3. Модификация Ил-114, Ил-114-100 самолет для местных перелетов. Характеризуется низким расходом топлива и полным соответствием европейским стандартам. На данный момент эксплуатируется лишь Узбекскими авиалиниями. Срок службы порядка 30 лет, либо 30 000 летных часов. Экипаж состоит из 2 человек, а максимальное число пассажиров 64 человека.
4. Ил-103 легкий самолет, многоцелевого назначения; может эксплуатироваться во всех климатических условиях, при любых метеорологических условиях. Экипаж состоит из 1 человек, а пассажиров 3 человека. Время эксплуатации 15 лет, или 14 000 летных часов.
Транспортные самолеты Ил за назначением можно классифицировать на два типа:
1. Военно-транспортные:
1.1 Модификация Ил-76М, - Ил-76МД. Летальный аппарат предназначен для парашютного и посадочного десантирования личного состава, военной техники, грузов, топлива, контейнеров. За счет усиления его основных конструктивных элементов (планер, шасси) увеличена максимальная взлетная масса и транспортная нагрузка. Способен взлетать с грунтового покрытия. Ресурс самолета ограничен 30 000 летных часов.
1.2 Ил-76МД-90. Модификация вышеуказанного Ил-76МД. Данный самолет характеризуется установкой более мощными и экономичными двигателями, которые соответствуют всеми европейскими требованиями. Срок службы, 20 лет, либо 30 000 часов.
1.3 в Ил-76МФ является модификацией Ил-76МД и предназначен для решения тех же задач. По своим транспортным возможностям самолет Ил-76МФ на 40% превосходит самолет Ил-76МД. Это возможно благодаря, увеличенному объему грузовой кабины, установке новых экономичных двигателей ПС-90А-76, модернизации пилотажно-навигационного комплекса и систем самолета.
1.4 Самолет Ил-76МД-90А создан на базе серийного самолета Ил-76МД, в целях дальнейшего совершенствования самолетов этого типа и расширения их транспортных возможностей за счет модернизации крыла и установки более мощных, экономичных и малошумных двигателей ПС-90А-76 взамен двигателей Д-30КП-2.
2. Гражданские:
2.1 Гражданская модификация Ил-76, - Ил-76ТД. Предназначен для транспортировки грузов на дальние расстояние (до 12 000 км). Экипаж составляет 7 человек, а время эксплуатации 20 лет, либо 30 000 летных часов. Максимальная грузоподъемность 52 тонны.
2.2 Ил-76ТД-90ВД дальнейшая модификация Ил-76ТД, оснащен современными двигателями, удовлетворяющими всем действующим экологическим международным нормам, обладающими большими ресурсами и меньшими затратами на обслуживание. Были модернизированы системы самолета, установлен новый пилотажно-навигационный комплекс. Остальные характеристики остались те же [7].
Сравнительный анализ характеристик ассортимента "Авиационного комплекса им. С.В. Ильюшина", приведены на рисунке 1.
Кроме, стандартной линии, компания так же производит ряд самолетов специального назначения:
1. Ил-76МДК "Космос" - модификация самолёта Ил-76МД, предназначенная для тренировок в условиях невесомости, а так же проведения специальных экспериментов. За все время существования данной модели, с 1988 года была собрано всего 3 самолета;
2. Ил-78, разработан на базе Ил-76 и предназначен для дозаправки самолетов в воздухе.
3. Ил-78МКИ, модификация Ил-78, специальная созданная для требований Индийский ВВС.
4. Ил-38, специальный противолодочный самолет, созданный для обнаружения и уничтожения подводных лоток, разведки, а так же проведения спасательных операций.
5. Ил-114ЛЛ, специальный созданный по заказу НПП "Радар ММС" самолет, предназначенный для проведения съемки земной и водной поверхности. [8]
Рис. 1 Сравнительная характеристика продукции "Авиационного комплекса им. С.В. Ильюшина" [2]
Основные финансовые показатели компании приведены в Приложениях:
Таким образом, "Авиационный комплекс им. С.В. Ильюшина", характеризуется широкой линейкой собственной военной и гражданской продукции, что позволяет компании уверенно держаться на рынке. Однако, кризис 90-х негативно повлиял на развития предприятия, в целом значительно снизив конкурентоспособность компании [9].
Но несмотря на это, компания продолжила собственное развития, и хотя сегодня составить достойную конкуренцию мировым лидерам - Boing и Airbus не в состоянии, но может претендовать на весомую долю рынка СНГ, Азии и Африки.
1.2 Комплексный анализ внешней и внутренней среды объекта. Построения SWOT-матрицы принятия стратегических решений
На основе исследований ведущих экономистов, а так же собранного нами материала в пункте 1.1, позволяет нам сделать выводы о конкурентоспособности продукции "Авиационного комплекса им. С.В. Ильюшина". В качестве метода исследования факторов внешней и внутренней среды будет использована модель SWOT-анализа.
Матрица SWOT предлагает разделить факторы на 4 категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). При этом сильные и слабые стороны, являются внутренними факторами предприятия, на которые мы способны влиять, а возможности и угоды внешними факторами, к которым мы способно только адаптироваться.
Данный метод позволяет оценить текущую ситуацию и выработать тактический план, однако для стратегического планирования он использован быть не может.
Таким образом, после анализа структуры предприятия, а атак же его место на рынке мы можем построить матрицу SWOT (табл. 2)
Табл. 2 Матрица SWOT для "Авиационного комплекса им. С.В. Ильюшина"
|
Сильные стороны |
Мероприятия, направленные на рост сбыта |
|
|
1. Достаточный технологический уровень для конкуренции на внутреннем внешнем рынке; |
1. Дальнейшее развитие научной базы преприятия |
|
|
1. |
2. Сотрудничество с ведущими производителями авиационной продукции |
|
|
2. Опыт и стабильность работы предприятия на протяжение 82 лет |
1. Разработка маркетинговых мер и позиционирование предприятия как надежного партнера |
|
|
3. Наработанная клиентская база; |
1. Дальнейшее расширение рынка сбыта |
|
|
4. Широкая ассортимент продукции, который позволяет адаптироваться к требованиям заказчика и конъектуры рынка; |
1. Исследование условий и запросов рынка, адаптация продукции |
|
|
5. Собственный центр обучения персонала, а так же широкая сеть послепродажного обслуживания, капитального ремонта и тд. |
1. Расширение дистрибьюторской сети |
|
|
1. |
2. Участие в специализированных выставках |
|
|
1. |
3. Расширение центра, и увеличение объемов обучения персонала |
|
|
6. Активное создание новых моделей летательных аппаратов |
1. Маркетинговое продвижение новых образцов техники |
|
|
1. |
2. Проведение специализированных технологических выставок, с целью демонстрации обмена опытом и демонстрации собственных способностей |
|
|
1. |
3. Создание альянсов с международными компаниями, с целью проектирования и продвижения продукции компании |
|
|
Слабости |
Мероприятия, направленный на рынок сбыта |
|
|
1. Слабый уровень маркетинга; |
1. Увеличение объемов финансирования |
|
|
1. |
2. Создание долгосрочного комплекса мер, с целью продвижения продукции на внутреннем и внешнем рынке |
|
|
2. Смена руководства в 2015 году, |
1. Дальнейшая стабильная работа, что позволит доказать торговым партнерам неизменность проложенного курса на модернизацию и развитие |
|
|
3. Возможность государственного вмешательства во внутренние дела компании; |
1. Продажа государственного пакета акций, частным инвесторам |
|
|
1. |
2. Изменение структуры и статута компании, с целью недопущение государственного влияния |
|
|
Возможности |
Влияния на рынок продаж |
|
|
1. Заинтересовать в продукции ведущих стран мира, в т.ч. и США |
1. Повышение доверия к копании, и заинтересованность новых потенциальных заказчиков |
|
|
1. |
2. Увеличение шансов на успешное сотрудничество с ведущими компаниями мира |
|
|
2. Наличие и возможности развития рынков сбыта быстрорастущих экономик Индии и Китая |
1. Новые клиенты будут стимулировать объем продаж |
|
|
3. Низкие цены на нефть |
1. Низкие цены на нефть будут стимулировать к снижению цен на топливо, что в долгосрочной перспективе грозит повышением спроса использования воздушных видов транспорта. В долгосрочной перспективе продажи авиатехники вырастут |
|
|
Угрозы |
Влияние на рынок продаж |
|
|
1. Возможное повторение мирового экономического кризиса; |
1. Снижение спроса на авиационную воздушную технику |
|
|
2. Сворачивание военного сотрудничества РФ по политическим мотивам с ведущими странами мира; |
1. Потеря доступа к передовым военным технологиям, что значительно понизит конкурентоспособность компании |
|
|
1. |
2. Разрыв уже существующих договоренностей и невозможность создания стратегических альянсов, приведет к падению спроса на нашу продукцию |
|
|
3. Угроза введения новых санкций по отношению к РФ; |
1. Исключение компании из мировых процессов и рынка сбыта |
1.3 Разработка моделей для принятия тактических решений на авиационном комплексе им. В.С. Ильюшина
Анализ угроз и возможностей внешнего рынка, а так же собственных слабостей и сильных стороны в рамках матрицы SWOT позволяют выработать рекомендации по развитию авиационного комплекса (таблица 3)
Таблица 3 Рекомендации по развитию "Авиационного комплекса им. С.В. Ильюшина"
|
Разработка новой маркетинговой стратегии по реализации продукции АК им. С.В. Ильюшкина |
1. Исследования текущих потребностей на рынке |
|
|
2. Увеличение финансирования маркетингового отдела |
||
|
3. Организация совместных предприятий с потенциальными партнерами |
||
|
4. Оптимизация производства с учетом новых данных |
Для прогнозирования результатов финансовой деятельности, а так же целесообразности использования финансовых средств в рамках данной стратегии, будет построена линейная оптимизационная модель.
В наиболее общем виде задача (модель) линейного программирования записывается следующим образом: требуется найти максимум (или минимум) линейной целевой функции (ЦФ):
(1.1)
При этом ограничения выглядит следующим образом:
(1.2)
Рыночная стоимость комплексного исследования состояния и перспектив развития отрасли оценивается примерно в 50 000 тыс.рублей. Прямого коммерческого эффекта данная программа дать не может, однако это необходимые затраты в предложенном комплексе.
Стоимость программы заключенное между Индийской компанией и АК им. С.В. Ильюшина, составляет порядка 600 млн. долларов. Срок выполнения порядка 10 лет. Расходы разделены пополам. Таким образом, ежегодные расходы российского гиганта составляют около 10 млн. дол., или около 300 млн. рублей, по курсу заключения сделки. Потенциальный рынок, оцененный экспертами будущей модели самолета составляет порядка 390 штук в течении 10-15 лет, при стоимости 1 самолета около 35 млн. долларов.
Для математической оценки прибыли от сотрудничества предлагаем использовать следующее действие:
(1.3)
Таким образом, коэффициент прибыли от сотрудничества с иностранными компаниями равен 22% от первоначального вложения. Однако, следует учитывать что 22% не включают в себя разницу в курсе валют. Включение данного показателя потребовало бы дополнительного, широкого исследования с исследованием структуры экономики РФ, с прогнозированием объемов экспорта, что не является целью модели. Коэффициент прибыли от рекламы и маркетинговых мероприятий рассчитанный… составляет, 1,26. При этом компания АК им. С.В. Ильюшина, в соответствии отчетов вынуждена каждый год выделять на маркетинг не менее 2,5% от оборота средств.
Раздел 2. Формирование математических моделей управления авиационным предприятием
2.1 Построение модели с использованием частного случая модели целочисленного линейного программирования - задачи о ранцах
Одного качественного похода для формирования полноценной модели не достаточно. Главной задачей любой компании, является максимизация прибыли, и АК им. С.В. Ильюшина не является исключением.
Для полноценной задачи формирования задачи линейного программирования, необходимо четко определить целевую функцию, а так же определить ограничения. Учитывая, что не загруженность производства (в эпоху СССР выпускалось порядка 150 новых самолетов в год, сейчас до 10), разумно использовать только финансовые ограничения. Финансовые активы компании на 2014 год составляют 11 714 186 тыс. рублей. Так же обязательным условием, является обслуживание самолетов ВВС РФ, составляющие 1830,96 млн. рублей в год. Финансовые обязательства перед НИО составляют 645,04. Создание новых самолетов, учитывая потребности страны, составляют 645,04 млн. руб.
Исследования прибыльности, на основе анализа финансовых отчетов компании, составила:
1. Создание новых самолетов для ВС - 2,4% (X1)
2. ППО - 2,2% (X2)
3. Продажи новых самолетов - 9,6% (X3)
4. Выгоды от стратегические альянсы с крупными иностранными компаниями - 22% (X4)
5. Доход от маркетинга - 3,36% (X5)
При этом, следует заметить, что компания вынуждена тратить не менее 2,5% в год на маркетинговые мероприятий, оплату торговых площадок и тд.
Целевая функция принимает вид:
(2.1)
При этом, список ограничений выглядят следующим образом:
(2.2)
Где, X6 затраты на научно-исследовательский отдел. В структуру входит стоимость собственных разработок (245 млн.), а так же обязательные платежи за участие в стратегическом альянсе с иностранными компаниями (Х 4)
2.2 Сравнительный анализ методов оптимизации и выбор наиболее подходящих методов
Для планирования ассортимента продукции будет использована матрица Бостонской консалтинговой группы. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста спроса данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.
Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения. По осям координат используют два показателя: темпы роста рынка и его относительную долю. В зависимости от попадания продукта, выделяют 4 группы продуктов: Проблема, Звезды, Собака, Дойная корова. (рис.2)