6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В этих ситуациях руководители и их подчиненные открывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они ее себе предоставляют, и понятия не имели. Глубина и широта кризиса могут потребовать организации или усиления существующей культуры или введения новых ценностей и норм, в определенной степени меняющих ее. Например, в случае резкого снижения спроса на выпускаемую продукцию организация имеет две альтернативы: увольнять часть сотрудников или сокращать рабочее время для того же числа сотрудников. В организациях, где лицо, заявленное как значение «номер один», вероятно, будет вторым вариантом. Это мероприятие со временем превратит управление в организационный фольклор, что, несомненно, укрепит этот аспект культуры компании.
7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включая весь цикл HR-работы: набор, продвижение и увольнение работников - один из основных способов сохранения культуры в организации. Исходя из того, что руководство по принципам регулирует весь кадровый процесс, оно сразу же проявляется в движении сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, но они могут предотвратить консолидацию существующей организационной культуры. Важную роль играют критерии продвижения по службе и рост рабочих мест. Продемонстрировать, что организация последовательно связывает поощрение и официальный рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь большое значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают, что система вознаграждений и наказаний наиболее важна для формирования организационной культуры.
Конечно, это не полный список факторов, которые формируют организационную культуру, но дает общий обзор роли руководства в его создании и что культура организации - это управление целями управления, ориентированное на функции.
Решающее влияние на организационную культуру оказывают действия руководителей высшего звена. Их поведение, их объявленные лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, посвященные их внедрению и принятию в сознании членов организации, стать основными ориентирами поведения сотрудников, которые часто служат более важным фактором в организации поведения, чем формальные правила и требования.
1.3 Методы диагностики корпоративных культур
корпоративный организация культура
Методы исследования корпоративной культуры весьма разнообразны. Выбор того или иного метода определяется задачами исследования этой культуры и имеющимися для этого исследования ресурсами, поскольку некоторые методы требуют значительных временных и финансовых затрат.
В процессе диагностики корпоративной культуры необходимо тщательно проанализировать все, что составляет культуру компании сегодня - язык артефактов, видимый «невооруженным глазом».
Среди множества типов корпоративных культур были выделены несколько ключевых (для Ким Кэмерон и Роберт Куинн):
Иерархический тип культуры, ориентированный на последовательность, порядок;
Культура кланового типа, фокусирующаяся на качестве отношений;
Культура типа адхократии, ориентированная на предпринимательство и творчество;
Культура рыночного типа, в первую очередь ориентированная на результат и выполнение задачи любой ценой. Как и в природе человека, который является основой для сочетания нескольких типов темперамента и корпоративной культуры, появляются несколько основных типов культуры.
В исследовании обязательно задействованы все руководители компании и влиятельные сотрудники, сотрудники с опытом и новичками, с «свежими глазами» в компании. Если компания уже заявила о себе на рынке, спросите мнение клиента - «мнение»: что они видят? Что они хотели бы увидеть с ней?
Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является определение основных ценностей компании, то есть лежащих в области основных идей и отношений: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, ориентация на клиента, стиль управления и отношения.
Наиболее практичным является процесс реализации стратегических изменений, который, по словам Курта Левина, состоит из трех этапов: размораживания, перемещения и замораживания.
Разморозка заключается в том, что результатом являются диагностические трехчасовые встречи каждого, а глава компании-лидера и управленческая команда - группа лидеров и команда сотрудников, вы должны знать о наших собственных мнениях и предположениях организации, определить сходства и различия внутрифирменного видения реальности. Другими словами, цель такой диагностики - выявить повседневную практику организации, определить действующие нормы и неписаные законы, определить, какие взгляды, убеждения, определять повседневную работу, способ работы, метод принятия решений в управлении команда. На этом этапе необходимо сформулировать и решить определенные проблемы.
Движение - это практическая реализация изменений и внедрение новой культуры посредством изменения действий и поведения, которые, по сути, означают работу с Лидером, Лидерством, Группой и Командой, изменение методов работы на практике во время реальных конкретных проблем компании во время семинаров и совещаний.
Замораживание - это процесс оценки и защиты изменений, чтобы избежать «проскальзывания» на прежние позиции. Это требует фиксации, принятой и согласованной в административных документах, положениях, стандартах и ??консолидации нового поведения, новых способах управления.
В условиях постоянных изменений, когда вы хотите быстро и недорого отслеживать динамику изменения корпоративной культуры, мы можем рекомендовать метод OCAI в сочетании с методом выборочного опроса. Особенности этого метода - простой профиль и большая наглядность результатов. Очень удобно обсуждать результаты с руководством и персоналом компании. Кроме того, метод позволяет проводить повторные измерения организационной культуры, что дает вам возможность отслеживать изменения динамики и быстро корректировать планы их реализации.
Этот метод был протестирован в большом количестве организаций и нашел высокую внутреннюю надежность и доказательство сходимости и дискриминантности. Для повышения надежности метода рекомендуется дополнить опросник индивидуальных опросов. Это позволяет получить набор субъективных материалов, поместить изученные параметры в предлагаемые вопросники и обеспечить, чтобы эта модель содержания заложила основу метода.
Метод основан на 4-факторной модели системного описания корпоративной культуры. Эта модель объединяет четыре типа организационных культур: культура иерархии, культура конкуренции (рынок), культура адократии (творчества) и культура семьи.
Предполагается, что корпоративная культура каждой реальной организации представляет собой комбинацию из четырех вышеупомянутых культур. Эта комбинация выражается графически в форме так называемого организационного профиля. Сумма очков для всех четырех осей этого профиля всегда равна 100.
Идентификация факторов использует стандартный список параметров, разработанных в рамках этой модели. Респондентам предлагается заполнить форму для двух ситуаций. Первая ситуация - текущее состояние организации («как есть»). Второй сценарий желателен («как мне хотелось бы») состояние организации.
Организационный профиль позволяет:
оценить долю каждого элементарного взгляда на культуру в общей корпоративной культуре (положение точек на координатных осях);
- оценить готовность организации к изменениям и желаемое направление изменений (из профилей различий в условиях «как есть» и «как мы бы хотели»);
является сравнение организационной культуры разных подразделений;
- описывать не только состояние организации в целом, но и определенные аспекты ее деятельности, такие как: система управления, стиль руководства, сила, крепежная организация, постановка целей, принятие решений и разрешение конфликтов, мотивация персонала и критерий успеха;
для оценки соответствия различных аспектов корпоративной культуры.
- оценить динамику изменений в корпоративной культуре.
2. Анализ корпоративной культуры Рекламного агентства IQ
2.1 Общая характеристика деятельности Рекламного агентства IQ
Промоушен агентство "IQ" открылось в июле 1998 года. Основным направлением их деятельности является качественное проведение любых BTL мероприятий. Большинство рекламных акций проводится с целью увеличения объема продаж, узнаваемости брэнда, знакомства с новыми продуктами.
Рекламное агентство IQ - это коллектив людей, который знает, как продвинуть компанию, как сделать популярной продукцию, как оповестить всех о существовании компании: «Многие промоушен агентства делают акцент на механике промо-акции, мы же основное внимание уделяем эффективности. В нашем btl агентстве работают опытные специалисты в области маркетинга, которые изучают продукт, целевую аудиторию и проводят другую исследовательскую работу для того, чтобы мы разработали такую промо-акцию для клиента, которая будет в первую очередь увеличивать объем продаж, повышать узнаваемость брэнда и вызывать только положительные эмоции от проведенной акции».
Агентство обслуживает таких клиентов, как ЮНИСТРИМ, SONY, ПриватБанк, Oriflame, Anytime cosmetics и других.
Их принципы работы:
Потратив максимум времени и усилий на разработку акции, всегда получаешь максимум эффективности
Высокая степень организации - этому нет никакой замены.
Они всегда держат заказчика в курсе происходящего. Честность и Открытость - залог долгих партнерских отношений.
Они используют все ресурсы, не загоняют работу в рамки «возможного».
Их девиз: «Возможно все и всегда! »
Они несут полную ответственность за процессы проведения рекламной акции и ее результаты. Они выстроили четкую модель взаимоотношений ""заказчик - исполнитель", в которой предусмотрели все возможные варианты развития событий. Имеется в виду то, что проведение промо акций - это очень многогранный процесс, связанный непосредственно с человеческими ресурсами. Они никогда не скрывают от клиента информацию о форс-мажорных обстоятельствах (например: не выход промоутера на точку, отсутствие продукции в местах ее рекламирования), создают заранее договоренности о том, как действовать в подобных ситуациях.
2.2 Анализ влияния стиля руководства на корпоративную культуру организации
Формирование корпоративной культуры часто происходит «стихийно», но развивать и корректировать ее можно целенаправленно, оказывая разнообразные воздействия, создавая условия, в которых те или иные характеристики культуры будут усиливаться, развиваться более интенсивно.
Управление корпоративной культурой в IQ - это комплекс сознательных и намеренных действий, состоящий из работ по формированию, поддержанию, диагностике культуры и изменению культуры.
Первым человеком, который «закладывает камень» в строительство корпоративной культуры агентства, является руководитель. Потом работа должна быть делегирована профессионалам в области PR и HR, дизайнерам и маркетологам.
Истинная роль менеджера в IQ состоит в том, чтобы управлять установками и ценностными ориентациями тех, кем он руководит. Менеджер должен обладать способностью собрать команду и работать с каждым из ее членов, умением строить межличностные отношения и организовывать усилия работников. Решению подобных задач способствует стиль руководства - способ (стержень) осуществления управления, отличающийся совокупностью своеобразных приемов, принятых в компании.
В IQ более подходящим является демократический стиль, основывающийся на соучастии работников в принятии и реализации управленческих решений, общем контроле за их исполнением, что позволяет рационально мобилизовать потенциал «человеческого ресурса». Оптимальные результаты демократические (мягкие) методы и приемы управления, как правило, приносят в рекламных агентствах, так как работа в них требует максимизации использования каждого сотрудника, их идей, поддержки и взаимопонимания между руководством и персоналом. Руководство на основе демократических принципов создает обстановку дружбы и равновесия (покоя), а это необходимо для творческих сотрудников рекламных агентств, их инициативности и беспрепятственного высказывания идеей.
Основываясь на своем личном жизненном опыте, своем представлении о роли и месте данного агентства в мире, природе человеческих отношений, практике менеджмента и так далее, основатели агентства вырабатывают основные принципы его корпоративной культуры и передают их членам агентства при помощи ряда первичных и вторичных механизмов, действующих как скрыто, так и открыто.
Формирование корпоративной культуры в IQ представляет сложную поэтапную программу действий со стороны руководства и коллектива в целом в рамках стратегического развития организации. Обычно выделяют несколько этапов работы по формированию корпоративной культуры.