Статья: Мотивация руководителей сферы государственного управления к эффективной деятельности: мифы и реальность

При построении группового «мотивационного профиля» рассчитывалось процентное соотношение соответствующих мотивов, расставленных респондентами с первого по пятое место. Мотивам присваивались весовые коэффициенты в зависимости от того места, на которое их ставили респонденты: 0,35 - за первое место, 0,25 - за второе, 0,2 - за третье, 0,15 - за четвертое, 0,05 - за пятое. Это правило позволило привести общую оценку по каждому отдельному мотивационному фактору к 1,0. Таким образом, общий вес мотивационного фактора рассчитывался с учетом установленных весовых коэффициентов и числа респондентов (рассчитанного в процентах), выбравших данный мотив и расположивших его на том или ином месте с точки зрения значимости. Предполагалось, что общий вес всех 26 мотивационных факторов составляет сумму, равную 100%, а примененное правило расчета позволило определить относительный вес каждого из факторов в структуре «групповой мотивации». Кроме того, по результатам анкетирования, все факторы распределялись в зависимости от степени их приоритетности для участников по четырем квартилям.

Мотивация руководителей-госслужащих к эффективной деятельности

На первом этапе предполагалось соотнести между собой факторы удовлетворенности и мотивации. При этом подтвердилась гипотеза о том, что уровень трудовой мотивации работников (желание работать для достижения целей организации) зависит от одних факторов, а их удовлетворенность - от других. Так, на примере группы руководителей, являвшихся государственными гражданскими служащими (N=131), выяснилось, что к факторам, в наибольшей степени мотивирующих к эффективной деятельности, то есть попавших в первый квартиль, можно отнести следующие параметры: «возможность получать конкретный результат», «возможность влиять на развитие организации (региона, страны)», «возможность участия в интересных проектах, внедрении изменений», «возможность собственного профессионального роста и развития», «достойный уровень оплаты труда», «возможность реализовать свои идеи» (рисунок 2).

Рисунок 2. Факторы, оказывающие наибольшее влияние на мотивацию руководителей-госслужащих к эффективной деятельности («факторы 1-го квартиля»)

Figure 2. Factors that have the greatest impact on the motivation of managers-civil servants to effective activity ('factors of the 1st quartile')

Рисунок 3. Факторы, оказывающие наименьшее влияние на мотивацию руководителей-госслужащих к эффективной деятельности («факторы 4-го квартиля»)

Figure 3. Factors that have the least impact on the motivation of managers-civil servants to effective activity ('factors of the 4th quartile')

В совокупности эти факторы обеспечивают до 54,2% мотивации руководителей-госслужащих. При этом «получение конкретных результатов деятельности» и «влияние на развитие организации (региона, страны)» являются двумя ведущими стимулами. В качестве наименее мотивирующих факторов можно выделить следующие: «творческий характер работы», «статус, значимость занимаемой должности», «престиж профессии, уважение со стороны», «надежность и стабильность условий труда», «нормальный режим работы», «возможность не делать вещи, которые могут привести к неприятностям», «наличие социальных гарантий» (рисунок 3).

Рисунок 4. Соотношение факторов мотивации и удовлетворенности в структуре мотивации руководителей-госслужащих

Figure 4. The ratio of motivation and satisfaction factors in the structure of motivation of managers-civil servants

Указанные факторы совокупно влияют на уровень мотивации руководителей на государственной службе чуть более, чем на 5%. При этом большинство показателей из группы наименьшей приоритетности можно отнести к так называемым «базовым условиям труда». Как указывалось выше, научный и практический интерес представляет соотношение факторов мотивации и удовлетворенности респондентов (рисунок 4).

Можно отметить, что большинство факторов «мотивации» и «удовлетворенности», попавших в 1-й квартиль, совпадают. Это является благоприятным условием для построения развитой, но в тоже время компактной и эффективной, системы управления мотивацией, позволяющей обеспечивать удовлетворенность руководителей на государственной службе и их заинтересованность в результатах деятельности.

Вместе с тем имеются интересные различия между факторами, формирующими высокую мотивацию к труду и высокую удовлетворенность. Так, например, «возможность реализовать свои идеи» в большей степени влияет на мотивацию, чем на удовлетворенность. При этом данный фактор вошел в верхний квартиль наиболее значимых факторов мотивации и только во второй - с точки зрения влияния на удовлетворенность. «Достойный уровень оплаты труда» в большей степени влияет на удовлетворенность, чем на мотивацию. Такой фактор, как «соответствие оплаты труда результатам, справедливость вознаграждения», напротив, в большей степени связан с мотивацией, чем с удовлетворенностью, хотя и попал во второй квартиль по обеим позициям. То же самое относится ко многим другим факторам: как при равном, так и при различающемся уровне значимости с точки зрения попадания в квартили, их важность может значительно отличаться в отношении относительного веса в структуре мотивации по параметрам удовлетворенности и эффективной деятельности.

В группе участников опроса было проведено сопоставление факторов, оказывающих влияние на мотивацию и удовлетворенность участников, с теми стимулами, которыми располагают государственные органы в отношении руководителей среднего звена. Ниже представлены наиболее сильно выраженные стимулы с точки зрения их «доступности» для участников или, другими словами, «развитости» в органах власти (рисунок 5). Оценка их «развитости» проводилась по 3-балльной шкале от 0 до 2, в зависимости от того, насколько они «присутствуют / доступны в настоящее время»: 0 - отсутствуют / не доступны; 1 - присутствуют / доступны частично; 2 - присутствуют / доступны полностью.

Группа «наименее доступных» стимулов (частично или слабо развитых на госслужбе), характер их влияния на мотивацию и удовлетворенность руководителей показан на рисунке 6.

Примеры, демонстрирующие наибольшее соответствие (как и несоответствие) существующих стимулов факторам «мотивации» и «удовлетворенности» государственных гражданских служащих-ру- ководителей, представлены в таблице 1.

Таблица 1. Соответствие стимулов факторам «мотивации» и «удовлетворенности» руководителей-госслужащих

Структура мотивации руководителей- госслужащих

Как видно из представленных данных, существуют факторы мотивации / удовлетворенности, которые наиболее значимы для руководителей-госслужащих (первый квартиль) и при этом достаточно сильно подкрепляемые соответствующими стимулами (первый или второй квартили):

• возможность получать конкретный результат;

• возможность влиять на развитие организации (региона, страны);

• возможность участия в интересных проектах, внедрении изменений;

• возможность собственного профессионального роста и развития.

Четыре перечисленных фактора выполняют главную мотивирующую функцию для руководителей на государственной службе, что позволяет обеспечивать текущую результативность, удерживать их в системе госслужбы, поддерживать необходимый уровень удовлетворенности. «Возможность участия в интересных проектах, внедрении изменений» является наиболее сильным из имеющихся актуальных стимулов (остальные попали только во второй квартиль).

С другой стороны, есть факторы, значимые с точки зрения мотивации / удовлетворенности (попавшие в первый или во второй квартили), но слабо подкрепленные соответствующими стимулами (попавшие в четвертый или в третий квартили). К сожалению, состояние обоих факторов, связанных с оплатой труда, отражают явную неэффективность, в первую очередь, действующей системы материального стимулирования на государственной службе:

• достойный уровень оплаты труда;

• соответствие оплаты труда результатам, справедливость вознаграждения.

Figure 5. The most pronounced incentives in terms of their accessibility for managers-civil servants ('incentives of the 1st quartile')

Рисунок 5. Наиболее ярко выраженные стимулы с точки зрения их доступности для руководителей-госслужащих («стимулы 1-го квартиля»)

Рисунок 6. Наименее выраженные стимулы с точки зрения их доступности для руководителей-госслужащих («стимулы 4-го квартиля»)

Figure 6. The least pronounced incentives in terms of their accessibility for civil servants ('incentives of the 4th quartile')

Рисунок 7. Сопоставление факторов мотивации между тремя группами руководителей социальной сферы

Figure 7. Comparison of motivation factors between three groups of managers in the social sphere

У руководителей на госслужбе, судя по всему, нет достаточных возможностей для «реализации своих идей», несмотря на то, что данный фактор потенциально может в значительной степени обеспечивать высокую мотивацию к эффективной деятельности. Некоторые факторы можно определить как доступные, если рассматривать их в качестве возможных стимулов (первый квартиль), но при этом они имеют небольшое значение для руководителей. Примером здесь служит «наличие социальных гарантий» или «возможность приобрести связи и интересные знакомства».

Анализ существующих особенностей мотивации определенной группы государственных служащих (в нашем случае - руководителей среднего звена) в соотношении с информацией о действующей системе стимулирования позволяет выявить как ее сильные стороны, так и слабые (актуальные направления развития).

При этом становится очевидной мифологизированность утверждений о необходимости «повышать престиж госслужбы», «усиливать социальные гарантии», «повышать стабильность условий труда» и т.д. (по крайней мере, в качестве предложений для всей системы госслужбы и всех категорий служащих).

Таблица 2. Соотношение степени выраженности (доступности) стимулов для руководителей-госслужащих и для руководителей социальной сферы

Data chart 2. The ratio of the degree of severity (availability) of incentives for managers-civil servants and managers in the social sphere