. На основе полученной информации сделать сопоставительный анализ реального состояния организационной культуры с имеющимся у руководства представлением о ее уровне, выработать план первоочередных и перспективных мероприятий по приведению в соответствие организационной культуры со стратегическими целями предприятия.
. Осуществить корректировку предложенной организационно-штатной структуры службы персонала и детализацию объёма финансовых затрат на ее создание и обеспечение эффективного функционирования.
. Подобрать дополнительный персонал для службы и обучить специально выделенных сотрудников (при необходимости) современным технологиям изучения делового потенциала персонала и его "нацеливания" на достижение целей организации.
Формирование организационной структуры системы управления персоналом включает следующие этапы:
ü структуризация целей системы управления персоналом;
ü определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;
ü формирование состава подсистем оргструктуры;
ü установление связей между подсистемами оргструктуры;
ü определение прав и ответственности подсистем;
ü расчёт трудоёмкости функций и численности подсистем;
ü построение конфигурации оргструктуры.
После определения функциональной структуры службы персонала, составляющих ее подразделений (отделов, бюро) решается вопрос о задачах каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должностной структуре работников, их должностных обязанностях, а также о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках службы персонала и с другими подразделениями предприятия и др.
Конкретное построение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов.
Среди них следует отметить, прежде всего, размер предприятия (численность занятого на нем персонала), объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом: несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях во главу угла ставится, например, подбор кадров, на других - планирование трудовой карьеры, на третьих - оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства администрации подчинёнными и т.д.
При проектировании структуры службы управления персоналом и организации ее работы исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправданно лишь в определённых условиях (при определённой численности персонала, объёме управленческих работ данного вида).
В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения.
Прежде всего, объем работ должен быть достаточным для загрузки как минимум двух-трёх человек, чтобы можно было выделить отдельную группу (бюро) в составе отдела.
Организационная работа с кадрами продолжает оставаться распылённой по многим функциональным подразделениям заводоуправления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть.
Вместе с тем намечаются положительные тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока с незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно не сказывается на эффективности работы с персоналом.
Другие предприятия идут значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров (или отдел технического обучения), но и социологические подразделения (если они имеются), отдел труда и заработной платы (предварительно передав планирование основных трудовых показателей в экономический отдел), отдел (лабораторию) НОТ и др.
Расширение самостоятельности предприятий, смена форм собственности, процесс разукрупнения предприятий и создание на базе структурных подразделений самостоятельных малых предприятий существенно меняют сложившуюся кадровую работу на предприятии.
Часто за разукрупнением предприятий идёт и реорганизация заводоуправления, в том числе и отдела кадров: многие его функции передаются малым предприятиям, где этой работой занимаются один-два человека.
Имеет место и сохранение централизованной кадровой службы, услугами которой в подборе кадров, их подготовке и переподготовке, оценке и т.д. на договорной основе пользуются малые предприятия.
После определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них, а также о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее проведением.
Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть снято за счёт более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники.
Эти изменения в организационной структуре дадут положительный эффект и создадут все условия для качественной сбалансированной работы отдела кадров и создадут все предпосылки для решения кадровых проблем на предприятии. Для решения текущих кадровых проблем отдел кадров должен будет решать следующие задачи:
. Организация работы по выработке кадровой политики и осуществление в соответствии с ней подбора, отбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров, руководителей и специалистов;
. Участие в формировании стабильного коллектива;
. Создание кадрового резерва и работа с ним;
. Организация учёта кадров.
Для реализации этих задач отдел кадров выполняет следующие функции:
кадровое планирование, т.е. разработку перспективных и текущих планов комплектования организации кадрами,
изучение деловых и личных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение,
планирование деловой карьеры перспективных специалистов,
подготовка материалов и организация аттестации работников,
проведение собеседований и отбор совместно с руководителем соответствующих подразделений новых сотрудников на вакантные должности,
оформление приёма, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством,
учёт личного состава организации, ведение трудовых книжек,
подготовка документов для назначения пенсий,
изучение движения кадров, причин текучести кадров,
контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации, ведение отчётности по вопросам кадров и др.
Важно также подчеркнуть то, что отдел кадров также должен осуществлять взаимодействие со службой занятости.
Эти изменения в организационной структуре организаций решат существующие проблемы в управлении персоналом.
Рассмотрим более точно функции, которые выполняет отдел кадров.
Первым шагом в работе с персоналом является учёт и оценка имеющихся сотрудников. На этом этапе должно быть произведено тщательное определение нынешней позиции предприятия в отношении имеющегося персонала. Это производится путём классификации персонала по следующим группам:
работники, имеющие перспективы на продвижение;
работники, которых следует сохранить на занимаемом посту, но не продвигать;
работники, которых необходимо заменить;
работники, которые собираются уходить на пенсию.
Наличие этой информации позволяет определить: будет ли необходимость в новых сотрудниках? Предприятие, проводящее такую работу, сможет достаточно точно предсказать свои потребности. При определении назначений на последующие годы необходимо учесть любые изменения в организационной структуре. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребность - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению работников, требующихся для реализации целей организации.
Одним из основных видов работ кадровых служб является набор, т.е. формирование персонала для создания резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого отбираются наиболее подходящие работники. Эта работа проводится по всем специальностям, производственным, техническим, административным и др.
К средствам внешнего набора относятся: публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.
Большинство предприятий предпочитают проводить набор в основном внутри своего предприятия. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает заинтересованность, улучшает иоральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Возможным недостатком внутреннего набора является то, что на предприятие не приходят люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Ряд предприятий придерживается политики "открытой конкуренции", т.е. рассматривают кандидатуры людей, обладающих опытом, работающих как в самой фирме, так и вне ее.
Существуют предприятия, которые ограничиваются выпускниками учебных заведений с последующим обучением их на данном предприятии.
Следующим этапом в работе с персоналом является отбор кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Наиболее распространёнными методами отбора являются: собеседования, испытания и оценки в соответствующих центрах. Цель собеседования состоит в сопоставлении информации о кандидате с требованиями, предъявляемыми к нему той или иной профессией и данным конкретным рабочим местом. Но если перечнем обязанностей по каждой профессии руководитель или сотрудник кадровой службы предприятия обеспечен, то объем информации о соискателе целиком зависит от него самого. Чем больше нестандартных, выходящих за рамки анкеты сведений будет получено в процессе беседы, тем полнее будет представление о возможностях соискателя и точнее решение о его приёме на работу. Проводя собеседование, можно руководствоваться следующими рекомендациями:
желательно, чтобы к началу беседы соискатель уже имел представление о предлагаемом месте работы;
большую часть времени, отведённого для беседы, необходимо тратить на то, чтобы слушать собеседника, а не самого себя;
при оценке соискателя важна объективность, недопустима предвзятость;
рекомендуется провести две-три беседы с кандидатом, прежде чем принять решение;
Распространённый метод отбора - испытания, которые помогают предсказать, насколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию умственных и речевых способностей путём устных сообщений или письменных работ.
Другой вид испытания предусматривает зачисление кандидата на работу с установлением кратковременного испытательного срока (1-3 месяца), по истечении которого принимается окончательное решение о его найме.
Испытания предусматривают также оценочные тесты психологических характеристик, таких, как уровень интеллекта, заинтересованность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Применительно к управленческим работникам зарубежные компании используют технику специализированных центров оценки кандидатур. Метод центра оценки заключается в том, что группа кандидатов в течение трёх-пяти дней проходит тестирование, участвует в играх по принятию управленческих решений в роли членов правления небольшой компании; выполняет упражнения по рассмотрению входящих бумаг, подготавливает краткий устный доклад с рекомендациями по какому-либо вопросу.
Во время этих упражнений наблюдатели следят за деятельностью кандидатов и время от времени беседуют с ними. В заключении наблюдатели суммируют свои впечатления о деятельности кандидатов, сравнивают их с оценками других наблюдателей, приходят к определённым выводам относительно управленческого потенциала кандидата и составляют итоговый отчёт об этом. Эти отчёты предоставляются в распоряжение руководителей, ответственных за назначения, и часто используются в качестве ориентира для необходимого профессионального роста руководящих кадров.
Однако использование метода центра оценки связано с некоторыми проблемами. Во-первых, это требует очень много времени, так как наиболее эффективные упражнения занимают, по крайней мере, несколько дней. Во-вторых, возникает проблема подготовки наблюдателей. Хотя используемые упражнения и распространяются на все то, чем занимаются руководители, но они не всегда являются наилучшим критерием для оценки. Исследования показали, что центры являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов, но они достаточно дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.
Особое внимание при подборе кадров уделяется договору о найме работников. Эффективная работа персонала во многом обеспечивается тем, насколько чётко установлены трудовые взаимоотношения между работниками и работодателем. Важно соответствие указанных отношений и их оформление принятому в стране социальному и трудовому законодательству. В отечественной и зарубежной практике широко применяется контрактная система найма. Трудовой договор (контракт) представляет собой непосредственное соглашение между предприятием в лице его администрации и человеком, поступающим на работу.
Трудовой договор включает в себя три обязательных пункта: трудовая функция (место работы, должностные обязанности, квалификация, специальность, название должности), размер заработной платы и время начала работы. Они присутствуют в приказе о назначении на должность.
В обязанности администрации входят: ознакомление работника с поручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка и коллективным договором, действующим на данном предприятии; инструктирование по технике безопасности, противопожарной охране другим правилам охраны труда.
По сроку действия трудовые договоры подразделяются на заключаемые на неопределённый срок, на срок не более трёх лет и на время выполнения определённой работы. Если в приказе о приёме на работу срок, на который принят работник, не указан, считается, что он принят на неопределённый срок, т.е. на постоянную работу. Такой трудовой договор действует в течение неограниченного времени, пока работник или администрация не расторгнут его в установленном законом порядке. При заключении срочного трудового договора заранее определяется его продолжительность, до истечения которой рабочие и служащие не могут расторгнуть его по своему желанию. Это возможно лишь при наличии у работника уважительных причин (например, болезнь или инвалидность, препятствующие выполнению работы, нарушение администрацией условий трудового договора и т.д.). По истечении срока договора действие его прекращается. Если же оно фактически продолжается, договор считается продолженным на неопределённое время.