Работников интересует не только абсолютный уровень их вознаграждения, но и оплата по сравнению с коллегами. Это можно использовать при ограниченности ресурсов вознаграждения. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить их так, чтобы поощрить лучших работников. Дифференциация доходов стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда. Изменения во взаимоотношении оплаты и затрат следует проводить прежде всего у работников, имеющих возможности сравнивать свое положение с положением коллег. Следует избегать изменений в вознаграждении, как в сторону понижения, так и в сторону повышения, если они не соответствуют самооценке работника, так как в обоих случаях это, хотя и в разной степени, негативно влияет на мотивацию.
Теория усиления мотивации Б.Ф. Скиннера отражает зависимость мотивации от прошлого опыта людей. Согласно этой теории поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты. Применяя теорию Б.Ф. Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть психологическое влияние последствий выполнения заданий, которые он дает сотрудникам, и ставить перед ними вполне достижимые цели. Осуществление таких заданий способно вызвать у работников позитивный психологический эффект.
Практические советы менеджерам, вытекающие из теории усиления мотивации Б.Ф. Скиннера, разработал У.К. Хамнер. Эти рекомендации можно сформулировать следующим образом.
1) Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае вызывает позитивный эффект, если непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Одинаковые вознаграждения лишь усиливают плохую или среднюю работу.
2) Неполучение вознаграждения тоже является фактором воздействия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на своих сотрудников, как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.
3) Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое поведение на получение вознаграждения и улучшать достижения.
4) Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, это вызовет у него недоумение и обиду. Кроме того, он не сможет своевременно исправить ошибку.
5) Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно из числа их хороших знакомых. Публичный выговор - эффективное средство воздействия на подчиненных, но он унижает достоинство и может быть причиной обиды на менеджера не толь-самого пострадавшего, но и других членов группы.
6) При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны этому ведению. Люди должны получать лишь то вознаграждение, которое и заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру.
Теория усиления мотивации широко используется многими компаниями, особенно применительно к тем работникам, у которых дотируют материальные потребности.
Теория мотивации В. Врума предлагает рассматривать мотивацию как процесс управления выбором. Состояние мотивации -- естественное и постоянное состояние работника и человека вообще. Человек всегда, так или иначе, мотивирован и делает выбор между альтернативными формами поведения. Этот выбор зависит от трех переменных: валентности, т.е. меры привлекательности, ценности цели; инструментальное, т. е. оцениваемой работником вероятность достижения цели; ожидания, т.е. субъективной вероятности того, что действие ведет к достижению промежуточного результата.
Теория В. Врума опирается на математическое обоснование и эмпирические исследования. Несмотря на достаточную сложность, имеет как теоретическую, так и практическую значимость. В частности, из нее вытекает ряд практических рекомендаций, которые полезно учитывать менеджерам.
Производительность труда у сотрудника будет выше, когда он будет осознавать высокую вероятность того, что его личные усилия ведут к общим высоким трудовым достижениям, а те, в свою очередь, будут способствовать удовлетворению его личных целей, имеющих для него высокую индивидуальную значимость.
Необходимо систематически осуществлять сравнение потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми от организации побуждать сотрудников точно формулировать свои потребности здания и учитывать их при разработке программ мотивации и при поведении итогов работы.
Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за вознаграждения. Такая помощь повышает их трудовые усилия.
Потребности и ожидания различных работников неодинаковы, поэтому мотивационное воздействие руководителя возрастает в том случае, если он хорошо знает приоритетные ценности своих подчиненных и учитывает их при определении вознаграждения.
Таким образом, главная ценность теории ожиданий В. Врума состоит в доказательстве того, что в процессе формирования мотивом работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты, а также вероятность достижения этих целей. Вот почему недостаточно предложить сотрудникам сильные стимулы, важно еще указать им средства и возможности для достижения целей.
Одной из лучших процессуальных теорий признана комплексная модель Портера -- Лоулера, говорящая о том, что внутреннее и внешнее вознаграждения влияют на связь затраченных усилий (через способности, характер и осознание своей роли) с результатами работы. Вознаграждение при этом изучается с двух позиций: его ценности для данного работника и вероятности его прямого воздействия на усилия. Ощущение справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности им и оценке его значимости. Успешная мотивация, следовательно, предполагает:
- прямую зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, способностей и характерных особенностей работника, а также от осознания им своей роли в процессе труда;
- прямую зависимость затраченных усилий от ценности и справедливости вознаграждения;
- необходимость сочетания внутреннего и внешнего вознаграждений для наиболее полного удовлетворения потребностей работника.
Успешная мотивация исходит также из того, что результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот.
Теории мотивации в российской науке. Большой интерес для изучения мотивации представляет опыт русской школы психологов во главе с крупнейшим психологом Л.С. Выготским. В исследовании «Учение об эмоциях» он сделал ряд интересных выводов.
1. В психике человека присутствуют два параллельных уровня развития -- низший и высший, которые обусловливают присутствие и развитие низших и высших потребностей параллельно и самостоятельно, причем механизмы их удовлетворения функционируют в т же режиме: параллельно и самостоятельно. Вот почему удовлетвори потребности одного уровня средствами другого уровня невозможно, хотя в рамках одного уровня определенная взаимозаменяемость присутствует. Потребности низшего уровня первичны, причем по своей природе физиологичны. Формы их удовлетворения напрямую связаны с материальным стимулированием. Высшие потребности социальны в плане их формирования и духовны в плане их ощущения индивидом. Они удовлетворяются лишь посредством использования высших психических функций человека, и прежде всего творческой трудовой деятельности.
2. Под трудовой деятельностью подразумевается только творческая деятельность, связанная с реализацией сложных и многоплановых задач, в которой полностью самовыражается личность. Применяемая стимулирования трудовой деятельности методика двойной мотивации предполагает материальное стимулирование на уровне, необходимом для удовлетворения низших потребностей, а социальное и духовное стимулирование -- на уровне возрастающих высших потребностей работника.
Учение Л.С. Выготского было развито его учениками А.Н. Леонтьевым и Б.Ф. Ломовым. В исследованиях ученых А.Г. Ядова, А.Г. Здравомыслова, В.П. Рожина, Л.С. Бляхмана, Н.Ф. Наумовой, И.Ф. Беловой и др. рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности, дается типология индивидов.
Тип мотивации -- это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей, их типологий может быть множество. Основные типы мотивации сотрудников: с ориентацией преимущественно на содержательность и общественную значимость труда; с ориентацией преимущественно на оплату труда и другие нетрудовые ценности; работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.
Основная масса сотрудников (не менее 80%) в настоящее время относится ко второму типу мотивации: мотивационное ядро основано на высокой в их понимании заработной плате [6, с. 3].
Денежная мотивация - это наиболее важный и сильный стимул, но далеко не самый единственный, а в некоторых случаях и не самый главный. Руководство может платить сотруднику хорошие деньги, но никак не мотивировать и не подводить работника к мысли, что нужно развивать себя и пытаться подходить к своей работе более усерднее и в различных ситуациях - творчески. В таком случае, есть риск, где сотрудник встречается с демотивацией. В идеале - сотрудник должен быть квалифицированным и достаточно мотивированным.
Так же сотрудник может решительно покинуть компанию. Ведь встречаются случаи, когда заработная плата и социальные пакеты у работника находятся на высоком уровне, но сотрудник всё-таки уходит в другую компанию. Встает вопрос: почему сотрудник при хорошем материальном стимулировании ушел? Ответ на этот вопрос даст теория мотивации американского психолога Абрахама Маслоу [10]. Ученый выделил у людей потребности низшие (насыщаемые): еда, кров, безопасность, и высшие (ненасыщаемые): потребность в общении с людьми, в признании и самореализации (самоактуализации).
Чтобы избежать сценариев, где сотрудник приходит к состоянию демотивации или и вовсе покидает компанию, хороший руководитель воспользуется нематериальной мотивацией, что также поможет сократить денежные ресурсы компании. В чем состоит суть нематериальной мотивации? Валерий Поляков, вице-президент Ассоциации консультантов по персоналу (АККПП), генеральный директор компании «Гласфорд Интернейшнл» обозначает два различающихся понятия:
1) «Совокупность управленческих действий, направленных на персонал компании и имеющих целью заинтересовать сотрудников в эффективной работе и привязать персонал к компании - мотивация».
2) «Совокупность потребностей сотрудника, удовлетворения которых он ожидает от работы компании, руководителей и окружающей среды на работе - мотивация» [11].
Важно понимать, что нематериальная мотивация не может быть единой системой для всех компаний, предприятий и вообще любой структуры, где задействованы человеческие ресурсы. Руководители создают свою программу нематериальной мотивации, опираясь на особенности бизнеса, стратегической цели и корпоративной культуры, присущие каждой компании. Однако польза от программы будет значительно выше, если при разработке будут учтены пять правил [12].
Огромную роль в построении мотивации играет руководитель. Роль начальства отчетливо прослеживается в компаниях с разветвленной структурой в различных региональных подразделениях, где примерно на равных условиях и с одинаковыми ресурсами трудятся работники, но показывают разные итоги, одни показывают высокие результаты, другие же - работают хуже и имеют проблемы с персоналом. В большинстве случаев вывод один: дело в том, кто руководит.
Каковы основные признаки эффективного руководителя? Как правило, он: понимает своих сотрудников; правильно распределяет обязанности; правильно планирует и выдает задания; владеет правильными приемами одобрения и поощрения; владеет правильными приемами критики и наказания; справедливо распределяет вознаграждения; опирается на авторитетные в коллективе фигуры и пользуется их поддержкой; формирует правильную корпоративную культуру и нормы поведения в коллективе; ценит своих сотрудников и заботится о них.
Зная и понимая своих подчиненных, руководитель хорошо представляет их индивидуальные потребности (мотивацию) и индивидуальную иерархию таких потребностей. Используя их как основу, он находит правильные средства для нематериальной мотивации сотрудников. Хороший руководитель знает каждого своего подчиненного. Благодаря этому он эффективно мотивирует работников, применяя самые разные инструменты нематериальной мотивации. Иными словами, в своей повседневной работе с сотрудниками он постоянно осуществляет мотивацию без затрат [13].