) Средства хранения данных. Базы данных ИС хранятся на серверах БД, файловых серверах, локальных компьютерах. В качестве носителей информации используются: магнитные диски (съемные, стационарные, переносные диски большой емкости), оптические диски (лазерные диски), магнитооптические диски, диски DVD (цифровые видеодиски).
) Средства обработки данных. Обработка информации в ИС выполняется с помощью компьютеров, которые делятся на классы:микрокомпьютеры - используются автономно в виде персональных компьютеров либо в сети в качестве рабочих станций, оснащены современными микропроцессорами (Intel, AMD, Cyrix и другие), имеют различную архитектуру (ряд IBM PC, Macintosh, DEC и другие). В эту же группу входят портативные компьютеры, которые приближаются по своим техническим характеристикам к «настольным» (Desk Top) персональным компьютерам;мини-компьютеры - машины среднего уровня по производительности и серверным возможностям (ряд машин PDP и другие);большие и сверхбольшие компьютеры - машины специального применения в крупномасштабных ИС (ряд SUN и другие).
) Средства вывода информации. Для отображения и вывода информации используются видеомониторы, принтеры, графопостроители.
Стратегический анализ и управление. Это высший уровень управления, обеспечивает централизацию управления всего предприятия, ориентирован на высшее звено управления. Основные комплексы задач:финансовый менеджмент, в том числе финансовое планирование и бюджетирование, составление финансового плана, определение статей затрат и поступлений денежных средств; анализ финансового плана и другие;анализ финансовой и хозяйственной деятельности, создание аналитической информации для принятия стратегических и тактических решений, анализ динамики и структуры технико-экономических показателей, подготовка внешней финансовой отчетности и другие;маркетинг - анализ рынка товаров, информация о конкурентах, клиентах; моделирование ценовой политики фирмы, организация рекламы, анализ эффективности каналов товародвижения и форм реализации товаров и услуг и другие;управление проектами - календарные планы-графики работ, оценка потребности в ресурсах для выполнения плана; учет и анализ хода выполнения планов по, исполнителям и структурным подразделениям; контроль сроков выполнения планов и другие;управление документооборотом - система управления документами и организации документооборота ИС, контроль исполнительской дисциплины, управление деловыми процессами, групповая работа с электронными документами и другие. [20. 13]
Современные информационные технологии по формированию и применению ИР
привели к созданию информационной индустрии, которая соответственно своим
масштабам и экономическим показателям опередила прочие индустрии. Она связана
как конкретно с поиском и предоставлением информации, так и с разработкой программного
и технического обеспечения и продажей его все большему числу пользователей. При
этом появилась проблема экономической оценки как самих ИР, так процессов их
хранений и передачи. Появились множественные службы и организации по управлению
и распространению ИР, а также программных и технических средств их хранения,
переработки и доставки.
1.2 Внедрение информационных ресурсов и технологий в
деятельность учреждений СКС
Высший менеджмент начинает осознавать, какое важное действие оказывают информационно-технологические решения на сам хозяйственный процесс и культуру компании. Поэтому он чувствует себя все более ущемленным в том плане, что должен делегировать соответствующие вопросы внутрифирменным подразделениям или внешним организациям. К тому же первый опыт работы вне фирменных информационно-технологических служб не дает особых поводов для оптимизма относительно эффективности решения указанных проблем. В этой связи возникают следующие ключевые вопросы:
каково отношение ведущего персонала к ИТ, какие последствия вытекают из более эффективной ее организации и использования в производстве новых товаров и услуг;
что должно знать высшее руководство фирмы в области ИТ, чтобы принимать компетентные решения, в частности в отношении инвестиций;
в какой мере допустимо делегирование функций в сфере ИТ;
какова должна быть роль высшего менеджмента в управлении информационно-технологическим потенциалом.
Можно выделить шесть заинтересованных групп, от которых зависит принятие решений в сфере ИТ:
высшее руководство, которое должно управлять ИТ как стратегическим потенциалом предприятия;
специалисты, занимающиеся поиском системных решений для оптимизации специальных функциональных задач;
менеджеры отдельных хозяйственных подразделений, которые должны использовать ИТ в силу логики своей хозяйственной деятельности, чтобы удовлетворять запросы клиентов, снижать издержки и т.д.;
менеджеры служб бухгалтерско-финансового учета, если таковые предусмотрены организационной структурой предприятия:
поставщики ИТ, которые должны предлагать услуги в строгом соответствии с проблемными установками своих потребителей;
собственное информационно-технологическое подразделение. [11. 102]
На многих предприятиях подобные группы интересов не получают признания. Высшее руководящее звено нередко делегирует надлежащие функции группе руководителей, следя за выполнением нескольких заданных показателей. Сознательный отказ высшего менеджмента от своих обязанностей приводит к принятию малокомпетентных решений, постановке нереальных плановых задач. Отсутствует также должная мотивация в этой сфере.
В связи с ростом значения ИТ в обеспечении успеха фирмы подобная политика неприемлема. Общефирменное руководство предприятием должно в настоящее время найти ответы на следующие два вопроса.
Во-первых, необходимо точно определить, какой вклад должна внести ИТ в процесс производства товаров и услуг. Внимания здесь заслуживают главным образом три аспекта:
) ИТ как функция обеспечения производственного процесса, например в области коммуникаций или автоматизации производства, а также при генерации и передаче управленческих знаний и информации для управления хозяйственными операциями;
) ИТ как интегральная составная часть продукта;
) ИТ как организационный инструмент для создания виртуальных форм предприятия.
Во-вторых, кто должен выполнять перечисленные и другие функции. На первый план выдвигается вопрос о координационном механизме для отдельных видов информационно-технологических услуг. Решение может быть найдено в использовании указанных выше специализированных внутрифирменных подразделений и внефирменных филиалов. Возможно и промежуточное решение в виде создания стратегических альянсов между собственным подразделением и внешними партнерами. В двух последних случаях предприятие теряет прямой контроль над своим информационно-технологическим потенциалом. Следует отметить, что подобные услуги могут быть эффективны только при тесном сотрудничестве с их поставщиками. Общефирменный менеджмент должен искать пути устранения или компенсации слабых мест в своей работе.
В соврeменных условиях функционирования компании совершенно необходимо, чтобы данные, введенные в систему, были доступны сразу после регистрации хозяйственной операции всем, кто испытывает в них потребность: от учетчика в цеху до управляющего предприятием. К примеру, единство данных финансового и управленческого учета. Финансово-хозяйственные операции должны регистрироваться в системе сразу после их совершения. Это позволит исполнять контроль за производством на уровне производственных смет.
Сталкиваясь с потребностями во внедрении на предприятии информационных систем, руководство оказывается перед проблемой выбора. Разрабатывать самим или покупать, и если покупать - то что.
Объективно оценивая возможность самостоятельной разработки современной системы управления, можно смело утверждать, что она равна нулю. То, что создано или разрабатывается сейчас на российских предприятиях считается отражением вчерашних взглядов управленческого персонала компании и требует постоянной переработки. И это не вина отделов АСУ, это объективный процесс.
Если организация решила ориентироваться на готовые системы - то ей нужно решить, с кем она будет работать, какую систему выбрать - с российскими разработчиками или с поставщиков готовых систем ведущих западных производителей.
При всем уважении к нашим разработчикам можно сказать с уверенностью, что если они и смогут разработать систему управления предприятиями, то очень не скоро. История развития наиболее популярных современных систем управления имеет 20-25 лет и многие тысячи работающих установок. А ведь каждая установка системы - это не только деньги на новые разработки, это в первую очередь обратная связь с потребностями клиента.
Российским разработкам еще очень далеко до уровня полнофункциональной системы. Выросшие из автоматизации рабочих мест советских бухгалтеров, они несут в себе эти следы. Решив функции автоматизации бухгалтерии они только пытаются двинуться в направлении производства, а это задача по объемам несравнимая с бухгалтерским учeтом. Мы считаем, что крупным предприятиям нужно ориентироваться на западные системы.
Компания, которая собирается внедрить компьютерную систему управления, как правило, дает следующую установку: система должна начать действовать как можно скорее, в срок и в рамках бюджета. Некоторые организации избегают внедрять подобные системы, опасаясь, что ее не будут использовать, а если будут, то неэффективно. К тому же сотрудники, которые приобретут новые навыки в процессе внедрения системы, покинут компанию, и тогда будет трудно найти технические ресурсы для поддержания ее функционирования. Не получится ни экономии ресурсов, ни реализации функционального предназначения внедренной системы.
Эти опасения вполне оправданны. Проекты по внедрению систем и в самом деле терпят неудачу, даже в компаниях с эффективным в остальных отношениях управлением. В тех же случаях, когда все идет более или менее нормально, зачастую не выполняются сроки начала промышленной эксплуатации и не удается остаться в рамках выделенного бюджета. Тем не менее, описанные ниже методы при их правильном применении могут способствовать сведению риска неудачного внедрения к минимуму. При надлежащем планировании и управлении вполне можно соблюсти намеченные сроки и остаться в рамках бюджета. С самого начала необходимо убедиться, что проект правильно организован.
Необходимо:
. Добиться веры в успех и преданности делу со стороны тех, кто играет ключевую роль в реализации проекта.
. Определить, кто будет штатным руководителем проекта по внедрению системы. Этот человек должен обладать необходимыми навыками для выполнения такой работы, желательно, чтобы он имел опыт внедрения систем.
. Четко опредeлить и отразить в документах функции и обязанности, а также сферу компетенции каждого члена группы специалистов по работе над проектом.
. Убедиться, что люди, выполняющие эти функции, обладают необходимыми навыками.
. Разработать подробный план работы, разбить его на этапы, определить сроки выполнения задач и придерживаться их.
Прежде чем приступить к внедрению системы, необходимо:
а) Продумать организационную структуру и бизнес-процессы:
. Убедиться, что правила и процедуры бухучета зафиксированы в документах по установленной форме и понятны работникам бухгалтерии.
. Описать методы ведения хозяйственной деятельности и действия, которые должны быть выполнены в результате их применения.
. При необходимости изменить эти методы так, чтобы они обеспечивали более эффективную работу и интеграцию новой системы.
. Описать организационную структуру и подумать о том, в максимальной ли степени она отвечает целям предприятия.
. Изучить наиболее эффективные методы, применяемые в отрасли.
б) Обеспечить создание необходимой технической инфраструктуры:
. Поручить соотвeтствующим специалистам оценку нынешней инфраструктуры на основе требований, предъявляемых новой системой. Определить роль отдела информационных систем и продумать, каким изменениям он подвергнется в новой среде.
. Осуществить необходимые изменения в перечисленных областях перед тем, как передать систему в промышленную эксплуатацию. Убедиться, что система отвечает основным потребностям всех пользователей.
. Документально зафиксировать потребности бизнеса с той степенью подробности, которой будет достаточно для сравнения одной системы с другой.
. Пользоваться полученными документами, чтобы убедиться, что реализованные функции отвечают потребностям.
в) Управлять изменениями, подстраиваясь под сотрудников:
. Проводить изменeния постепенно, не забывая о том, что за один раз сотрудники могут освоить лишь определенное количество информации.
. С самого начала задействовать всех, кто играет основную роль в осуществлении проекта. Хороший способ добиться этого - попросить их высказывать свое мнение в процессе подробного определения потребностей бизнеса.
. Регулярно общаться с такими сотрудниками, давая им возможность быть услышанными.
После проведeнных мероприятий можно приступать непосредственно к внедрению системы. Как показывает опыт, в той или иной степени практически все фирмы следуют одной и той же стратеги стратегии.
Данный план состоит из следующих этапов:
. Предварительное обследование и оценка состояния компании.
. Предварительная переподготовка.
. Техническое задание (анализ проблемы построения системы)
. Технико-экономическое обоснование (анализ «затраты-эффект»)
. Организация проекта (назначение ответственных лиц, состав комитетов)
. Выработка целей (что мы ожидаем от проекта)
. Техническое задание на управление процессами
. Начальная переподготовка (переподготовка сотрудников)
. Планирование и управление верхнего уровня
. Управление данными
. Одновременное внедрение различных технологий организации и управления
. Программное обеспечение
. Опытный пример
. Получение результатов
. Анализ текущего состояния
. Постоянная переподготовка
Нeкоторыe организации избeгают введения подобных систем, опасаясь, что их не будут использовать, а если будут, то неэффективно. К тому же работники, которые приобретут новые навыки в процессе внедрения системы, покинут компанию, и тогда будет трудно найти технические ресурсы для поддержания ee функционирования. Не получится ни экономии ресурсов, ни реализации функционального предназначения введенной системы. И такие опасения вполне оправданны. Проекты по внедрению систем и в самом деле часто терпят неудачу, даже в компаниях с эффективным в остальных отношениях управлением. В тех же случаях, когда все идет более или менее нормально, часто не выполняются сроки начала промышленной эксплуатации и не удается остаться в рамках выделенного бюджета. Тем не менее, описанные ниже методы при их правильном применении могут способствовать сведению риска неудачного внедрения к минимуму. Таким образом, при надлежащeм планировании и управлении вполне можно соблюсти намеченные сроки и остаться в рамках бюджета.