Материал: Особенности стратегий роста средних фирм

Таким образом, видно, что логическая структура отражает только аналитические процедуры, но не может выявить процедуру синтеза, для чего необходимо построить эвристическую структуру.

Эвристическая структура формирования стратегии предприятия:

. формирование миссии, цели-ориентира: установление миссии фирмы; анализ по направлениям: технологии, группы потребителей, функции потребителей; определение финансового состояния фирмы; структуризация поля деловой активности; прогноз значений показателей стратегической эффективности; позиционирование фирмы на товарных рынках, используя матрицу БКГ, многокритериальную матрицу «привлекательность-конкурентоспособность»; построение конкурентных стратегий, их моделирование, интуитивное построение нового способа;

. разработка конкурентной, функциональной и операционной стратегий;

. корректировка целей и развертывание плановых документов в деловую или корпоративную стратегию фирмы.

Общая структура формирование экономической стратегии выглядит так:

. SWOT - анализ потенциала - анализ сильных и слабых сторон и анализ внешней среды - анализ угроз и возможностей;

. выявление потенциальных покупателей и конкурентов;

. определение финансового состояния фирмы;

. выявление особенностей спроса на товары;

. портфельный анализ;

. подбор типовых стратегий;

Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных компаний и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (см. табл. 1.1).

Поле 1. Стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии существует опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

Поле 2. Стратегия поиска захватчика. При использовании этой стратегии у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Табл. 1.1 Матрица стратегий средних фирм

Поле 3. Стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах: фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша; фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Поле 4. Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Компания, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого предприятие должно накопить соответствующие ресурсы.

2. Стратегия роста магазина Магнат

.1 Общая характеристика магазина Магнат

Магазин «Магнат» является коммерческой организацией, учрежденной в соответствие с Гражданским кодексом Российской Федерации (ГК РФ) и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также, другими правовыми актами Российской Федерации и на основании решения учредителей.

Учредителем является один человек, осуществляющий руководство над всем предприятием.

Для обеспечения деятельности общества создан уставный капитал в размере 20 000 рублей за счет вклада учредителя денежными средствами. Источником формирования имущества предприятия в денежной или иной форме являются: имущество, переданное учредителем; прибыль, полученная от реализации товаров, работ и услуг; заемные средства, кредиты банков; амортизационные отчисления.

Организация является юридическим лицом, имеет расчетный и иные счета в банках, печать со своим наименованием, штамп, бланк, товарный знак. Предприятие от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, выступает в качестве истца и ответчика в суде. Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Предприятие не несет ответственности по обязательствам учредителя, учредитель не отвечает по обязательствам предприятия. Права и обязанности юридического лица предприятие приобретает с момента его государственной регистрации.

Магазин «Магнат» осуществляет торговую деятельность на основании Федерального закона Российской Федерации от 28 декабря 2009 г. N 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации».

Целью создания магазина «Магнат» является получение прибыли посредством оптовой и розничной торговли продовольственными товарами.

Задачи организации:

•        получение прибыли - как основы существования, развития фирмы, и создание достойных условий для специалистов компании;

•        удовлетворение спроса путем обеспечения потребителя товарами высокого качества, безопасности, эффективности, с предоставлением оптимального сервиса обслуживания;

•        создание условий для инициативы, ответственности, психологического комфорта служащим компании. Сохранение индивидуальности работника.

Миссия организации: высокое качество обслуживания и обеспечение потребителей товарами по доступным ценам.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности магазина «Магнат» за 2012-2013 гг. позволяет сделать вывод о том, что выручка от реализации услуг полиграфии - основная статья дохода Магазин «Магнат» выросла в 2013 году на 13,72% с 32 106 тыс. руб. до 36 510 тыс. руб., это связано с увеличением объема реализации услуг полиграфии и повышением ставки нормо-часа выполнения работ.

Численность сотрудников Магазин «Магнат» выросла в 2013 году на 3 человека, за счет принятия дополнительно в штат предприятия 3 производственных рабочих.

В связи с ростом численности персонала предприятия, а также должностных окладов сотрудников в 2013 году наблюдался рост фонда оплаты труда на 24,16% до 5 185 тыс. руб. Среднегодовая выработка на 1 работающего в магазине «Магнат» выросла в 2013 году на 1,08%, а на одного работника снизилась на 7,6%, это связано с большим темпом роста численности персонала над ростом выручки от реализации услуг. Себестоимость реализации услуг Магазин «Магнат» выросла в 2013 году на 13,72% с 27932 тыс. руб. до 31763 тыс. руб., кроме всего прочего это связано с ростом тарифов и закупочных цен.

Затраты на один рубль реализации не изменились. Прибыль магазина «Магнат» выросла в 2013 году на 13,7% с 4174 тыс. руб. до 4747 тыс. руб.

Табл. 2.1 Основные технико-экономические показатели деятельности магазина «Магнат» за 2012-2013 гг.

По регламенту магазин «Магнат» в фонд потребления идет 60% чистой прибыли предприятия, следовательно, в 2012 году в фонд потребления было направлено 2004 тыс. руб., а в 2013 году - 2279 тыс. руб. Сам фонд потребления составил 14846 тыс. руб. в 2012 году, в 2013 соответственно - 16883 тыс. руб., что на 13,7% больше. Это связано с повышением фонда заработной платы, а также с повышением прибыли организации.

Значение показателей рентабельности деятельности и продаж остались неизменными.

Это говорит о некоем застое в эффективности деятельности магазина «Магнат».

Магазин «Магнат» заинтересован в создании активов человеческого капитала. Однако, магазин «Магнат» делает инвестиции до тех пор, пока эти инвестиции приносят чистый доход.

2.2 Анализ внутренней среды магазина Магнат

Важное место на предприятии занимает правильно построенная организационная структура, так как она оказывает влияние на текущую деятельность. Организационная структура представляет собой систему оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и формы взаимодействия между сотрудниками фирмы.

В магазине «Магнат» действует линейно-штабная организационная структура управления, представленная на (см. рис. 2.1).

Во главе каждого подразделения магазина «Магнат» стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, он осуществляет единоличное руководство и сосредотачивает в своих руках все функции управления.

Текущую производственно-хозяйственную деятельность общества возглавляет директор, который в силу своей компетенции осуществляет оперативное руководство работой общества в соответствии с его уставом, без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки, выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия, издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.

Главный бухгалтер магазина «Магнат» является организатором учета и контроля, призванным обеспечить соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству Российской Федерации, контроль за движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами, своевременно предупреждать негативные явления в финансово-хозяйственной деятельности организации.

Рис. 2.1 Организационная структура управления магазина «Магнат»

Основными функциями, выполняемыми менеджерами в магазине «Магнат» являются грамотная и рациональная постановка целей и задач, анализ ситуации, прогнозирование хода событий и последствий, планирование своей деятельности и деятельности организации, рациональное принятие решений, разработка методов мотивации персонала, организация процесса работы, регулирование отношений и разрешение конфликтных ситуаций, формирование организационной культуры и управление ею.

В магазине «Магнат» автоматизации и компьютеризации производства уделяется большое внимание как в плане материальных затрат, так и в плане кадровых. В 2010 г. компьютеризация производства повлекла за собой создание ОИТ (отдела информационных технологий). Кадровый состав данного отдела до сих пор расширяется и на сегодняшний день состоит из следующих должностных единиц: начальника ОИТ, системного администратора и программиста.

Главной задачей начальника отдела информационных технологий является создание и обеспечение бесперебойного функционирования информационно-технической базы организации.

Начальник отдела информационных технологий выполняет следующие функциональные обязанности:

осуществляет руководство обслуживанием информационных технологий организации;

определяет и согласовывает с руководством перечень оборудования и программного обеспечения, необходимого и достаточного для функционирования компьютерной сети;

контролирует своевременную оплату и работу интернет - сервиса;

осуществляет закупки информационно-технического оборудования, периферии и программных продуктов;

согласовывает с руководством и обеспечивает программной поддержкой список лиц и перечень их прав доступа к базам данных программного комплекса;

определяет и согласовывает с руководством системы безопасности, предотвращающие утечку информации или повреждение существующей информации лицами, не обладающими правами доступа;

организовывает работы по отладке, опытной эксплуатации и поэтапному внедрению комплексов программных и информационно-технических средств;

участвует в работе по совершенствованию документооборота и информационного обмена;

координирует работу системного администратора и программиста 1С;

проводит анализ причин отказов и нарушений в работе системы, разрабатывает предложения по их устранению и предупреждению, повышению качества и надежности используемых программных продуктов;

осуществляет планирование и бюджетирование деятельности отдела информационных технологий.

Преимуществами организационной структуры магазина «Магнат» являются: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; простота управления; четко выраженная ответственность; оперативность принятия решений; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности.

.3 Анализ внешней среды магазина Магнат

Важнейшим элементом стратегического управления и планирования в компании является анализ внешней среды, а также проведение мониторинга рынков хозяйствования. Угрозы, которые подстерегают компанию в процессе ведения бизнеса, и возможности, которые ей предоставляются, - все это присутствует именно во внешней среде, частью которой является бизнес.

Создание стратегической карты организации является первым ключевым шагом в методологии сбалансированной системы показателей. Для создания связной и реалистичной стратегической карты является реальное понимание иерархических внутренних взаимосвязей между используемыми перспективами. Каждая перспектива содержит одну или несколько стратегических целей, которые в свою очередь связаны с одним или несколькими показателями эффективности и их целевыми значениями.