.2 Управление ценностями
Управление ценностями предполагает решение трех взаимосвязанных проблем:
. Достижение полной ясности относительно ключевых факторов успеха организации.
. Вычленение общих ценностей организации, достижение их полного понимания и признания работниками.
. Достижение согласия и ясности относительно того, что каждый работник должен делать изо дня в день для успешной работы.
Управление ценностями компании осуществляется «сверху». То есть это задача топ-менеджеров, главного руководства, и лиц, приближенных к нему. Задачи менеджмента по управлению ценностями:
. Выделение стратегически значимых ценностей подразделений и отдельных работников, последующая интеграция этих ценностей в культуру организации.
. Культивирование ценностей, соответствующих стратегии организации, посредством планомерной политики управления человеческими ресурсами.
. Изменение ценностей, которые служат барьером эффективной деятельности организации.
К основными принципами определения общих ценностей можно отнести:
конкретность;
здравый смысл и достаточность.
Если организационные ценности сформулированы неконкретно, то, как правило, они не будут «работать» на цели менеджмента. Например, многие компании декларируют такие ценности, как «наши люди - наша ценность», «клиенты - наша ценность», «мы ценим наш бизнес» и так далее. Такие формулировки воспринимаются большинством людей как формальные и чисто декларативные. Надо сформулировать ценности так, чтобы каждый мог понять, что или кого эта организация ценит и почему; что в данной компании оберегается и поддерживается. Так, недостаточно отметить, что персонал является ценностью организации. Для того чтобы эта ценность «заработала» на повышение эффективности организационной деятельности, менеджерам следует решить вопрос: какие именно работники ценны. Например: «Мы ценим работников, обладающих высоким профессионализмом, кто может внести весомый вклад в организацию», «Мы ценим творческих работников, проявляющих инициативу», «Мы ценим тех, кто ищет новые возможности для развития конкурентных преимуществ организации», «Наши ветераны - наша ценность».
Руководителю следует максимально конкретизировать свое видение корпоративных ценностей и ценностей организации, а также ее цели. Только ясное понимание целей организации позволяет менеджеру определить приоритетные ценности и так сформулировать их, чтобы они побуждали персонал к соответствующей активности. Например, при стремлении компании к интеграции и развитию персонала, командной работе, ценность персонала можно сформулировать так: «Мы ценим командных игроков», «Мы ценим помощь и поддержку коллегам», «Мы ценим работников, совершенствующих свое мастерство».
При ориентации на стабильность функционирования компании ценность персонала можно сформулировать так: «Мы ценим дисциплинированных и ответственных работников», «Мы ценим тех, кто демонстрирует стабильную результативность», «Мы ценим наставничество».
Если стратегической ориентацией компании является выход на новые рынки, то ценностью становятся работники-новаторы, предприниматели и те, кто обладает уникальной, высокотехнологичной компетентностью.
Ориентация на снижение издержек и расширение доли рынка - значит, актуальными становятся работники, обладающие чертами стратегического видения, целеустремленностью и результативностью.
Таким образом, видение развития фирмы определяет фокус менеджмента на те ценности, которые имеют значение для успеха именно в этой компании и позволяют минимизировать деструктивное влияние противоположных ценностей.
Однако, излишнее внимание к культивации определенных ценностей может привести к появлению серьезных проблем. Например, излишнее культивирование сплоченности и развития персонала может привести не только к формированию дружного коллектива, но и к падению дисциплины, развитию вседозволенности, отсутствию стремления к упорному труду. Излишнее культивирование порядка может привести к появлению бесполезных правил, потери скорости реакции на изменения рынков.
Излишнее культивирование свободы творчества и предпринимательства может привести к росту безрассудства и утрате приоритетов. Излишнее культивирование стремления побеждать приводит к износу ресурсов (включая человеческие), падению мотивации и развитию цинизма.
Влияние менеджмента на ценности компании определяется совокупностью взаимосвязанных факторов. Во-первых, важным условием влияния на общие ценности является то, на что фокусируют внимание менеджеры, и что они игнорируют, а именно, поступки, переживания, суждения подчиненных. Во-вторых, существенным фактором влияния менеджмента на ценности компании являются действующие процедуры оценки персонала (поведения, вклада) и измерение результативности организационной деятельности. В-третьих, фактором культивирования определенных ценностей компании являются реакции менеджмента на нештатные ситуации и критические инциденты. В целом кадровая политика менеджмента обусловливает определенный стиль управления персоналом, методы внутренней коммуникации, подходы и критерии поощрения и наказания, а также найма, отбора и продвижения персонала, которые в свою очередь приводят к формированию соответствующих ценностей, действующих в данной компании.
Среди методов и приемов воздействия на ценности компании и отдельных работников можно назвать несколько наиболее эффективных:
. Метод морализирования представляет собой разъяснение того, что есть «хорошо» и «плохо». Эффективность использования этого метода напрямую зависит от возможности ссылок на действующие авторитеты для подкрепления слов. Категории «плохое» и «хорошее» относительны, что хорошо для одной компании, человека и условий, то плохо для других компаний, людей и условий. Поэтому профессионализм управления ценностями непосредственно определяется способностями менеджеров деликатно напоминать персоналу о моральных устоях своей компании и разъяснять действующие в ней правила и нормы.
. Одним из наиболее эффективных методов управления ценностями является личный пример менеджера. Именно поэтому многие компании-лидеры культивируют ценность личного примера менеджера. На практике действие данного метода сводится к последовательности менеджмента, соответствия слов и поступков менеджеров. Личный пример менеджера будет более действенным, если политика менеджмента исключает действие двойных стандартов в отношении круга «неприкасаемых».
. Культивирование доброжелательной социально-психологической атмосферы в компании, основанной на толерантности к инакомыслию и различиям работников (социокультурным, физическим, гендерным, расовым и др.), способствует утверждению общечеловеческих ценностей, которые не противоречат успешной деятельности компании в современных условиях. При этом следует принять во внимание успешный опыт управления ценностями ряда западных компаний, которые принципиально отказываются от давления и излишней регламентации поведения персонала.
. Методы совершенствования внутренней коммуникации одновременно способствуют совершенствованию возможностей управления ценностями компании. Расширение возможностей диалоговых отношений между руководством и персоналом, совершенствование обратной связи позволяют управляющему звену прояснять личностные ценности работников и пропагандировать ценности компании. Демократические процедуры обмена информацией в компании также способствуют выявлению альтернативных ценностей, приемлемых в контексте целей и условий функционирования компании.
Отсутствие внимания руководства к проблеме ценностей закономерно приводит к последствиям, ограничивающим конкурентные возможности компании, а именно:
· Декларируемые менеджментом ценности не находят достойного подтверждения в деловых и межличностных отношениях внутри компании, деятельности по реализации стратегии. Менеджер теряет инициативу в использовании потенциала общих ценностей, которую могут перехватить неформальные лидеры, деструктивно настроенные в отношении целей и политики менеджмента. При этом влияние менеджеров будет снижаться.
· Работники не имеют ясного представления относительно основных критериев оценки своей деятельности. Это отражается на степени удовлетворенности персонала условиями труда и его стимулирования, приводит к развитию завышенных ожиданий и разочарованиям.
· Менеджеры среднего и линейного звена дезориентированы относительно поощряемых и не поощряемых руководством моделей поведения, что закономерно приводит к попыткам внедрения на своем уровне управления системы оценок, основанных на индивидуальных культурных ценностях. Это приводит к развитию противоречий в политике менеджмента и конфликтам между руководством и неформальными лидерами.
· Отсутствие единства в понимании ценностей компании приводит к усилению индивидуалистических мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют организационным интересам. Развитие этой тенденции закономерно ведет к падению авторитета руководства и иррациональному использованию человеческого потенциала.
Подводя итог, остается добавить лишь то, что знание этого необходимо для каждого руководящего лица. Сильная организация характеризуется не только крепкой структурой, но и ясной идеологией. Корпоративные ценности есть основа организационного характера, который является основой бренда и стратегии коммуникации с клиентами. Характер позволяет выжить в конкурентной борьбе и победить. На мой взгляд, менеджмент по ценностям должен быть включен в образовательную программу высшими учебными заведениями, должен освещаться на всех курсах и тренингах по управлению, должен культивироваться государством. Ведь, по большому счету, он влияет не только на успех предпринимательства, но и на культуру всего общества.
Заключение
Предпринимательство является стержнем любой социально-экономической системы, основанной на началах частной собственности и конкуренции. Основным субъектом культуры предпринимательства выступает предприниматель. Он принимает участие во всех стадиях процесса производства, и доводит созданный товар до конечного потребителя, связывая таким образом социально-экономическую жизнь общества в единое целое. А это значит, что на нем лежит огромная ответственность и за компанию, и за всех сотрудников, участвующих в процессе создания материальных благ или услуг, и за удовлетворенность потребителя. Ценностные ориентиры оказывают серьезное влияние на каждого. И как мы рассмотрели в данной работе, без ориентации на ценности успех компании не имеет шансов быть продолжительным. Как в одной из своих книг сказал богатейший человек и очень успешный предприниматель, Роберт Кайосаки, «Служите обществу, служите потребителю». Это та опорная точка, из которой должны вытекать все остальные ценности любого руководителя. И, я надеюсь, что такого руководства будет становиться все больше. Это повлечет за собой изменения в статистике удовлетворенностью своим рабочим местом у персонала среднего звена, а значит, и удовлетворенностью жизнью. Влияние ценностей намного масштабнее, чем просто успех одной фирмы.
Это успех целого общества, в котором мы живем.
Список используемой литературы
1. Джим Коллинз, Джерри Поррас . Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. - 1994
. Лапин Н.И. Социальные ценности и реформы в кризисной России. - 1993
. К. Боумен. Основы стратегического менеджмента. - 1997
. М. Рокич. Природа человеческих ценностей. - 1973
5. Johnson G., Scholes K., Whittington R. Exploring Corporate Strategy. Financial Times. - 2007
6. Абдурагимова Х. А.Структура и классификация ценностей - 2008
. Ландау О. Стратегический план маркетинга. - 2010
. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. - 2003