Российская академия народного хозяйства и государственной службы при президенте Российской Федерации
Мотивация руководителей сферы государственного управления к эффективной деятельности: мифы и реальность
Илья Борисович Шебураков, кандидат психологических наук, декан факультета оценки и развития управленческих кадров Высшей школы государственного управления
Российская Федерация, Москва
Аннотация
В статье анализируются особенности мотивации руководителей сферы государственного управления (включая госслужащих и руководителей социальной сферы), определяются различия между мотивацией, понимаемой как удовлетворенность факторами труда, и мотивацией как побуждением к эффективной деятельности. В большинстве исследований разница между удовлетворенностью и трудовой мотивацией не проводится, и авторы в основном рассматривают вопросы повышения удовлетворенности государственных служащих трудом либо специфические особенности их мотивации (в сравнении с другими категориями работников). В представленных материалах на основе результатов анкетного опроса 775 руководителей сферы государственного управления подробно рассмотрены факторы, влияющие на удовлетворенность и мотивацию к эффективной деятельности, разобраны механизмы управления мотивацией, в том числе с помощью применения определенных стимулов. Для построения эффективной системы управления мотивацией важны не столько сами стимулы, сколько условия их применения, что также рассматривается в представленной статье. Это позволяет сделать выводы об уровне эффективности действующей системы стимулирования как в отношении руководителей, госслужащих, так и их коллег, возглавляющих органы управления или организации социальной сферы (здравоохранения, образования и культуры).
Ключевые слова: мотивация, удовлетворенность, мотивация к эффективной деятельности, мотивация сохранения рабочего места, факторы мотивации и удовлетворенности, система стимулирования, анкетирование
Abstract
MOTIVATION OF PUBLIC ADMINISTRATION MANAGERS TO BE EFFECTIVE: MYTHS AND REALITY
ILYA B. SHEBURAKOV, Cand. Sci. (Psychology), Dean of the Faculty of evaluation and development management personnel of the Graduate school of public administration
Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration Moscow, Russian Federation
The article analyzes the features of the motivation of managers of public administration (including civil servants and managers of the social sphere), identifies the differences between motivation, understood as satisfaction with labor factors, and motivation as an incentive to effective activity. In most of the available studies the difference between satisfaction and labor motivation is not conducted, and the authors consider the issues of increasing the satisfaction of civil servants with labor, or specific features of motivation of civil servants in comparison with other categories of workers. Based on the results of the questionnaire survey of 775 managers of the public administration sphere, the presented materials analyze in detail the factors influencing satisfaction and, separately - motivation for effective activity, consider the mechanisms of motivation management, including the use of appropriate incentives. To build an effective motivation management system, it is not so much the incentives themselves that are important as the conditions for their use, which is also considered in the presented article. This allows conclusions to be drawn about the level of effectiveness of the current incentive system, both in relation to managers, civil servants, and their colleagues who are in charge of government or social organizations (health, education, and culture).
Keywords: Motivation, satisfaction, motivation for effective activity, position retention motivation, motivation and satisfaction factors, incentive system, survey method
Введение
Рассуждая о мотивации государственных служащих или руководителей сферы госуправления, мы, как правило, ориентируемся на собственные проекции. Некоторые абсолютизируют роль системы оплаты труда и денежного вознаграждения, другие же больше говорят о необходимости «моральной мотивации». Часть исследователей считает, что мотивация государственных служащих ниже, чем у сотрудников коммерческого сектора, а другие с этим не согласны. Тем не менее, корректно проведенных, качественных исследований на эту тему достаточно мало.
В 2018 году факультетом оценки и развития управленческих кадров Высшей школы государственного управления Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации в рамках государственного задания была выполнена научно-исследовательская работа на тему: «Нематериальные формы мотивации государственных гражданских служащих к эффективной и результативной профессиональной служебной деятельности». В результате анализа были сделаны выводы, построенные на выборке из 775 респондентов, включая как государственных служащих, так и других руководителей сферы госуправления (в основном представителей социальной сферы). Несмотря на наличие общего между мотивацией руководите- лей-госслужащих и других представителей системы управления, можно выделить существенные различия в особенностях их мотивации. Даже внутри социальной сферы мотивация руководителей организаций образования, здравоохранения и культуры неоднородна.
Какие же мотивы являются наиболее значимыми, а какие можно не учитывать при построении системы управления мотивацией и поведением руководителей, в том числе государственных служащих? Например, роль денег в качестве стимула мы сильно переоцениваем. Но, с другой стороны, они присутствуют в структуре мотивации практически у всех опрошенных. Очень много говорится о необходимости повышения престижа государственной службы или усиления системы социальных гарантий. Однако эмпирические данные показывают, что роль «престижа» и «соцгарантий» как факторов мотивации близка к нулю (также как и стабильности занятости). Естественно, что эти выводы нельзя распространять на всех государственных служащих (или на других руководителей сферы госуправления). Необходимо учитывать особенности выборки: в опросе участвовали руководители среднего звена - не специалисты и даже не начальники отделов, но и не руководители высшего звена.
Большую часть исследований, посвященных теме мотивации государственных служащих, можно разделить на две группы. Первая группа посвящена особенностям мотивации собственно госслужащих, в том числе в сравнении с представителями коммерческого сектора [Семенов, Апрелов, 2014. С. 2-3; Рогозин, Никулин, Ипатова и др., 2013. С. 43]. Вторая - сосредоточена на том, как можно повысить эту мотивацию. И среди зарубежных, и среди отечественных публикаций, в которых содержится описание особенностей мотивации, встречаются материалы, в которых создается позитивный образ государственного служащего, мотивированного на помощь гражданам или государству [Brewer, Selden, Facer, 2000. P. 254; Perry, 2015. P.7, Атнашев, 2017. С. 153]. При этом в отечественных работах часто встречается критическое отношение к особенностям мотивации госслужащих, выделяются такие черты, как направленность, прежде всего, на достижение собственных интересов, «коррумпированность» и даже «криминализированность» [Оболонский, 2015. С. 9; Васильева, 2010. С. 8]. Исследования, посвященные вопросам мотивации, в основном сосредоточены на предложениях о том, как повысить их удовлетворенность, привлекательности государственной службы как возможного места работы [Рогозин, Никулин, Ипатова и др., 2013. С. 45].
В обеих группах исследования редко имеют четкую методологическую основу с точки зрения понимания структуры мотивации, разнообразия возможных мотивов и, что наиболее важно, - методов повышения мотивации к эффективной и результативной деятельности. На наш взгляд, адекватные рассуждения на данную тему должны учитывать прикладное значение возможных предложений и ряд других моментов.
Факторы мотивации и удовлетворенности
Во-первых, следует отличать мотивацию к эффективной деятельности, в том числе готовность работать с достаточным напряжением сил, и мотивацию как удовлетворенность в процессе деятельности (как ощущение комфорта и желание сохранить рабочее место). Безусловно, истинная трудовая мотивация (определяющая стремление работать много и хорошо) и удовлетворенность от работы тесно взаимосвязаны, но не тождественны. Ранее проведенные исследования показывают, что государственные служащие (по крайней мере, уровня специалистов) в большей степени мотивированы, чем удовлетворены. Вопрос состоит в том, насколько эта мотивированность является продуктивной, ведь иногда она приводит не к результатам, а к «закрытым» поручениям.
Во-вторых, необходимо понимать мотивационный механизм. Как формируется мотивация к эффективной деятельности? Здесь взаимодействуют потребности, существующие у людей, и стимулы, которые может предоставлять (на языке бихевиоризма, «предъявлять») или не предоставлять организация. Стимулы должны передаваться не автоматически (потому, что у организации есть для этого ресурсы), а на определенных условиях. Таким условием является решение задач, поставленных организацией перед работниками. В случае успеха используются положительные стимулы: различного рода поощрения; при неудаче могут применяться наказания в виде негативных стимулов (например, выговор) или лишения позитивных (например, сокращение премиальных выплат). Когда мотивация исследуется в прикладных целях, недостаточно изучить ее одну (то есть состояние мотивацион- но-потребностной сферы работников) - необходимо также учитывать наличие соответствующих ей стимулов и условия их применения в организации.
С одной стороны, индивидуальная мотивация у людей сильно различается, с другой - мотивация респондентов, относящихся к определенной группе, всегда в чем-то схожа. Отсюда проистекают два подхода к управлению мотивацией. Первый подход - это управление индивидуальной мотивацией, которое может быть реализовано на уровне «руководитель - подчиненный». Второй состоит в построении организационной системы мотивации на уровне «организация - персонал». Во втором случае это могут быть различающиеся элементы общей системы в отношении определенных категорий сотрудников: разного возраста, находящихся на разных уровнях иерархии, с неодинаковым уровнем квалификации и т.д. Эффективность использования индивидуального подхода к мотивации подчиненных зависит от зрелости и квалификации конкретных руководителей, а организационной системы мотивации - от зрелости HR-системы и того, насколько она «настроена» на особенности конкретных работников. мотивация удовлетворенность труд
Рисунок 1. Факторы мотивации руководителей сферы государственного управления
Figure 1. Motivation factors for public sector managers
Индивидуальная мотивация и роль стимулов в организации
На уровне «руководитель - подчиненный» и «организация - персонал» для эффективного управления мотивацией необходимо понимать, на какие основные потребности или мотивы сотрудников можно опираться. Как правило, в сложной структуре трудовой мотивации любого человека можно выделить только 3-5 ключевых факторов, учет которых является важным. Аналогичным образом, при построении системы управления мотивацией в организации целесообразно выделять наиболее значимые факторы.
Мотивация бывает неоднородной. Конечно, есть специфические факторы, которые привлекают потенциальных госслужащих. Это то, чем отличаются люди, предпочитающие «работать на государство», от лиц, которые вовлекаются в негосударственный сектор. Можно утверждать, что в силу разнообразия органов государственной власти - различных федеральных министерств, служб и агентств, а также специфики региональных ведомств (также неоднородных) - они становятся привлекательными местами работы для людей с различными особенностями в мотивации. Кроме того, мотивация специалистов (исполнителей), руководителей первичного звена (начальников отделов), руководителей среднего звена (начальников управлений и департаментов) и высших руководителей также значительно различается. Но внутри этих групп, скорее всего, имеется много общих черт.
В нашем исследовании изучалась мотивация руководителей среднего звена, представляющих региональные органы государственной власти - государственных служащих, а также органы управления (в том числе и местного самоуправления) и организации сферы образования, здравоохранения и культуры. На основе теоретического анализа, обобщения результатов различных исследований и интервью с руководителями были выделены 26 основных факторов мотивации, распределенные на пять групп (рисунок 1). Каждый из указанных выше факторов может, с одной стороны, соответствовать определенной потребности или мотиву, а с другой - для них могут быть подобраны соответствующие стимулы.
Как указывалось выше, всего в исследовании приняло участие 775 руководителей сферы государственного управления, из которых 131 человек является государственным служащим (из 51 региона), 644 - руководителями органов управления и организаций социальной сферы из 17 регионов. Из числа руководителей соцсферы 176 респондентов представляли сферу здравоохранения, 334 - культуры и 134 - образования. Возраст опрошенных составил от 29 до 55 лет.
Результаты анкетирования государственных служащих обрабатывались и анализировались отдельно от результатов руководителей социальной сферы, так как последнюю группу составляли не столько государственные или муниципальные служащие (представители отраслевых органов управления), сколько руководители образовательных организаций, организаций здравоохранения и культуры (директора учреждений, главные врачи и т.п.).
В ходе анкетного опроса участники должны были выбрать из предложенных 26 факторов мотивации максимум пять, оказывающих наибольшее влияние, с одной стороны, на их эффективность, с другой - на удовлетворенность; затем требовалось ранжировать их в зависимости от степени такого влияния. Эти же факторы оценивались с точки зрения наличия в организациях соответствующих им стимулов. Здесь следует оговориться, что формулировки конкретных потребностей, мотивов и соответствующих им стимулов не должны быть одинаковыми. Однако мы намеренно оставили одни и те же формулировки в отношении факторов мотивации и удовлетворенности (и самих возможных стимулов), для того чтобы не затруднять восприятие анкеты респондентами.
В процессе обработки анкетных данных было важным определить количество факторов мотивации, выделенных респондентами в первую, во вторую, в третью, в четвертую и в пятую очереди. При этом предполагалось, что обычно в структуре трудовой мотивации работника в тот или иной (часто достаточно длительный) период времени ведущими могут выступать от трех до пяти мотивов. Остальные же мотивы для конкретного человека являются менее значимыми и слабо влияют на его рабочее поведение. Соответственно, степень значимости мотива зависела от того, на каком месте его располагал респондент.