных объёмов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, a также жестокого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. Еще одним важным фактом является то, что мясные и колбасные группы товаров, соки, воды продолжают рост объёма продаж и занимают большую долю рынка.

. подбор типовых стратегий - к типовой стратегии магазина оптово-розничной торговли “Магнат” можно отнести - продуктовую стратегию, направленную на увеличение своей доли на рынке и конкурентоспособности.

Для продвижения продукции предприятия на рынках и сбыта и обеспечение конкурентных преимуществ магазина оптово-розничной торговли “Магнат” планирует проведение рекламных и стимулирующих сбыт мероприятия, которые включают: изготовление и распространение среди потребителей почетной рекламной продукции; проведение телефонного маркетинга с целью выявления потенциальных потребностей и поддержание устойчивых связей с партнёрами; участие в международных и отечественных выставках-ярмарках; проведение рекламы в СМИ.

Поскольку предприятие работает на рынке немало лет, то это говорит о ее стабильности, надежности и конкурентоспособности. Она уже достаточно глубоко проникла на рынок с существующими товарами, занимает прочное положение на нём, благодаря качеству и известности товаров.

3. Разработка стратегии концентрированного роста магазина Магнат

.1 Определение стратегической позиции магазина Магнат

За последние четыре года рынок продовольственных и непродовольственных товаров в г. Москве значительно расширился. И хотя объемы производства и реализации товаров магазина оптово-розничной торговли “Магнат” уверенно растут, компании приходится бороться с возрастающей конкуренцией. Для выработки стратегии деятельности по отношению к компаниям-конкурентам необходимо конкретизировать их политику и особенности деятельности.

Анализируя сильные и слабые стороны производственных предприятий-конкурентов, их цели, задачи и вероятные реакции на различные изменения рынка, необходимо разработать конкурентную стратегию собственной компании и реализовать ее в практической деятельности.

После формирования миссии и целей организации необходимо провести анализ внешней и внутренней среды организации. Для решения этих задач существует ряд методик, позволяющих облегчить их решение.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности.

Анализ рынка показал, что на сегодняшний день цены на канаты и тросы достигли такого уровня, что стали отпугивать даже состоятельные строительные организации.

Проведем SWOT-анализ текущего состояния компании (см. табл. 3.1).

Согласно матрице SWOT - анализа деятельности магазина оптово-розничной торговли “Магнат” в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития сети магазинов являются: высокое качество мерчендайзинга; внедрение самообслуживания; внедрение системы скидок; проведение рекламной кампании; пополнение ассортимента непродовольственными товарами; разработка конкурентной стратегии; разработка эффективной ценовой и ассортиментной стратегии; совершенствование условия работы с поставщиками.

Табл. 3.1 Матрица SWOT-анализа магазина оптово-розничной торговли “Магнат”

Итак, сформируем экономическую стратегию магазина оптово-розничной торговли “Магнат” по общей структуре.

. Формирование миссии - миссией оптово-розничной торговли “Магнат” является работа для повышения благосостояния своих покупателей, сокращая их расходы на покупку товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников;

. SWOT - анализ потенциала - анализ сильных и слабых сторон и анализ внешней среды - анализ угроз и возможностей проведен в пункте 2.3;

. выявление потенциальных покупателей и конкурентов - выявим конкурентов по ценовому сегменту - основными конкурентами являются: ОАО «Центральный рынок», ООО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»), сеть магазинов «Кувшинка», сеть магазинов «Радуга»;

. определение финансового состояния фирмы - магазин оптово-розничной торговли “Магнат” является прибыльным предприятием, прибыль магазина направляется на образование фонда выплаты дивидендов (5%), фонда накопления (35%), фонда потребления и другие цели (55%), резервного фонда (5%);

. выявление особенностей спроса на товары - наибольшим спросом пользуются быстрооборачивающиеся товары повседневного спроса с раскрученными брендами;

.2 Предложения и рекомендации по реализации стратегии роста магазина Магнат

На базе определений и анализа внутренних и внешних условий для магазина оптово-розничной торговли “Магнат” была выработана конкурентная стратегия, которая сейчас внедряется в жизнь. Она включает в себя целый ряд мер. Прежде всего, это:

-       Активная реклама, осуществляемая широко в средствах массовой информации с целью создания более привлекательного имиджа оказываемых услуг компании.

-       Работа с крупными производственными и торговыми компаниями.

-       Участие во всех региональных выставках различных программ по поддержке российского бизнеса.

-       Выпуск собственной рекламной продукции и корпоративного журнала;

-       Организовать работу художников-дизайнеров по совершенствованию стилистики компании. Сегодня, таким образом, создается новый имидж фирмы, приобретается престижность и известность среди потребителей услуг.

-       Следующим направлением является активное привлечение клиентов на так называемые «неходовые» виды товаров.

Эту нишу на рынке занимают несколько компаний, в число которых прочно входит магазин оптово-розничной торговли “Магнат”. Политика ценообразования ставит целью установление невысоких процентных ставок от сделок и вместе с тем повышение качества обслуживания, что направленно на завоевание выделенного сегмента рынка. Такая политика служит основным инструментом борьбы с компаниями-конкурентами и очень продуктивна в современных социальных условиях. Однако, при этом необходимо учитывать предельно допустимый уровень рентабельности оказываемых услуг, который должна достичь компания для процветания.

На основе выполненной работы можно сделать ряд следующих выводов. Поскольку все производственные компании осуществляют свою деятельность в условиях рыночной экономики, которая основана на правилах свободной конкурентной борьбы, то основой для любой организации становиться цель максимально повысить свою конкурентоспособность, научиться управлять этим процессом.

Рассматривая сущность процесса конкуренции, можно выделить следующие ее виды: прямая ценовая конкуренция, скрытая ценовая конкуренция, неценовая конкуренция. В зависимости от вида конкуренции, в которой участвует компания, определяющим в объемах реализации услуг становиться тот или иной набор ее характеристик, то есть комплекс факторов, влияющих на конкурентоспособность услуги. На основе этих факторов разрабатываются показатели конкурентоспособности.

Сравнивая показатели конкурентоспособности различных компаний можно сделать вывод об уровне конкурентоспособности как отдельной услуги, так и компании в целом.

Деятельность по управлению конкурентоспособности услуг должна регулярно проводиться с постоянным анализом и учетом изменений рыночной ситуации. Схематически ее можно разделить на три блока: блок анализа и оценки ситуации на рынке, блок принятия решений, блок реализации управленческих решений. Основу системы управления конкурентоспособности продукции компании составляет разработка и реализация конкурентной стратегии.

Основой выбора конкурентной стратегии является анализ ассортимента видов услуг. Оценивается каждый вид услуг с целью определения уровня его конкурентоспособности и дальнейших перспектив роста. В мировой практики для проведения анализа конкурентоспособности продукции используют метод разработанный Бостонской консультативной группой и матрицу, разработанную компанией Маккинзи. Использование этих методов дает компании возможность понять ситуацию на рынке для своих услуг и выбрать те из них, которые, в первую очередь, повышают конкурентоспособность предприятия.

Выбрать оптимальную стратегию конкурентной борьбы нельзя без оценки того, насколько та или иная стратегия повышения конкурентоспособности будет способствовать устойчивому росту объемов реализации услуг. Поэтому по каждому варианту выбранных направлений деятельности должен проводиться анализ финансовых возможностей компании.      При обосновании конкурентных стратегий проводиться анализ цен и услуг конкурирующих компаний. Его целесообразно проводить на основе построения карты рынка или потребительской матрицы. С помощью этого метода определяются основные варианты стратегий.

Для окончательного выбора конкурентной стратегии проводится анализ запросов потребителей. Он проводится с помощью карты рынка и метода маркетингового сегментирования.

Если фирма реализует услуги на зрелом рынке, то на основе опыта российских и зарубежных компаний, можно рекомендовать ей для повышения конкурентоспособности своих услуг, одну из следующих стратегий: стратегия углубленного проникновения, стратегия решения использования, стратегия расширения рынка. Но, необходимо помнить, что предлагаемые стратегии приемлемы лишь для тех компаний, задачей которых является удержание своих позиций на рынке.

Таким образом, любая коммерческая организация нуждается в построении системы управления конкурентоспособности своей продукции. Вся деятельность по разработке и реализации продукции должна проводится в рамках общей конкурентной стратегии, при постоянной корректировке ее в зависимости от изменений рыночной ситуации. Эффективность работы системы управления конкурентоспособности услуг реально доказывает магазин Магнат. Магазин Магнат уже в течение четырех лет реализует свою конкурентную стратегию. Она была разработана на основе анализа по пяти направлениям: конкуренция на рынке, потенциальные конкуренты, запросы потребителей, потенциальные инвесторы.

Для повышения конкурентоспособности магазина Магнат является следующий ряд мер:

1. Эффективным мероприятием по снижению износа оборудования является оптимизация параметров работы, при составлении инструкций по эксплуатации разработать режимные карты эксплуатации, наладка оборудования должна выполняться специалистами в этой области, а также эксплуатация может осуществляться только специально обученным персоналом.

2. Внедрение системы контроля качества для улучшения качества производства и снижения выбраковки.